If a change program is not working,

If a change program is not working, then it is consuming financial and human resources for no purpose. Circumstances can exist in which a change program causes a business to perform worse. A study of benchmarking total quality management (TQM) in the United States found it worked best in firms already performing well, had no effect on mid-level firms and had a deleterious effect on poor performing firms.4 Managers need hard evidence of the impact of their change program. It is possible that the change intervention, with some rectification, can be made to work better for the overall good of the business. Managers need to measure, recognise and act on the differ¬ence between an effective change intervention and an ineffective one.
The objective of this chapter is to introduce a range of approaches to both the measurement of change and the evaluation of change interventions. We look first at how conventional measures, strategy-driven measures and benchmarking can be used to measure change. Second, we cover a number of approaches to the measurement and evaluation of change interventions. We review the causality problem outlined above.
Then we look at some existing and proposed tools used by management to evaluate change interventions; TQM analytical tools, the human resources (HR) scorecard and action research. In this chapter, we refer to the Norske Skog Boyer mill case (end- of-book case 3, page 383), which is about an Australian operation that illustrates several of these approaches (notably, strategy-driven measurement and benchmarking).

Measures of change
Here, we look at three ways in which managers can quantify change. Most common are financial indicators of performance. In most cases, measures of financial performance look backwards, linking the present to the past. Second are strategy-driven measures. These measures may be non-financial (for example, quantifying customer satisfaction or safety performance) and may look forwards, evaluating present performance in relation to future targets. Third are benchmarks, which measure the changing gap between an organisation’s performance and world best practice.

Conventional financial measures
In the past, managers have assessed change mainly by examining financial indicators of performance. Dollar-based indicators or ratios are the basic building block or standard from which measures of business activity or performance are derived. Such financial measures can be used to. evaluate whether an organisation is benefiting from change. Before describing some common financial indicators of change, we need to make three cautionary points.
first, long-term financial data are needed to measure and evaluate change, not just a comparison of the current and preceding years. Analysis of trends over three to five years reduces the influence of atypical events. Current results also may be a poor indicator of the future because they still carry the legacy of past successes in innovation or investment that are running down, or the effects of data manipulation by management. Conversely, current results may fail to indicate that current investments or change initiatives are about to bear fruit.
Second, financial measures will not help the analyst distinguish performance results arising from an effective change program from those caused by changes in the state of the economy, the industry environment or the quality of organisational strategy. They reveal what is happening, but not necessarily why it is happening.
Third, to understand the processes behind particular financial results, analysts today frequently look at techniques to integrate non-financial measures of 'activities’ or ‘processes’ with measures of financial performance. Sole reliance on financial measures is often thought to be inadequate. Examples of non-financial measures include both simple quantity data relating to numbers of product faults, safety incidents and the like, and attitudinal data on customer satisfaction and employee attitudes, for example.
Despite these cautions, financial measures remain vital when assessing how an organisation is changing. Included in the list below are ways of measuring financial or economic performance that can be used to evaluate change. For simplicity, we have excluded several commonly used financial ratios (including asset use, liquidity and capital structure ratios), which relate more to capital market behaviour than to operational performance. You should be aware, however, that a complete assessment of change cannot occur without incorporating measures of the efficient use of capital. The following are financial measures of change.
• Share price performance. Shareholders must receive a reasonable return on invest¬ment, so they are stakeholders in successful change. Share price performance is one measure relevant to them. Frequently, this financial measure is assessed by com¬parison with trends in share prices for other firms listed on a particular exchange. This measure is not applicable to all organisations. It can be used only for listed firms, which make up a minority of all businesses. Further, it mainly indicates expec¬tations of future performance in earnings and dividends, and is a very indirect measure of the past record of change.
• Market share. Customers too are stakeholders in successful change. One way of meas¬uring their response to organisation change is whether that business’s market share is growing or declining. This element is not always easy to measure. Reliable data on some markets may not be available. Further, multiproduct businesses may find per¬formance varies across their portfolio of markets. Also, better measures of customer response other than market share may be possible. Surveys of customer satisfaction, for example, often give more direct and relevant information about customer reactions to organisational change. Such surveys can identify varying degrees of satisfaction among different groups of customers. They also can discriminate among attitudes to different factors in customer value such as cost, quality and timely delivery.
• Overall performance measures. These financial measures include return on equity (profit after tax divided by shareholder’s funds); return on total assets (earnings before interest and tax divided by total assets); and sales growth (current year’s sales divided by previous year’s sales). Return on equity is the most widely used ratio, showing overall performance.1 In recent years, many firms have adopted economic value added as a financial metric in which net accounting income is adjusted to remove a capital charge. Businesses that cannot cover their risk-adjusted cost of capital are deemed to ‘destroy shareholder value’ as opposed to ‘creating shareholder value’.6 For the purpose of evaluating organisational change, these ratios must be plotted over several years.
• Profitability measures. These ratios include net profit/sales (opening profit before tax divided by sales); profit after tax/sales; and expenses/sales. The first two profit/sales ratios may be published, but often are a poor indicator of management quality. Con¬versely, changes in expenses/sales ratios over time may be a good indicator of the effective management of change, but such data (although collected internally) may not be released externally. Like overall performance measures, profitability needs to be assessed by the trend over time.
• Cash flow. This financial measure is an absolute figure trended over time, rather than a ratio. Ability to generate improved cash flow is an important indicator of good management performance, but data need to be treated cautiously to allow for abnormal borrowings for investment.
• Internal targets or budgets. Unlike the measures outlined above, this financial measure can be used to evaluate change at the devolved level of a department or work section within an organisation. If budgets are set appropriately to incorporate expected inputs and outputs of the change program, then meeting those targets can be a useful indicator of performance.
One difficulty with the financial measures of performance outlined above is that they may not agree. Performance according to different measures can diverge if those measures reflect the separate needs of various stakeholders such as the organisation’s shareholders and customers. One example is when increasing market share (and customer satisfaction) requires lower prices, which reduce profitability and return on equity (and shareholder satisfaction). The inclusion of employees and suppliers as other stakeholder groups can exacerbate such tensions, although conventional accounting performance measures do not test for their satisfaction. How can an holistic assessment of performance be achieved, integrating the different available measures into a single coherent picture? One solution is to link performance measures to clearly defined strategic goals.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แล้วถ้าเปลี่ยนโปรแกรมไม่ทำงาน มันจะใช้ทรัพยากรทางการเงิน และบุคคลไม่ประสงค์ สถานการณ์ที่สามารถมีโปรแกรมเปลี่ยนแปลงทำให้ธุรกิจดำเนินการแย่ลง การศึกษาการแข่งขันจัดการคุณภาพรวม (TQM) ในสหรัฐอเมริกาพบมันทำงานดีที่สุดในบริษัทแล้วทำดี มีไม่มีผลต่อบริษัทระดับกลาง และมีผลร้ายในดีประสิทธิภาพ firms.4 ผู้จัดการต้องหนักหลักฐานผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม เป็นไปได้ว่า สามารถทำการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลง มีกำหนดบาง ทำงานดีโดยรวมของธุรกิจดีขึ้น ผู้บริหารจำเป็นต้องวัด รู้ และดำเนินการกับ differ¬ence ระหว่างการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพและเป็นส่วนหนึ่งของผลวัตถุประสงค์ของบทนี้จะแนะนำมีวิธีการวัดการเปลี่ยนแปลงและการประเมินงานวิจัยการเปลี่ยนแปลง เราดูครั้งแรกที่วัดวิธีธรรมดา ขับเคลื่อนกลยุทธ์มาตรการ และการแข่งขันสามารถใช้วัดการเปลี่ยนแปลง สอง เราครอบคลุมจำนวนวิธีในการวัดและประเมินผลของงานวิจัยการเปลี่ยนแปลง เราทบทวนปัญหา causality อธิบายไว้ข้างต้นดูบางอยู่ แล้วเสนอเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินการจัดการเปลี่ยนแปลงงานวิจัย เครื่องมือวิเคราะห์ทาง TQM ดัชนีชี้วัดทรัพยากรมนุษย์ (HR) และการดำเนินการวิจัย ในบทนี้ เราอ้างอิงถึง Norske Skog Boyer มิลล์กรณี (กรณีจบจอง 3 หน้า 383), ซึ่งเกี่ยวกับการดำเนินงานที่ออสเตรเลียที่แสดงหลายวิธีเหล่านี้ (ยวด ขับเคลื่อนกลยุทธ์การประเมินและการแข่งขัน)มาตรการของการเปลี่ยนแปลงที่นี่ เราดูที่สามวิธีที่ผู้จัดการสามารถกำหนดปริมาณการเปลี่ยนแปลง พบมากที่สุดเป็นตัวชี้วัดทางการเงินประสิทธิภาพ ในกรณีส่วนใหญ่ วัดผลดูย้อนหลัง การเชื่อมโยงปัจจุบันกับอดีต ประการที่สอง เป็นมาตรการขับเคลื่อนกลยุทธ์ มาตรการเหล่านี้อาจไม่ใช่ทางการเงิน (เช่น quantifying ประสิทธิภาพความพึงพอใจหรือความปลอดภัยของลูกค้า) และอาจมองข้าง ประเมินประสิทธิภาพปัจจุบันเกี่ยวกับเป้าหมายในอนาคต 3 มีเกณฑ์มาตรฐาน การวัดการเปลี่ยนแปลงช่องว่างของระหว่างองค์กรมีประสิทธิภาพและดีที่สุดของโลกมาตรการทางการเงินทั่วไปในอดีต จัดการได้ประเมินการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ โดยการตรวจสอบการเงินตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน ตัวบ่งชี้ตามดอลลาร์หรืออัตราส่วนได้บล็อกอาคารพื้นฐานหรือมาตรฐานจากธุรกิจซึ่งวัดประสิทธิภาพการทำงานหรือกิจกรรมได้รับ มาตรการทางการเงินดังกล่าวสามารถใช้ ประเมินว่าองค์การเป็นเกียรติยศจากการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะอธิบายบางตัวชี้วัดทางการเงินทั่วไปของการเปลี่ยนแปลง เราจำเป็นต้องให้คะแนนสาม cautionaryข้อมูลทางการเงินครั้งแรก ระยะยาวจะต้องวัด และประเมินการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้เป็นเพียงการเปรียบเทียบของปีปัจจุบัน และก่อนหน้านี้ วิเคราะห์แนวโน้มสามถึงห้าปีลดอิทธิพลของกิจกรรมพิเศษ ผลลัพธ์ปัจจุบันยังได้ตัวบ่งชี้ที่ดีในอนาคต เพราะพวกเขายังคงถือมรดกของความสำเร็จที่ผ่านมาในนวัตกรรม หรือการลงทุนที่ใช้ลง หรือผลของการจัดการข้อมูล โดยการจัดการ ในทางกลับกัน ผลลัพธ์ปัจจุบันอาจไม่สามารถบ่งชี้การลงทุนปัจจุบันหรือริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่จะ เกิดผลมาตรการที่สอง การเงินจะช่วยให้นักวิเคราะห์แยกแยะประสิทธิภาพผลลัพธ์ที่เกิดจากโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพในการเปลี่ยนแปลงจากปัญหาที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในสถานะของเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อมอุตสาหกรรมหรือคุณภาพของกลยุทธ์ organisational พวกเขาเปิดเผยสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่จำเป็นทำไมมันเกิดขึ้นที่สาม เข้าใจกระบวนหลังเฉพาะผล นักวิเคราะห์วันนี้มักดูเทคนิคการรวมวัดการ 'กิจกรรม' หรือ 'กระบวนการ' กับมาตรการทางการเงินประสิทธิภาพ มักจะมีคิดพึ่งพามาตรการทางการเงินแต่เพียงผู้เดียวจะไม่เพียงพอ ตัวอย่างของมาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินรวมทั้งข้อมูลเรื่องปริมาณที่เกี่ยวข้องกับหมายเลขข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ ปัญหาด้านความปลอดภัย และข้อมูลลูกค้าความพึงพอใจและพนักงานทัศนคติ เช่น และ attitudinal เช่นข้อควรระวังเหล่านี้ แม้มีมาตรการทางการเงินครั้งสำคัญเมื่อประเมินว่ามีการเปลี่ยนแปลงองค์การ รวมอยู่ในรายการด้านล่างเป็นวิธีการวัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ หรือทางการเงินที่สามารถใช้เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลง ราย เรามีแยกหลายใช้โดยทั่วไปการเงินอัตราส่วน (รวมถึงสินทรัพย์สภาพคล่อง ใช้ และทุนโครงสร้างอัตราส่วน), ที่เกี่ยวข้องมากกว่า พฤติกรรมตลาดทุนมากกว่าผลประกอบการ คุณควรทราบ อย่างไรก็ตาม ว่า ประเมินความสมบูรณ์ของการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเกิดขึ้น โดยไม่มีมาตรการการใช้ประสิทธิภาพของเพจ มาตรการทางการเงินของการเปลี่ยนแปลงมีดังนี้•หุ้นราคาประสิทธิภาพการ ผู้ถือหุ้นต้องได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมจาก invest¬ment เพื่อให้มีส่วนได้เสียในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ หุ้นราคาประสิทธิภาพเป็นวัดหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา บ่อย วัดทางการเงินนี้มีประเมิน โดย com¬parison กับแนวโน้มของราคาหุ้นบริษัทอื่น ๆ ที่อยู่ในการแลกเปลี่ยนโดยเฉพาะ วัดนี้ไม่สามารถใช้ได้กับทุกองค์กร มันสามารถใช้สำหรับบริษัทจดทะเบียน ที่สร้างชนกลุ่มน้อยของธุรกิจทั้งหมดเท่านั้น เพิ่มเติม มันส่วนใหญ่บ่งชี้ expec¬tations การดำเนินงานในอนาคตในกำไรและเงินปันผล และ การวัดทางอ้อมมากของเรกคอร์ดผ่านมาของการเปลี่ยนแปลง•ตลาดหุ้น ลูกค้าเสียในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จเกินไป วิธีหนึ่งของ meas¬uring ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือ ว่า ส่วนแบ่งการตลาดของธุรกิจที่กำลังเติบโต หรือลดลง องค์ประกอบนี้จะไม่ง่ายต่อการวัด ข้อมูลเชื่อถือได้ในบางตลาดอาจไม่พร้อมใช้งาน เพิ่มเติม multiproduct ธุรกิจอาจพบ per¬formance ที่แตกต่างกันไปในการลงทุนของตลาด ยัง วัดผลตอบรับลูกค้านอกเหนือจากส่วนแบ่งการตลาดที่ดีอาจเป็นไปได้ แบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า เช่น มักจะให้ข้อมูลเพิ่มเติมโดยตรง และที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับปฏิกิริยาการเปลี่ยน organisational สำรวจดังกล่าวสามารถระบุองศาที่แตกต่างของความพึงพอใจระหว่างลูกค้ากลุ่มอื่น พวกเขายังสามารถเหยียดระหว่างทัศนคติกับปัจจัยค่าลูกค้าต้นทุน คุณภาพ และส่งทันเวลา•โดยรวมวัด มาตรการทางการเงินเหล่านี้มีผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น (กำไรหลังภาษีหาร ด้วยเงินทุนของผู้ถือหุ้น); ตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (กำไรก่อนดอกเบี้ยและภาษีหาร ด้วยสินทรัพย์รวม); และเจริญเติบโตขาย (ปีปัจจุบันขายหารขายของปีก่อนหน้า) ผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นเป็นส่วนใหญ่ที่ใช้อัตราส่วน แสดง performance.1 โดยรวมในปีที่ผ่านมา หลายบริษัทได้นำเศรษฐกิจมูลค่าเพิ่มเป็นการวัดทางการเงินซึ่งมีปรับกำไรสุทธิทางบัญชีเพื่อเอาค่าทุน ธุรกิจที่ไม่สามารถครอบคลุมการปรับความเสี่ยงต้นทุนของทุน จะถือว่า 'ทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้น' จำกัด 'สร้างมูลค่าผู้ถือหุ้น' การเปลี่ยนแปลง 6 เพื่อประเมิน organisational อัตราส่วนเหล่านี้ต้องลงจุดไปหลาย ๆ ปี•กำไรจากการวัด อัตรานี้รวมราคาสุทธิกำไร/ขาย (เปิดกำไรก่อนภาษีหารขาย); กำไรหลังภาษี/ขาย และค่าใช้จ่าย/ขาย อัตราส่วนกำไรขายสองแรกอาจถูกเผยแพร่ แต่มักจะเป็นตัวบ่งชี้คุณภาพการจัดการไม่ดี Con¬versely การเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนค่าใช้จ่าย/ขายช่วงเวลาอาจเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการบริหารประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลง แต่ข้อมูลดังกล่าว (แม้ว่าจะรวบรวมภายใน) อาจไม่ถูกปล่อยออกมาภายนอก เช่นประเมินประสิทธิภาพโดยรวม ผลกำไรต้องถูกประเมิน โดยแนวโน้มเวลา•กระแสเงินสด วัดทางการเงินนี้จะเป็นรูปแบบ trended ผ่านเวลา มากกว่าอัตราการ ความสามารถในการสร้างกระแสเงินสดดีขึ้นเป็นตัวบ่งชี้สำคัญของประสิทธิภาพการจัดการที่ดี แต่ข้อมูลต้องได้รับการเดินเพื่อให้เงินกู้ยืมปกติสำหรับการลงทุน•ภายในเป้าหมายหรืองบประมาณ วัดทางการเงินนี้สามารถใช้เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงในระดับส่วนงานหรือแผนกภายในองค์การส่วนแตกต่างจากวัดอธิบายไว้ข้างต้น ถ้างบประมาณถูกตั้งค่าอย่างเหมาะสมรวมคาดอินพุตและเอาท์พุตของโปรแกรมที่เปลี่ยนแปลง การประชุมเป้าหมายเหล่านั้นแล้ว ได้ตัวบ่งชี้ประโยชน์ของประสิทธิภาพการทำงานปัญหาเดียวกับมาตรการทางการเงินประสิทธิภาพการทำงานที่อธิบายไว้ข้างต้นคือ ว่า พวกเขาอาจไม่ยอมรับ ประสิทธิภาพตามวัดต่าง ๆ สามารถ diverge ถ้ามาตรการเหล่านั้นสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการแยกของเสียต่าง ๆ เช่นผู้ถือหุ้นและลูกค้าขององค์กร ตัวอย่างหนึ่งคือเมื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด (ลูกค้า) ต้องการราคาต่ำ ซึ่งลดผลกำไร และคืนทุน (และความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น) รวมพนักงานและซัพพลายเออร์เป็นกลุ่มมาตรการอื่น ๆ สามารถทำให้รุนแรงเช่นตึงเครียด แม้ว่าไม่มีทดสอบวัดประสิทธิภาพการทำงานบัญชีทั่วไปสำหรับความพึงพอใจ วิธีสามารถการประเมินแบบองค์รวมของประสิทธิภาพการทำงานได้ รวมต่าง ๆ มีหน่วยวัดเป็น coherent ภาพเดียว วิธีการแก้ไขปัญหาจะเชื่อมโยงการวัดกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไว้อย่างชัดเจน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หากโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้ทำงานแล้วมันจะเสียทรัพยากรทางการเงินและมนุษย์ไม่มีจุดมุ่งหมาย สถานการณ์ที่สามารถอยู่ในโปรแกรมซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดธุรกิจที่จะดำเนินการที่เลวร้ายยิ่ง การศึกษาเปรียบเทียบการจัดการคุณภาพรวม (TQM) ในประเทศสหรัฐอเมริกาพบว่ามันทำงานที่ดีที่สุดใน บริษัท ที่มีประสิทธิภาพดีอยู่แล้วก็ไม่มีผลกระทบต่อ บริษัท ระดับกลางและมีผลอันตรายบนที่มีประสิทธิภาพต่ำผู้จัดการ firms.4 ต้องหลักฐานของผลกระทบ ของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา มันเป็นไปได้ว่าการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลงที่มีการแก้ไขบางอย่างที่สามารถทำให้การทำงานที่ดีกว่าสำหรับการที่ดีโดยรวมของธุรกิจ ผู้จัดการต้องวัด, การรับรู้และดำเนินการกับdiffer¬enceระหว่างการแทรกแซงเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพและได้ผลอย่างใดอย่างหนึ่ง.
วัตถุประสงค์ของบทนี้คือการแนะนำช่วงของวิธีการทั้งการวัดของการเปลี่ยนแปลงและการประเมินผลของการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลง เราดูครั้งแรกที่วิธีการมาตรการทั่วไปมาตรการกลยุทธ์การขับเคลื่อนและการเปรียบเทียบสามารถนำมาใช้ในการวัดการเปลี่ยนแปลง ประการที่สองเราครอบคลุมจำนวนของวิธีการวัดและประเมินผลของการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลง เราตรวจสอบปัญหาเวรกรรมระบุไว้ข้างต้น.
นั้นเรามาดูที่บางส่วนเครื่องมือที่มีอยู่และที่เสนอโดยฝ่ายบริหารใช้ในการประเมินการแทรกแซงการเปลี่ยนแปลง TQM เครื่องมือวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ (HR) ดัชนีชี้วัดและการวิจัยเชิงปฏิบัติการ ในบทนี้เราจะเรียก Norske Skog บอยเยอร์กรณีโรงสี (สิ้นหนังสือของคดีที่ 3, หน้า 383) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการดำเนินงานของออสเตรเลียที่แสดงให้เห็นถึงหลายวิธีการเหล่านี้ (สะดุดตาวัดกลยุทธ์การขับเคลื่อนและการเปรียบเทียบ). มาตรการ ของการเปลี่ยนแปลงที่นี่เรามองไปที่สามวิธีที่ผู้จัดการสามารถเปลี่ยนแปลงปริมาณ ที่พบมากที่สุดเป็นตัวชี้วัดทางการเงินของการปฏิบัติงาน ในกรณีส่วนใหญ่การวัดประสิทธิภาพทางการเงินมองไปข้างหลังในปัจจุบันการเชื่อมโยงไปในอดีต สองมาตรการกลยุทธ์การขับเคลื่อน มาตรการเหล่านี้อาจจะไม่ใช่ทางการเงิน (เช่นปริมาณความพึงพอใจของลูกค้าหรือประสิทธิภาพความปลอดภัย) และอาจจะมองไปข้างหน้าการประเมินผลการปฏิบัติงานอยู่ในความสัมพันธ์กับเป้าหมายในอนาคต ประการที่สามมีมาตรฐานซึ่งวัดการเปลี่ยนแปลงช่องว่างระหว่างประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและการปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก. มาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิมในอดีตที่ผ่านมาผู้บริหารได้ประเมินการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่โดยการตรวจสอบชี้วัดทางการเงินของการปฏิบัติงาน ตัวชี้วัดดอลลาร์หรืออัตราส่วนเป็นกลุ่มอาคารขั้นพื้นฐานหรือมาตรฐานจากการที่มาตรการของกิจกรรมทางธุรกิจหรือผลประกอบการจะได้มา มาตรการทางการเงินดังกล่าวสามารถนำมาใช้เพื่อ ประเมินว่าองค์กรได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะอธิบายชี้วัดทางการเงินบางอย่างที่พบบ่อยของการเปลี่ยนแปลงเราต้องทำให้สามจุดเตือน. แรกข้อมูลทางการเงินในระยะยาวที่มีความจำเป็นในการวัดและประเมินผลการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นเพียงการเปรียบเทียบของปีปัจจุบันและก่อนหน้านี้ วิเคราะห์แนวโน้มในช่วง 3-5 ปีที่ผ่านมาลดอิทธิพลของเหตุการณ์ผิดปกติ ผลการปัจจุบันก็อาจจะเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของอนาคตเพราะพวกเขายังคงดำเนินการมรดกของความสำเร็จที่ผ่านมาในการสร้างสรรค์นวัตกรรมหรือการลงทุนที่กำลังทำงานลงหรือผลกระทบของการจัดการข้อมูลโดยฝ่ายบริหาร ในทางกลับกันผลในปัจจุบันอาจล้มเหลวที่จะแสดงให้เห็นว่าการลงทุนในปัจจุบันหรือความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงกำลังจะแบกผลไม้. ประการที่สองมาตรการทางการเงินที่จะไม่ช่วยให้นักวิเคราะห์แยกแยะผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพจากผู้ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในสถานะของเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมหรือคุณภาพของกลยุทธ์ขององค์กร พวกเขาแสดงให้เห็นสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่จำเป็นว่าทำไมมันเกิดขึ้น. ประการที่สามที่จะเข้าใจกระบวนการที่อยู่เบื้องหลังผลประกอบการโดยเฉพาะอย่างยิ่งนักวิเคราะห์ในวันนี้มักมองไปที่เทคนิคที่จะบูรณาการมาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงินของกิจกรรม 'หรือ' กระบวนการ 'กับมาตรการของประสิทธิภาพทางการเงิน . แต่เพียงผู้เดียวในการพึ่งพามาตรการทางการเงินที่เป็นความคิดที่มักจะไม่เพียงพอ ตัวอย่างของมาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงินรวมทั้งข้อมูลปริมาณง่ายๆที่เกี่ยวข้องกับตัวเลขของความผิดพลาดของผลิตภัณฑ์ด้านความปลอดภัยและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเหมือนและข้อมูลทัศนคติต่อความพึงพอใจของลูกค้าและทัศนคติของพนักงานเช่น. แม้จะมีข้อควรระวังเหล่านี้ยังคงมาตรการทางการเงินที่สำคัญเมื่อมีการประเมินวิธีการที่องค์กร มีการเปลี่ยนแปลง รวมอยู่ในรายการด้านล่างนี้มีวิธีการวัดประสิทธิภาพทางการเงินหรือเศรษฐกิจที่สามารถใช้ในการประเมินการเปลี่ยนแปลง สำหรับความเรียบง่ายที่เราได้รับการยกเว้นหลายที่ใช้กันทั่วไปอัตราส่วนทางการเงิน (รวมถึงการใช้สินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องและอัตราส่วนโครงสร้างเงินทุน) ซึ่งเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมมากขึ้นในตลาดทุนกว่าผลการดำเนินงาน คุณควรทราบ แต่ที่สมบูรณ์ของการประเมินการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่ต้องใช้มาตรการมาตรการในการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของเงินทุน ต่อไปนี้เป็นมาตรการทางการเงินของการเปลี่ยนแปลง. •ประสิทธิภาพการทำงานของราคาหุ้น ผู้ถือหุ้นจะต้องได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมในinvest¬mentเพื่อให้พวกเขามีส่วนได้เสียในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ประสิทธิภาพการทำงานของราคาหุ้นเป็นหนึ่งในมาตรการที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา ที่พบบ่อย, มาตรการทางการเงินนี้จะมีการประเมินโดยcom¬parisonกับแนวโน้มของราคาหุ้น บริษัท อื่น ๆ ที่ระบุไว้ในการแลกเปลี่ยนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง วัดนี้ไม่สามารถใช้ได้กับทุกองค์กร มันสามารถนำมาใช้เฉพาะสำหรับ บริษัท จดทะเบียนที่ทำขึ้นเป็นชนกลุ่มน้อยของธุรกิจทั้งหมด นอกจากนั้นส่วนใหญ่แสดงให้เห็นexpec¬tationsผลการดำเนินงานในอนาคตผลประกอบการและเงินปันผลและเป็นตัวชี้วัดทางอ้อมของการบันทึกที่ผ่านมาของการเปลี่ยนแปลง. •ส่วนแบ่งการตลาด ลูกค้าก็เป็นผู้มีส่วนได้เสียในการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ วิธีหนึ่งในการmeas¬uringตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ว่าจะเป็นส่วนแบ่งการตลาดของธุรกิจที่มีการเติบโตที่ลดลงหรือ องค์ประกอบนี้ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายเสมอไปที่จะวัด ข้อมูลที่น่าเชื่อถือในตลาดบางอย่างอาจไม่สามารถใช้ได้ นอกจากนี้ธุรกิจ multiproduct อาจพบper¬formanceแตกต่างกันไปทั่วทั้งผลงานของตลาด นอกจากนี้ยังมีมาตรการที่ดีกว่าของการตอบสนองลูกค้าอื่น ๆ นอกเหนือจากส่วนแบ่งการตลาดอาจเป็นไปได้ การสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าเช่นมักจะให้ข้อมูลโดยตรงและมีความเกี่ยวข้องเพิ่มเติมเกี่ยวกับปฏิกิริยาของลูกค้าเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร การสำรวจดังกล่าวสามารถระบุองศาที่แตกต่างของความพึงพอใจในกลุ่มที่แตกต่างกันของลูกค้า นอกจากนี้ยังสามารถเลือกปฏิบัติระหว่างทัศนคติกับปัจจัยที่แตกต่างกันในมูลค่าของลูกค้าเช่นค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพและส่งมอบทันเวลา. •วัดผลการปฏิบัติงานโดยรวม เหล่านี้รวมถึงมาตรการทางการเงินผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น (คิดเป็นกำไรหลังหักภาษีหารด้วยเงินทุนของผู้ถือหุ้น); ผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (กำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษีหารด้วยสินทรัพย์รวม); และการเติบโตของยอดขาย (ยอดขายในปีปัจจุบันโดยแบ่งเป็นยอดขายในปีที่ผ่านมา) อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้เป็นอัตราส่วนใช้กันอย่างแพร่หลายแสดง performance.1 โดยรวมในปีที่ผ่านมาหลาย บริษัท ได้นำมูลค่าทางเศรษฐกิจเพิ่มเป็นตัวชี้วัดทางการเงินในการที่รายได้สุทธิทางบัญชีจะถูกปรับให้เอาเงินกองทุน ธุรกิจที่ไม่สามารถครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่มีความเสี่ยงของพวกเขาตั้งค่าของเงินทุนจะถือว่า 'ทำลายมูลค่าผู้ถือหุ้น' เมื่อเทียบกับ 'การสร้าง value'.6 ผู้ถือหุ้นสำหรับวัตถุประสงค์ของการประเมินการเปลี่ยนแปลงองค์กรอัตราส่วนเหล่านี้จะต้องวางแผนในช่วงหลายปี. •มาตรการในการทำกำไร เหล่านี้รวมถึงอัตราส่วนกำไรสุทธิ / ยอดขาย (เปิดกำไรก่อนภาษีหารด้วยยอดขาย); กำไรหลังภาษี / การขาย; และค่าใช้จ่ายขาย / สองคนแรกกำไร / อัตราส่วนยอดขายอาจจะเผยแพร่ แต่มักจะเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการจัดการที่มีคุณภาพ Con¬verselyการเปลี่ยนแปลงในค่าใช้จ่าย / อัตราส่วนยอดขายในช่วงเวลาอาจจะเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการจัดการที่มีประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลง แต่ข้อมูลดังกล่าว (ถึงแม้จะเก็บรวบรวมภายใน) อาจจะไม่ได้รับการปล่อยตัวจากภายนอก เช่นเดียวกับมาตรการประสิทธิภาพโดยรวมในการทำกำไรที่จะต้องมีการประเมินโดยแนวโน้มในช่วงเวลา. •กระแสเงินสด มาตรการทางการเงินนี้เป็นตัวเลขที่แน่นอนในช่วงเวลาที่มีแนวโน้มมากกว่าอัตราส่วน ความสามารถในการสร้างกระแสเงินสดที่ดีขึ้นเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของผลการดำเนินงานการจัดการที่ดี แต่ข้อมูลที่จำเป็นต้องได้รับการปฏิบัติด้วยความระมัดระวังเพื่อให้เงินกู้ยืมสำหรับการลงทุนที่ผิดปกติ. •เป้าหมายภายในหรืองบประมาณ ซึ่งแตกต่างจากมาตรการที่ระบุไว้ข้างต้นมาตรการทางการเงินนี้สามารถใช้ในการประเมินการเปลี่ยนแปลงในระดับของเงินทองส่วนแผนกหรือการทำงานภายในองค์กร หากงบประมาณที่มีการตั้งค่าที่เหมาะสมที่จะรวมปัจจัยการผลิตที่คาดและผลของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงแล้วการประชุมเป้าหมายเหล่านั้นสามารถเป็นตัวบ่งชี้ของการปฏิบัติงานที่มีประโยชน์. ความยากลำบากหนึ่งกับมาตรการทางการเงินของการปฏิบัติงานที่ระบุไว้ข้างต้นก็คือพวกเขาอาจไม่เห็นด้วย ผลการดำเนินงานตามมาตรการที่แตกต่างกันสามารถแตกต่างถ้ามาตรการเหล่านั้นสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแยกต่างๆเช่นผู้ถือหุ้นขององค์กรและลูกค้า ตัวอย่างหนึ่งคือเมื่อการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด (และความพึงพอใจของลูกค้า) ต้องมีราคาที่ต่ำกว่าซึ่งช่วยลดการทำกำไรและผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (และความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น) รวมของพนักงานและซัพพลายเออร์กับกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ที่สามารถทำให้รุนแรงความตึงเครียดดังกล่าวแม้ว่าการชุมนุมวัดประสิทธิภาพการบัญชีที่ไม่ได้ทดสอบเพื่อความพึงพอใจของพวกเขา วิธีการประเมินแบบองค์รวมของผลการดำเนินงานจะประสบความสำเร็จการบูรณาการมาตรการที่แตกต่างกันที่มีอยู่เป็นภาพที่สอดคล้องกันเดียว? ทางออกหนึ่งคือการเชื่อมโยงมาตรการประสิทธิภาพการทำงานให้ชัดเจนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ถ้าเปลี่ยนโปรแกรมไม่ทำงานครับ แล้วมันใช้ทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่มีวัตถุประสงค์ สามารถอยู่ได้ในสถานการณ์ที่เปลี่ยนโปรแกรม สาเหตุที่ธุรกิจแสดงแย่ การศึกษาเปรียบเทียบการจัดการคุณภาพโดยรวม ( TQM ) ในสหรัฐอเมริกา พบว่ามันทำงานที่ดีที่สุด ใน บริษัท แล้วแสดงดีไม่มีผลกระทบต่อ บริษัท ระดับกลาง และมีการแสดงผลคงไม่ดีบริษัท 4 ผู้จัดการต้องการหลักฐานของผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมของพวกเขา มันเป็นไปได้ที่การเปลี่ยนแปลงการแทรกแซงด้วยการแก้ไข สามารถทำงานได้ดีขึ้น สำหรับโดยรวมที่ดีของธุรกิจ ผู้จัดการต้องวัดรับรู้และแสดงที่แตกต่างระหว่าง¬ลักสูตรที่มีประสิทธิภาพเปลี่ยนการแทรกแซงและไม่ได้ผล .
วัตถุประสงค์ของบทนี้คือการแนะนำหลากหลายแนวทั้งการวัดและการประเมินผลของการเปลี่ยนแปลงหรือการเปลี่ยนแปลง . เราดูครั้งแรกที่วิธีปกติมาตรการ กลยุทธ์ขับเคลื่อนมาตรการและมาตรฐานที่สามารถใช้เพื่อวัดการเปลี่ยนแปลง ประการที่สองเราครอบคลุมจำนวนของแนวทางการวัดและประเมินผลของการเปลี่ยนแปลงโดย . เราตรวจสอบว่าปัญหาที่ระบุไว้ข้างต้น .
แล้วเราดูบางอย่างที่มีอยู่และนำเสนอเครื่องมือที่ใช้โดยการจัดการเพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงการแทรกแซง ; เครื่องมือวิเคราะห์ทาง TQM , ทรัพยากรบุคคล ( HR Scorecard ) และการวิจัยเชิงปฏิบัติการ ในบทนี้ที่เราอ้างถึง norske สก็อก Boyer โรงสีคดี ( ปลาย - กรณีหนังสือ 3 หน้า 383 ) ที่เกี่ยวกับออสเตรเลียการดําเนินงานที่แสดงให้เห็นถึงหลายวิธีเหล่านี้ ( โดยเฉพาะ กลยุทธ์ขับเคลื่อนการวัดและมาตรฐานการวัดการเปลี่ยนแปลง )


เรามาดู 3 วิธีที่ผู้จัดการสามารถหาเปลี่ยนได้ ที่พบมากที่สุดของตัวชี้วัดทางการเงินของการปฏิบัติ ในกรณีส่วนใหญ่