A study of knowledge management ena

A study of knowledge management enablers across countries

Rémy Magnier-Watanabe1, Caroline Benton1 and Dai Senoo2

1Graduate School of Business Sciences, University of Tsukuba, Tokyo, Japan
2Department of Industrial Engineering and Management, Tokyo Institute of Technology, Tokyo, Japan

Correspondence: Rémy Magnier-Watanabe, University of Tsukuba, Graduate School of Business Sciences, 3-29-1 Otsuka, Bunkyo-ku, Tokyo 112-0012 Japan. Tel: [phone]; Fax: [phone]; E-mail: [e-mail]

Received 6 November 2009; Revised 5 November 2010; Accepted 9 November 2010.
Top of page
Abstract

Knowledge has been long cited as a strategic asset and a source of competitive advantage for organizations. However, the creation of knowledge is a complex process that is influenced by several factors beyond the typical practice of knowledge management (KM). In this research, we assess the effects of leadership, Ba (shared context in motion), organizational culture, organizational control, and work style on KM defined in terms of the SECI process of socialization, externalization, combination, and internalization. On the basis of data gathered from a questionnaire survey of a Japanese pharmaceutical company and its subsidiaries in the United States, France, and China, we compare how the aforementioned organizational factors influence the processes of KM in these organizations. The results show that organizational factors affect KM practices differently in each of the targeted countries, and suggest that KM activities need to be tailored to the organizational idiosyncrasies of each local office, without betraying the global vision of the corporation.
Keywords:

organization; Japan; knowledge management; SECI; culture
Top of page
Introduction

Knowledge management (KM) has been recognized as being central to product and process innovation, executive decision making, and organizational adaptation and renewal (Earl, 2001). However, existing KM frameworks – that distinguish, for instance, knowledge from information or explicit knowledge from tacit knowledge – do not easily suggest what KM interventions or investments an organization should make. Zack (1998) cites several field studies related to the motivating factors for KM projects (Davenport et al., 1998; Leidner, 1998; Ruggles, 1998), and states that the link between KM and business strategy, although frequently mentioned, has been widely ignored in practice.

In the resource-based view of the firm, internal resources and capabilities are the main source of competitive advantage, and firms should position themselves strategically based on their unique, valuable, and inimitable resources and capabilities rather than on the external positioning of products and services derived from those capabilities (Prahalad & Hamel, 1990; Grant, 1991; Collis & Montgomery, 1995; Barney, 1996). When viewed as a dynamic organizational capability, KM can help the firm innovate to achieve congruence with the changing business environment (Teece et al., 1997; Kusunoki et al., 1998; Eisenhardt & Martin, 2000).

However, KM is a complex process and Turner & Makhija (2006) suggest that ‘any given control mechanism has the capacity to affect both the nature and flow of knowledge in a firm by the manner in which it processes particular attributes of knowledge’ (p. 213). In addition, organizational climate and organizational structure have been recognized as shaping KM (Chen & Huang, 2007). In fact, previous research has shown that the organization of the firm – such as its structure, membership, relationships, and strategy – constrain and influence the nature of KM (Magnier-Watanabe & Senoo, 2008). There has, however, been little research on how all these factors taken together affect KM, especially in the context of the global business market. This paper investigates the influence of these factors across cultures with a survey of a Japanese pharmaceutical company and its international subsidiaries.

This paper presents in section two the concepts of KM and its enabling factors. Then, section three describes our hypotheses and research model and section four reviews the quantitative analysis conducted on the data set. Section five is a discussion of the study’s findings and section six concludes this research.
Top of page
Literature review
Knowledge management

The premise of the ‘knowledge creation theory’ is the supposition that knowledge can be classified as either tacit or explicit (Polanyi, 1966). Tacit knowledge is subjective knowledge that is hard to express with language, diagrams, figures, or numbers: for example, beliefs, points of view, technical skills, and know-how are all forms of tacit knowledge. On the other hand, explicit knowledge is objective and rational and can be expressed with language, numbers, or formulas: texts, equations, technical specifications, and manuals are a few examples.

In the knowledge-creating view of the firm, the conversion process between tacit and explicit knowledge – Socialization, Externalization, Combination, and Internalization – helps synthesize subjective knowledge and values into objective and socially shared organizational knowledge (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). The knowledge-creation process starts with socialization in which the tacit knowledge of customers and competitors is acquired through the creation of a dense field of interactions. That knowledge is then externalized, or conceptualized, through dialogue into explicit knowledge to be shared within the firm. Next, the explicit knowledge, which is now in a form appropriate for diffusion throughout the organization, is combined with other existing explicit knowledge to form a more complete and practical set of knowledge. Subsequently, organizational members internalize the newly created complex set of explicit knowledge through application and action. Recent empirical studies have shown that there are various styles of managing this organizational knowledge creation process, and that although not all KM styles equally impact performance (Lee & Choi, 2003; Chuang, 2004), both explicit and tacit knowledge should be managed simultaneously toward achieving greater results (Jordan & Jones, 1997). In a survey of Japanese small and medium manufacturing enterprises, Riera et al. (2009) have found that a balance of SECI modes correlated with higher levels of financial performance.

Thus, in today's business environment with its accelerating speed of change, the promotion of the knowledge-creation process expressed by the SECI model is an important method for creating knowledge, and hence innovation, for enhanced competitive advantage.

Several organizational factors have been identified as specifically enabling this process of knowledge creation.
Enabling factors of knowledge creation

Davenport & Prusak (1998) propose that the sharing of knowledge is not a natural act. The knowledge that is held and embodied in the minds of individuals is not usually readily given or received without incentives or an exchange mechanism. The reasons for this reluctance to share knowledge include the characteristics of knowledge itself (e.g. tacit knowledge is very difficult to share), and the individual and organizational barriers such as the reluctance to give away one’s source of power or time and budget constraints, respectively. We focus in this research on the organizational factors influencing KM.

A number of enablers of KM have been recognized in previous research and many of these factors overlap (Von Krogh et al., 2000; Malhotra & Majchrzak, 2004; Baskerville & Dulipovici, 2006). In comparing enablers of knowledge creation across countries, we categorize these organizational factors into five categories – organizational culture, Ba, leadership, organizational control, and work style – consistent with the organizational enabling conditions put forth by Nonaka & Takeuchi (1995) and the key success factors of knowledge projects proposed by Davenport & Prusak (1998). The former team of researchers identified five enablers of knowledge creation at the organizational level: intention, autonomy, fluctuation and creative chaos, redundancy, and requisite variety (Nonaka & Takeuchi, 1995). The latter team recommended several factors leading to knowledge project success, such as knowledge-oriented culture, technical and organizational infrastructure, senior management support, modicum of process orientation, clarity of vision and language, and multiple channels for knowledge transfer (Davenport & Prusak, 1998).

We focus in this study on Davenport & Prusak’s (1998) enabling conditions and proceed to compare their relative importance for KM across different cultures.
Organizational culture

The first factor, organizational culture, is described as a system of shared meaning held by organizational members that distinguishes one organization from another (Schein, 2004). This system of shared meaning allows members to understand the context and underlying meaning of the knowledge being shared. Organizational culture also serves as a sense-making and control mechanism that guides and shapes the attitudes and behaviours of employees (Robbins, 2000). In other words, organizational culture will determine, to a large extent, how members interact with one another. For example, a culture that is open and encourages discussion will promote communication and knowledge sharing, whereas an organizational culture that fuels suspicion and power struggle will greatly inhibit the free sharing and exchange of knowledge, which is a source of power, among organizational members. Von Krogh et al. (2000) propose that a culture of care, where organizational members are mutually interested in the progress and well-being of one another, is necessary for active knowledge sharing. This construct is consistent with Davenport & Prusak’s (1998) knowledge-oriented culture. For the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การศึกษาของ enablers จัดการความรู้ระหว่างประเทศRémy Magnier Watanabe1, Benton1 แคโรไลน์ และได Senoo2 1Graduate โรงเรียนธุรกิจวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยของอวกาศสึกุบะ โตเกียว ญี่ปุ่น 2Department วิศวกรรมอุตสาหการและการจัดการ โตเกียว สถาบันเทคโนโลยี โตเกียว ญี่ปุ่นติดต่อ: Rémy Magnier เบะ มหาวิทยาลัยของอวกาศสึกุบะ ศึกษาศาสตร์โรงเรียนธุรกิจ 29-3-1 โอสึกะ Bunkyo-คู โตเกียว 112-0012 ญี่ปุ่น โทร: [phone] แฟกซ์: [phone] อีเมล์: [e-mail]6 2552 พฤศจิกายน ได้รับ ปรับปรุง 5 2553 พฤศจิกายน ยอมรับ 9 2010 พฤศจิกายนด้านบนของหน้าบทคัดย่ออ้างความรู้เป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์และเป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขันสำหรับองค์กรระยะยาว อย่างไรก็ตาม การสร้างความรู้เป็นกระบวนการซับซ้อนที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการนอกเหนือจากการปฏิบัติโดยทั่วไปของการจัดการความรู้ (KM) ในงานวิจัยนี้ เราประเมินผลกระทบของภาวะผู้นำ บา (บริบทที่ใช้ร่วมกันในการเคลื่อนไหว) วัฒนธรรมองค์กร งานควบคุม และลักษณะการทำงานบน KM กำหนดในเงื่อนไขของกระบวนการ SECI ของสังคม externalization ชุด และ internalization โดยใช้ข้อมูลที่รวบรวมจากแบบสอบถามการสำรวจยาบริษัทญี่ปุ่นและบริษัทย่อยในสหรัฐอเมริกา ฝรั่งเศส และประเทศจีน ที่เราเปรียบเทียบว่าปัจจัยองค์กรดังกล่าวมีอิทธิพลต่อกระบวนการของ KM ในองค์กรเหล่านี้ ผลลัพธ์แสดงว่า ปัจจัยมีผลต่อ KM ปฏิบัติแตกต่างกันในแต่ละประเทศเป้าหมาย และแนะนำว่า กิจกรรม KM ต้องสามารถปรับ idiosyncrasies องค์กรของแต่ละสำนักงาน ไม่ มีการแจ้งเบาะแสเรื่องวิสัยทัศน์สากลของบริษัทคำสำคัญ:องค์กร ญี่ปุ่น การจัดการความรู้ SECI วัฒนธรรมด้านบนของหน้าแนะนำจัดการความรู้ (KM) ได้ถูกยอมรับว่าเป็นศูนย์กลางนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และกระบวนการ บริหารการตัดสินใจ และปรับองค์กร และต่ออายุ (เอิร์ล 2001) อย่างไรก็ตาม อยู่ KM กรอบ – ที่แยก เช่น ความรู้จากข้อมูลหรือความรู้ชัดแจ้งจากความรู้ tacit – ไม่ได้แนะนำงานวิจัย KM หรือการลงทุนที่องค์กรควรทำอะไร แซค (1998) สแตนดาร์ดชาร์เตอร์ดศึกษาฟิลด์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยจูงใจสำหรับโครงการ KM (ดาเวนพอร์ทและ al., 1998 Leidner, 1998 Ruggles, 1998) และระบุว่า การเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจและ KM กลยุทธ์ แม้ว่าที่กล่าวถึงบ่อย ถูกกันละเว้นในทางปฏิบัติทรัพยากรตามมุมมองของบริษัท ทรัพยากรภายในและความสามารถในการเป็นแหล่งที่มาหลักของประโยชน์จากการแข่งขัน และบริษัทควรวางตำแหน่งตัวเองที่ห้องโดยเฉพาะ มีคุณค่า และ inimitable ทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา มากกว่าการจัดตำแหน่งภายนอกของผลิตภัณฑ์และบริการที่มาจากความสามารถเหล่านั้น (Prahalad และ Hamel, 1990 เงินช่วยเหลือ 1991 Collis และมอนท์โก 1995 บาร์นีย์ 1996) เมื่อมองว่าเป็นความสามารถในองค์กรไดนามิก KM สามารถช่วยบริษัทที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพื่อให้ลงตัวกับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจสิ่งแวดล้อม (Teece et al., 1997 Kusunoki et al., 1998 Eisenhardt และมาร์ติน 2000)อย่างไรก็ตาม KM เป็นกระบวนการที่ซับซ้อน และ Turner และ Makhija (2006) แนะนำว่า 'กลไกการควบคุมที่กำหนดมีความสามารถในการส่งผลกระทบต่อธรรมชาติและกระแสของความรู้ในบริษัท โดยลักษณะการประมวลผลคุณลักษณะเฉพาะของความรู้' (p. 213) นอกจากนี้ สภาพองค์กรและโครงสร้างองค์กรได้รับรู้เป็น KM (เฉินและหวง 2007) การสร้างรูปร่าง ในความเป็นจริง การวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงที่องค์กร ของบริษัท– เช่นโครงสร้าง สมาชิก ความสัมพันธ์ และกลยุทธ์– จำกัด และมีอิทธิพลต่อลักษณะของ KM (Magnier เบะ & Senoo, 2008) อย่างไรก็ตาม มีน้อยในปัจจัยเหล่านี้นำมารวมกันมีผลต่อ KM โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของตลาดธุรกิจระดับโลก กระดาษนี้ตรวจสอบอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ในวัฒนธรรมกับการสำรวจของบริษัทยาญี่ปุ่นและสาขาต่างประเทศเอกสารนี้นำเสนอในส่วนที่ 2 แนวคิดของ KM และปัจจัยของการเปิดใช้งาน แล้ว ส่วนสามอธิบายสมมุติฐานของเรา และรูปแบบการวิจัยและส่วนสี่คิดวิเคราะห์เชิงปริมาณที่ดำเนินการเกี่ยวกับชุดข้อมูล ส่วนที่ห้าคือ การสนทนาของผลการวิจัยการศึกษา และส่วนที่ 6 สรุปงานวิจัยนี้ด้านบนของหน้าการทบทวนวรรณกรรมจัดการความรู้หลักฐานของ "ความรู้สร้างทฤษฎี' เป็นหลักว่า ความรู้สามารถจัดประเภทเป็น tacit หรือชัดเจน (Polanyi, 1966) Tacit knowledge เป็นความรู้ตามอัตวิสัยที่ยากที่จะแสดง ด้วยภาษา ไดอะแกรม ตัวเลข หรือหมายเลข: ตัวอย่าง ความเชื่อ การเห็น ทักษะทางเทคนิค และความรู้เป็นความรู้ tacit ทุกรูปแบบ บนมืออื่น ๆ ความรู้ชัดแจ้งวัตถุประสงค์ และเหตุผล และสามารถแสดงภาษา ตัวเลข หรือสูตร: ข้อความ สมการ เทคนิค และคู่มือตัวอย่างการในการสร้างความรู้มุมมองของบริษัท การแปลงระหว่าง tacit ชัดเจนความรู้ และ-การขัดเกลาทางสังคม Externalization ชุด และ Internalization ช่วยสังเคราะห์องค์ความรู้ตามอัตวิสัยและค่าในวัตถุประสงค์และความรู้ขององค์กรสังคมร่วม (โนนากะ 1994 โนนากะและสแมน 1995) กระบวนการสร้างความรู้เริ่มต้น ด้วยการขัดเกลาทางสังคมซึ่งความรู้ tacit ของลูกค้าและคู่แข่งจะมาผ่านการสร้างเขตข้อมูลหนาแน่นของการโต้ตอบ ความรู้ที่มีแล้ว externalized หรือ conceptualized ผ่านบทสนทนาเป็นความรู้ที่ชัดเจนสามารถใช้ร่วมกันภายในบริษัท ความรู้ชัดแจ้ง ซึ่งขณะนี้ในรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการแพร่ทั่วองค์กร พร้อมกับความรู้ชัดเจนอื่น ๆ ที่มีอยู่เพื่อสร้างชุดความรู้สมบูรณ์มากขึ้น และการปฏิบัติ ในเวลาต่อมา สมาชิกองค์กร internalize ชุดของความรู้ที่ชัดเจนผ่านแอพลิเคชันและการดำเนินการซับซ้อนสร้างขึ้นใหม่ ผลการศึกษาล่าสุดแสดงให้เห็นว่า มีหลากหลายรูปแบบของการจัดการกระบวนการสร้างความรู้องค์กรนี้ และที่ถึงแม้ว่าลักษณะ KM ไม่เท่าเทียมกันประสิทธิภาพ (ลีและ Choi, 2003 ช่วง 2004) ความรู้ tacit และชัดเจนควรจัดการกันไปบรรลุผลมากขึ้น (Jordan & Jones, 1997) ในการสำรวจขององค์กรการผลิตขนาดเล็ก และขนาดกลางที่ญี่ปุ่น Riera et al. (2009) พบว่า ยอดดุลของโหมด SECI correlated กับระดับสูงของผลดังนั้น ในวันนี้ธุรกิจสภาพแวดล้อมความเร็วปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมกระบวนการสร้างความรู้ที่แสดง โดยโมเดล SECI เป็นวิธีการสำคัญในการสร้างความรู้ และดังนั้นนวัตกรรม สำหรับขั้นสูงเปรียบปัจจัยหลายองค์กรได้รับการระบุเป็นกระบวนการของการสร้างความรู้ที่เปิดใช้งานโดยเฉพาะปัจจัยของการสร้างความรู้การเปิดใช้งานดาเวนพอร์ทและ Prusak (1998) เสนอว่า แบ่งปันความรู้ไม่ทำธรรมชาติ ความรู้ที่มีจัด และรวบรวมไว้ในจิตใจของบุคคล เป็นไม่พร้อมจะรับ หรือรับ โดยไม่มีแรงจูงใจหรือกลไกการแลกเปลี่ยน สาเหตุนี้ไม่เต็มใจจะแบ่งปันความรู้รวมถึงลักษณะของความรู้เอง (เช่น tacit knowledge จะยากมากที่จะใช้ร่วมกัน), และอุปสรรคแต่ละคน และองค์กรเช่นรายการอาหารที่ให้แก่แหล่งที่มาของอำนาจหรือเวลา และงบประมาณจำกัด ตามลำดับ เรามุ่งเน้นในการวิจัยนี้ปัจจัยขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อ KMจำนวน enablers กิโลเมตรได้รับการวิจัยก่อนหน้านี้ และหลายปัจจัยเหล่านี้ซ้อนทับกัน (ฟอน Krogh et al., 2000 Malhotra & Majchrzak, 2004 Baskerville & Dulipovici, 2006) ในการเปรียบเทียบ enablers รู้สร้างทั่วประเทศ เราประเภทปัจจัยเหล่านี้เป็นห้าประเภทวัฒนธรรมองค์กร Ba ผู้นำ ควบคุมองค์กร และลักษณะการทำงาน – สอดคล้องกับเงื่อนไขการเปิดใช้งานองค์กรวางไว้ โดยโนนากะและสแมน (1995) และปัจจัยความสำเร็จของโครงการความรู้ที่นำเสนอ โดยดาเวนพอร์ทและ Prusak (1998) ทีมนักวิจัยในอดีตระบุ enablers ห้าสร้างความรู้ในระดับองค์กร: ความตั้งใจ อิสระ ความผันผวน และความวุ่นวายความคิดสร้างสรรค์ ซ้ำ และจำเป็นต่าง ๆ (โนนากะและสแมน 1995) ทีมหลังแนะนำหลายปัจจัยที่นำไปสู่ความรู้โครงการประสบความสำเร็จ ความรู้เชิงวัฒนธรรม โครงสร้างพื้นฐานทางเทคนิค และองค์กร ผู้บริหารสนับสนุน เล็กน้อยของคกระบวนการปฐมนิเทศ ความชัดเจนของวิสัยทัศน์ และภาษา และหลายช่องทางสำหรับการถ่ายโอนความรู้ (ดาเวนพอร์ท & Prusak, 1998)เรามุ่งเน้นในการศึกษานี้ในดาเวนพอร์ท และของ Prusak (1998) การเปิดใช้งานเงื่อนไข และดำเนินการเปรียบเทียบความสำคัญสัมพัทธ์กิโลเมตรข้ามวัฒนธรรมที่แตกต่างวัฒนธรรมองค์กร อธิบายปัจจัยแรก วัฒนธรรมองค์กร เป็นระบบของความหมายที่ใช้ร่วมกันจัดขึ้น โดยสมาชิกขององค์กรที่แตกต่างองค์กรหนึ่งจากอีก (อย่างไร Schein, 2004) ความหมายใช้ร่วมกันระบบนี้ช่วยให้สมาชิกเข้าใจบริบทและความหมายพื้นฐานความรู้ร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรยังทำหน้าที่เป็นกลไกควบคุมและทำให้ความรู้สึกที่แนะนำ และรูปร่างทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน (ร็อบบินส์ 2000) ในคำอื่น ๆ วัฒนธรรมองค์กรจะกำหนด ขนาดใหญ่ วิธีสมาชิกโต้ตอบกัน ตัวอย่าง วัฒนธรรม ที่เปิดให้สนทนาจะส่งเสริมการสื่อสารและแบ่งปันความรู้ ในขณะที่วัฒนธรรมองค์กรที่ต่อสู้ความสงสัยเชื้อเพลิงและพลังงานมากจะยับยั้งร่วมกันฟรีและแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งเป็นแหล่งของพลังงาน ในหมู่สมาชิกขององค์กร ฟอน Krogh et al. (2000) เสนอว่า วัฒนธรรมของ สมาชิกองค์กรที่สนใจร่วมกันในความคืบหน้าและความเป็นอยู่ของคนอื่น เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแบ่งปันความรู้ที่ใช้งานอยู่ โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับดาเวนพอร์ทและของ Prusak (1998) ความรู้เชิงวัฒนธรรม สำหรับการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การศึกษารองรับการจัดการความรู้ทั่วประเทศRémy Magnier-Watanabe1 แคโรไลน์ Benton1 และได Senoo2 1Graduate โรงเรียนวิทยาศาสตร์ธุรกิจ, มหาวิทยาลัยทสึคุบะกรุงโตเกียวประเทศญี่ปุ่น2 ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการและการจัดการสถาบันเทคโนโลยีแห่งโตเกียวโตเกียวญี่ปุ่นสารบรรณ: Rémy Magnier -Watanabe มหาวิทยาลัย Tsukuba บัณฑิตวิทยาลัยวิทยาศาสตร์ธุรกิจ, 3-29-1 Otsuka, บุงเกียว-ku, Tokyo 112-0012 ญี่ปุ่น โทร: [phone]; แฟกซ์: 81 (0) 03-3942-6929; E-mail: [e-mail]~~V~~aux ได้รับ 6 พฤศจิกายน 2009; ปรับปรุง 5 พฤศจิกายน 2010; ได้รับการยืนยัน 9 พฤศจิกายน 2010 ด้านบนของเพจบทคัดย่อความรู้ได้รับการอ้างยาวเป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์และแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตามการสร้างความรู้เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการนอกเหนือจากการปฏิบัติโดยทั่วไปของการจัดการความรู้ (KM) ในงานวิจัยนี้เราจะประเมินผลกระทบของการเป็นผู้นำ, บา (บริบทที่ใช้ร่วมกันในการเคลื่อนไหว), วัฒนธรรมองค์กร, การควบคุมองค์กรและรูปแบบการทำงานใน KM ที่กำหนดไว้ในแง่ของกระบวนการ SECI ของการขัดเกลาทางสังคม, externalization, การรวมกันและ internalization บนพื้นฐานของข้อมูลที่รวบรวมได้จากแบบสอบถามของ บริษัท ยาญี่ปุ่นและ บริษัท ย่อยในประเทศสหรัฐอเมริกา, ฝรั่งเศสและจีนเราเปรียบเทียบวิธีการที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยดังกล่าวข้างต้นขององค์กรกระบวนการ KM ในองค์กรเหล่านี้ ผลการศึกษาพบว่าปัจจัยส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติขององค์กร KM ที่แตกต่างกันในแต่ละประเทศเป้าหมายและแสดงให้เห็นว่ากิจกรรม KM จะต้องมีการปรับให้เหมาะสมกับนิสัยของแต่ละองค์กรสำนักงานท้องถิ่นโดยไม่ต้องทรยศวิสัยทัศน์ระดับโลกของ บริษัท . คำสำคัญ: องค์กร ประเทศญี่ปุ่น การจัดการความรู้; SECI; วัฒนธรรมด้านบนของเพจบทนำการจัดการความรู้(KM) ได้รับการยอมรับในฐานะที่เป็นศูนย์กลางของผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมกระบวนการการตัดสินใจของผู้บริหารและการปรับตัวขององค์กรและการต่ออายุ (เอิร์ล, 2001) แต่ที่มีอยู่กรอบ KM - ที่แตกต่างเช่นความรู้จากข้อมูลหรือความรู้ที่ชัดเจนจากความเงียบ - ไม่แนะนำสิ่งที่ได้อย่างง่ายดาย KM การแทรกแซงหรือการลงทุนองค์กรควรจะทำ แซค (1998) อ้างอิงการศึกษาภาคสนามต่างๆที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจสำหรับโครงการ KM (ดาเวนพอร์ต, et al, 1998;. Leidner, 1998; เกิลส์, 1998) และระบุว่าการเชื่อมโยงระหว่าง KM และกลยุทธ์ทางธุรกิจแม้จะกล่าวถึงบ่อยครั้งที่ได้รับ ไม่สนใจกันอย่างแพร่หลายในการปฏิบัติ. ในมุมมองของทรัพยากรที่ใช้ของ บริษัท ทรัพยากรภายในและความสามารถในการเป็นแหล่งที่มาหลักของการแข่งขันและ บริษัท ควรวางตำแหน่งตัวเองกลยุทธ์อยู่บนพื้นฐานที่ไม่ซ้ำกันของพวกเขาที่มีคุณค่าและทรัพยากรเลียนแบบไม่ได้และความสามารถมากกว่าภายนอก การวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์และบริการที่ได้มาจากความสามารถเหล่านั้น (Prahalad และ Hamel, 1990; แกรนท์ 1991; & Collis กอเมอรี, 1995; บาร์นีย์, 1996) เมื่อมองว่าเป็นความสามารถขององค์กรแบบไดนามิก KM สามารถช่วยคิดค้น บริษัท เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป (Teece, et al, 1997;. Kusunoki et al, 1998;. Eisenhardt และมาร์ติน, 2000). อย่างไรก็ตาม KM เป็นที่ซับซ้อน กระบวนการและเทอร์เนอและ Makhija (2006) ชี้ให้เห็นว่า 'กลไกการควบคุมใดก็ตามที่มีความสามารถที่จะส่งผลกระทบต่อทั้งธรรมชาติและการไหลของความรู้ใน บริษัท โดยลักษณะที่จะประมวลผลคุณลักษณะเฉพาะของความรู้ (พี. 213) นอกจากนี้สภาพภูมิอากาศขององค์กรและโครงสร้างองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นการสร้าง KM (เฉินและหวาง 2007) ในความเป็นจริงการวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงให้เห็นว่าองค์กรของ บริษัท - เช่นโครงสร้างของสมาชิกสัมพันธ์และกลยุทธ์ - จำกัด และมีอิทธิพลต่อลักษณะของ KM (การ Magnier-วาตานาเบะและ Senoo 2008) มีมี แต่การวิจัยเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับวิธีการปัจจัยเหล่านี้นำมารวมกันส่งผลกระทบต่อ KM โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของตลาดธุรกิจทั่วโลก กระดาษนี้ศึกษาอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ข้ามวัฒนธรรมกับการสำรวจของ บริษัท ยาญี่ปุ่นและ บริษัท ย่อยในต่างประเทศได้. บทความนี้นำเสนอในส่วนสองแนวคิดของ KM และปัจจัยการเปิดใช้งานของตน จากนั้นส่วนที่สามอธิบายสมมติฐานของเราและรูปแบบการวิจัยและส่วนที่สี่ความคิดเห็นการวิเคราะห์เชิงปริมาณดำเนินการเกี่ยวกับข้อมูลที่กำหนด ข้อที่ห้าคือการสนทนาของผลการศึกษาและส่วนหกสรุปงานวิจัยนี้. ด้านบนของเพจทบทวนวรรณกรรมการจัดการความรู้สถานที่ตั้งของ'ความรู้ทฤษฎีการสร้างคือการคาดคะเนที่มีความรู้สามารถจัดเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งโดยปริยายหรืออย่างชัดเจน (Polanyi, 1966) . ความเงียบเป็นความรู้อัตนัยที่ยากที่จะแสดงด้วยภาษาไดอะแกรมตัวเลขหรือตัวเลข: ยกตัวอย่างเช่นความเชื่อจุดของมุมมองและทักษะทางด้านเทคนิคและความรู้ที่มีทุกรูปแบบของความเงียบ บนมืออื่น ๆ , ความรู้ที่ชัดเจนเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเหตุผลและสามารถแสดงออกด้วยภาษาตัวเลขหรือสูตร: ตำราสมข้อกำหนดทางเทคนิคและคู่มือนี้เป็นตัวอย่าง. ในมุมมองของความรู้การสร้างของ บริษัท ที่กระบวนการแปลง ระหว่างความรู้โดยปริยายและชัดเจน - การขัดเกลาทางสังคม, Externalization, รวม, และ Internalization - ช่วยสังเคราะห์ความรู้อัตนัยและค่าลงวัตถุประสงค์และความรู้ขององค์กรที่ใช้ร่วมกันสังคม (Nonaka, 1994; Nonaka และ Takeuchi, 1995) กระบวนการสร้างความรู้เริ่มต้นด้วยการขัดเกลาทางสังคมซึ่งในความเงียบของลูกค้าและคู่แข่งจะได้รับผ่านการสร้างสนามหนาแน่นของการมีปฏิสัมพันธ์ ความรู้ที่ภายนอกแล้วหรือแนวความคิดผ่านการเจรจาเป็นความรู้อย่างชัดเจนที่จะใช้ร่วมกันภายใน บริษัท ถัดไปความรู้ที่ชัดเจนซึ่งขณะนี้อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการแพร่กระจายทั่วทั้งองค์กรที่จะถูกรวมกับความรู้ที่ชัดเจนที่มีอยู่อื่น ๆ ในรูปแบบชุดที่สมบูรณ์มากขึ้นและในทางปฏิบัติของความรู้ ต่อมาสมาชิกขององค์กร internalize ชุดที่ซับซ้อนที่สร้างขึ้นใหม่ของความรู้ที่ชัดเจนผ่านการประยุกต์ใช้และการกระทำ การศึกษาเชิงประจักษ์ที่ผ่านมาได้แสดงให้เห็นว่ามีรูปแบบต่างๆในการจัดการกระบวนการสร้างความรู้นี้องค์กรและว่าถึงแม้จะไม่ได้ทั้งหมดรูปแบบ KM ผลกระทบต่อประสิทธิภาพเท่าเทียมกัน (Lee & Choi, 2003; จวง, 2004) ทั้งความรู้ที่ชัดเจนและมีนัยควรจะจัดการพร้อมกันต่อ บรรลุผลมากขึ้น (จอร์แดนและโจนส์, 1997) ในการสำรวจของญี่ปุ่นขนาดเล็กและธุรกิจการผลิตสื่อ, et al, Riera (2009) พบว่ามีความสมดุลของโหมด SECI มีความสัมพันธ์กับระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพทางการเงินก. ดังนั้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันที่มีความเร็วการเร่งของการเปลี่ยนแปลงโปรโมชั่นของกระบวนการความรู้การสร้างการแสดงโดยรูปแบบ SECI เป็นวิธีการที่สำคัญสำหรับ สร้างองค์ความรู้และนวัตกรรมจึงเปรียบในการแข่งขันสำหรับการปรับปรุง. ปัจจัยหลายองค์กรที่ได้รับการระบุว่าเป็นเฉพาะที่ช่วยให้กระบวนการของการสร้างความรู้นี้. ปัจจัยการเปิดใช้งานความรู้การสร้างDavenport และ Prusak (1998) เสนอว่าการแบ่งปันความรู้ที่ไม่ได้กระทำตามธรรมชาติ ความรู้ที่จะจัดขึ้นและเป็นตัวเป็นตนในจิตใจของบุคคลที่ไม่ได้รับมักจะได้อย่างง่ายดายโดยไม่ต้องหรือได้รับแรงจูงใจหรือกลไกการแลกเปลี่ยน เหตุผลในการไม่เต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้รวมถึงลักษณะของความรู้ของตัวเอง (เช่นความเงียบเป็นเรื่องยากมากที่จะร่วมกัน) และบุคคลและอุปสรรคขององค์กรเช่นความไม่เต็มใจที่จะให้ออกไปแหล่งหนึ่งของอำนาจหรือเวลาและข้อ จำกัด ของงบประมาณตามลำดับ . เรามุ่งเน้นในการวิจัยเกี่ยวกับปัจจัยขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อ KM จำนวน enablers ของ KM ได้รับการยอมรับในการวิจัยก่อนหน้านี้และหลายปัจจัยเหล่านี้ทับซ้อน (ฟอน Krogh et al, 2000;. Malhotra & Majchrzak 2004; Baskerville & Dulipovici 2006 ) ในการเปรียบเทียบ enablers ของการสร้างความรู้ทั่วประเทศเราจัดหมวดหมู่ปัจจัยขององค์กรเหล่านี้เป็นห้าประเภท - วัฒนธรรมองค์กร, บาเป็นผู้นำการควบคุมองค์กรและรูปแบบการทำงาน - มีความสอดคล้องกับเงื่อนไขการเปิดใช้งานขององค์กรออกมาโดย Nonaka และ Takeuchi (1995) และที่สำคัญ ปัจจัยความสำเร็จของโครงการที่เสนอโดยความรู้ Davenport และ Prusak (1998) ทีมอดีตนักวิจัยระบุห้า enablers ของการสร้างความรู้ในระดับองค์กร: ความตั้งใจอิสระความผันผวนและความวุ่นวายสร้างสรรค์, ความซ้ำซ้อนและความหลากหลายที่จำเป็น (Nonaka และ Takeuchi, 1995) ทีมหลังแนะนำหลายปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จของโครงการความรู้เช่นวัฒนธรรมความรู้เชิงเทคนิคและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรการสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงจำนวนเล็กน้อยของการปรับกระบวนการความชัดเจนของวิสัยทัศน์และภาษาและหลายช่องทางสำหรับการถ่ายโอนความรู้ (Davenport และ Prusak, 1998). เรามุ่งเน้นในการศึกษานี้ใน Davenport และ Prusak ของ (1998) การเปิดใช้เงื่อนไขและดำเนินการเปรียบเทียบความสำคัญของพวกเขาสำหรับ KM ข้ามวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน. วัฒนธรรมองค์กรปัจจัยแรกวัฒนธรรมองค์กรอธิบายว่าเป็นระบบของความหมายที่ใช้ร่วมกันจัดขึ้นโดยองค์กรสมาชิกที่แตกต่างจากองค์กรอื่น (Schein, 2004) ระบบของความหมายที่ใช้ร่วมกันนี้จะช่วยให้สมาชิกที่จะเข้าใจบริบทและความหมายพื้นฐานของความรู้ที่ถูกใช้ร่วมกัน วัฒนธรรมองค์กรยังทำหน้าที่เป็นความรู้สึกที่ทำและกลไกการควบคุมที่แนะนำและรูปร่างทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน (ร็อบบินส์, 2000) ในคำอื่น ๆ วัฒนธรรมองค์กรที่จะเป็นตัวกำหนดในระดับที่มีขนาดใหญ่วิธีการโต้ตอบกับสมาชิกอีกคนหนึ่ง ยกตัวอย่างเช่นวัฒนธรรมที่เปิดและกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายจะส่งเสริมการใช้งานร่วมกันการสื่อสารและความรู้ในขณะที่วัฒนธรรมองค์กรที่สงสัยเชื้อเพลิงและต่อสู้แย่งชิงอำนาจจะช่วยยับยั้งการใช้งานร่วมกันฟรีและแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งเป็นแหล่งที่มาของพลังงานในหมู่สมาชิกขององค์กร ฟอน Krogh et al, (2000) เสนอว่าวัฒนธรรมของการดูแลที่สมาชิกขององค์กรที่มีความสนใจร่วมกันในความคืบหน้าและความเป็นอยู่ของอีกคนหนึ่งที่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแบ่งปันความรู้การใช้งาน สร้างนี้จะสอดคล้องกับ Davenport และ Prusak ของ (1998) วัฒนธรรมความรู้ที่มุ่งเน้น สำหรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การศึกษาความรู้การจัดการ enablers ข้ามประเทศ

r éของฉัน magnier-watanabe1 แคโรไลน์และ benton1 ได senoo2

1 โรงเรียนธุรกิจวิทยาศาสตร์ , ม. , โตเกียว , ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการและการจัดการญี่ปุ่น
, สถาบันเทคโนโลยีแห่งโตเกียว , โตเกียว , ญี่ปุ่น

ติดต่อ : R é น แม็กเนียร์วาตานาเบะของฉัน , ม. , บัณฑิตวิทยาลัย วิทยาศาสตร์ ธุรกิจ3-29-1 โอทสึกะบุงเคียว 112-0012 กู่ , โตเกียว , ญี่ปุ่น Tel : 0 ( 0 ) 3-3942-6929 ; โทรสาร : 0 ( 0 ) 03-3942-6929 ; e-mail : น แม็กเนียร์ วาตานาเบ้ จีที @ u.tsukuba . ac.jp

ได้รับ 6 พฤศจิกายน 2009 ; แก้ไข 5 พฤศจิกายน 2553 ; การยอมรับ 9 พฤศจิกายน 2010 .
ด้านบนของหน้า

ความรู้นามธรรมที่มีมานานว่าเป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์และแหล่งที่มาของ ความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตามการสร้างความรู้เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการนอกเหนือจากการปฏิบัติทั่วไปของการจัดการความรู้ ( km ) ในงานวิจัยนี้ได้ศึกษาผลของภาวะผู้นำ บา ( ร่วมกันในบริบทการเคลื่อนไหว ) , การควบคุมองค์การวัฒนธรรมองค์กรและสไตล์การทำงานที่กม. กำหนดไว้ในข้อตกลงของ 4 . กระบวนการของการขัดเกลาทางสังคม externalization ผสม