The information revolution is sweep

The information revolution is sweeping through our economy. No company can escape its effects. Dramatic reductions in the cost of obtaining, processing, and transmitting information are changing the way we do business.
Most general managers know that the revolution is under way, and few dispute its importance. As more and more of their time and investment capital are absorbed in information technology and their effect, an executive have a growing awareness that the technology can no longer be the exclusive territory of EDP or IS departments. As they see their rivals use information for competitive advantage, these executives recognize the need to become directly involved in the management of the new technology. In the face of rapid change, however, they don’t know how.

This article aims to help general managers respond to the challenges of the information revolution. How will advances in information technology affect competition and the sources of competitive advantage? What strategies should a company pursue to exploit the technology? What are the implications of actions that competitors may already have taken? Of the many opportunities for investment in information technology, which are the most urgent?

To answer these questions, managers must first understand that information technology is more than just computers. Today, information technology must be conceived of broadly to encompass the information that businesses create and use as well as a wide spectrum of increasingly convergent and linked technologies that process the information. In addition to computers, then, data recognition equipment, communications technologies, factory automation, and other hardware and services are involved.

The information revolution is affecting competition in three vital ways:
It changes industry structure and, in so doing, alters the rules of competition.
It creates competitive advantage by giving companies new ways to outperform their rivals.
It spawns whole new businesses, often from within a company’s existing operations.
We discuss the reasons why information technology has acquired strategic significance and how it is affecting all businesses. We then describe how the new technology changes the nature of competition and how astute companies have exploited this. Finally, we outline a procedure managers can use to assess the role of information technology in their business and to help define investment priorities to turn the technology to their competitive advantage.

Strategic Significance
Information technology is changing the way companies operate. It is affecting the entire process by which companies create their products. Furthermore, it is reshaping the product itself: the entire package of physical goods, services, and information companies provide to create value for their buyers.
An important concept that highlights the role of information technology in competition is the “value chain.”1 This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct activities it performs to do business. We call these “value activities.” The value a company creates is measured by the amount that buyers are willing to pay for a product or service. A business is profitable if the value it creates exceeds the cost of performing the value activities. To gain competitive advantage over its rivals, a company must either perform these activities at a lower cost or perform them in a way that leads to differentiation and a premium price (more value).2
A company’s value activities fall into nine generic categories (see Exhibit I). Primary activities are those involved in the physical creation of the product, its marketing and delivery to buyers, and its support and servicing after sale. Support activities provide the inputs and infrastructure that allow the primary activities to take place. Every activity employs purchased inputs, human resources, and a combination of technologies. Firm infrastructure, including such functions as general management, legal work, and accounting, supports the entire chain. Within each of these generic categories, a company will perform a number of discrete activities, depending on the particular business. Service, for example, frequently includes activities such as installation, repair, adjustment, upgrading, and parts inventory management.

A company’s value chain is a system of interdependent activities, which are connected by linkages. Linkages exist when the way in which one activity is performed affects the cost or effectiveness of other activities. Linkages often create trade-offs in performing different activities that should be optimized. This optimization may require trade-offs. For example, a more costly product design and more expensive raw materials can reduce after-sale service costs. A company must resolve such trade-offs, in accordance with its strategy, to achieve competitive advantage.
Linkages also require activities to be coordinated. On-time delivery requires that operations, outbound logistics, and service activities (installation, for example) should function smoothly together. Good coordination allows on-time delivery without the need for costly inventory. Careful management of linkages is often a powerful source of competitive advantage because of the difficulty rivals have in perceiving them and in resolving trade-offs across organizational lines.

The value chain for a company in a particular industry is embedded in a larger stream of activities that we term the “value system” (see Exhibit II). The value system includes the value chains of suppliers, who provide inputs (such as raw materials, components, and purchased services) to the company’s value chain. The company’s product often passes through its channels’ value chains on its way to the ultimate buyer. Finally, the product becomes a purchased input to the value chains of its buyers, who use it to perform one or more buyer activities.

Linkages not only connect value activities inside a company but also create interdependencies between its value chain and those of its suppliers and channels. A company can create competitive advantage by optimizing or coordinating these links to the outside. For example, a candy manufacturer may save processing steps by persuading its suppliers to deliver chocolate in liquid form rather than in molded bars. Just-in-time deliveries by the supplier may have the same effect. But the opportunities for savings through coordinating with suppliers and channels go far beyond logistics and order processing. The company, suppliers, and channels can all benefit through better recognition and exploitation of such linkages.
Competitive advantage in either cost or differentiation is a function of a company’s value chain. A company’s cost position reflects the collective cost of performing all its value activities relative to rivals. Each value activity has cost drivers that determine the potential sources of a cost advantage. Similarly, a company’s ability to differentiate itself reflects the contribution of each value activity toward fulfillment of buyer needs. Many of a company’s activities—not just its physical product or service—contribute to differentiation. Buyer needs, in turn, depend not only on the impact of the company’s product on the buyer but also on the company’s other activities (for example, logistics or after-sale services).
In the search for competitive advantage, companies often differ in competitive scope—or the breadth of their activities. Competitive scope has four key dimensions: segment scope, vertical scope (degree of vertical integration), geographic scope, and industry scope (or the range of related industries in which the company competes).
Competitive scope is a powerful tool for creating competitive advantage. Broad scope can allow the company to exploit interrelationships between the value chains serving different industry segments, geographic areas, or related industries. For example, two business units may share one sales force to sell their products, or the units may coordinate the procurement of common components. Competing nationally or globally with a coordinated strategy can yield a competitive advantage over local or domestic rivals. By employing a broad vertical scope, a company can exploit the potential benefits of performing more activities internally rather than use outside suppliers.
By selecting a narrow scope, on the other hand, a company may be able to tailor the value chain to a particular target segment to achieve lower cost or differentiation. The competitive advantage of a narrow scope comes from customizing the value chain to best serve particular product varieties, buyers, or geographic regions. If the target segment has unusual needs, broad-scope competitors will not serve it well.
Transforming the value chain
Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are performed and the nature of the linkages among them. It also is affecting competitive scope and reshaping the way products meet buyer needs. These basic effects explain why information technology has acquired strategic significance and is different from the many other technologies businesses use.
Every value activity has both a physical and an information-processing component. The physical component includes all the physical tasks required to perform the activity. The information-processing component encompasses the steps required to capture, manipulate, and channel the data necessary to perform the activity.
Every value activity creates and uses information of some kind. A logistics activity, for example, uses information like scheduling promises, transportation rates, and production plans to ensure timely and cost-effective delivery. A service activity uses information about service requests to schedule calls and order parts, and generates information on product failures that a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การปฏิวัติข้อมูลจะกวาดผ่านเศรษฐกิจ บริษัทไม่สามารถหนีผลกระทบ ลดละครในต้นทุนของการได้รับ ประมวลผล และการส่งข้อมูลจะเปลี่ยนวิธีที่เราทำธุรกิจผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่รู้ว่า การปฏิวัติเป็นอยู่ และไม่กี่ข้อโต้แย้งความสำคัญ เป็นทุนของเวลาและการลงทุนเพิ่มเติมและเพิ่มเติมจะดูดซึมในเทคโนโลยีสารสนเทศและผลกระทบของ ผู้บริหารมีความเติบโตที่ว่า เทคโนโลยีไม่สามารถเฉพาะอาณาเขตของแผนก EDP หรือแผนก IS จะดูคู่แข่งของพวกเขาใช้ข้อมูลเปรียบ ผู้บริหารเหล่านี้จำต้องเป็นการเกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการเทคโนโลยีใหม่ หน้าเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม พวกเขาไม่ทราบวิธีการบทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยตอบสนองความท้าทายของการปฏิวัติข้อมูลผู้จัดการทั่วไป วิธีจะความก้าวหน้าในเทคโนโลยีสารสนเทศส่งผลกระทบต่อแหล่งมาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันและการแข่งขัน กลยุทธ์ใดควรบริษัทติดตามการใช้เทคโนโลยีหรือไม่ ผลกระทบของการดำเนินการที่คู่แข่งแล้วอาจได้รับมีอะไรบ้าง โอกาสในการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งเป็นการด่วนที่สุดตอบคำถามเหล่านี้ ผู้จัดการต้องแรกเข้าใจว่าเทคโนโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์มากกว่า วันนี้ เทคโนโลยีสารสนเทศต้องสามารถรู้สึกของอย่างกว้างขวางเพื่อรอบข้อมูลที่สร้างธุรกิจ และใช้เป็น convergent มากขึ้น และเชื่อมโยงเทคโนโลยีที่ประมวลผลข้อมูลหลากหลาย นอกจากคอมพิวเตอร์ แล้ว อุปกรณ์รับรู้ข้อมูล เทคโนโลยีการสื่อสาร โรงงาน อัตโนมัติ และฮาร์ดแวร์ และบริการอื่น ๆ เกี่ยวข้องการปฏิวัติข้อมูลมีผลต่อการแข่งขันสำคัญสามวิธี:มันเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม และ ทำ เปลี่ยนแปลงกฎของการแข่งขันเป็นสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยให้บริษัทรูปแบบใหม่มีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งของพวกเขามัน spawns ธุรกิจใหม่ทั้งหมด มักจะจากภายในของบริษัทที่มีอยู่ดำเนินการเรากล่าวถึงเหตุผลที่ทำไมเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และวิธีนั้นมีผลต่อธุรกิจทั้งหมด เราแล้วอธิบายวิธีใหม่เปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขันและ วิธี astute บริษัทจะใช้ประโยชน์นี้ สุดท้าย เราจัดเค้าร่างขั้นตอนที่ผู้จัดการสามารถใช้ เพื่อประเมินบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจของพวกเขา และช่วยกำหนดระดับความสำคัญของการลงทุนเปิดเทคโนโลยีเพื่อประโยชน์ต่อตนเองแข่งขันความสำคัญเชิงกลยุทธ์ข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงในบริษัททางเทคโนโลยีที่มี มันมีผลต่อกระบวนการทั้งหมดที่บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้ มันเป็น reshaping ผลิตภัณฑ์เอง: แพคเกจทั้งหมดของสินค้าทางกายภาพ บริการ และข้อมูลบริษัทให้สร้างค่าสำหรับผู้ซื้อของพวกเขามีแนวคิดสำคัญที่เน้นบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันอยู่ใน "ห่วงโซ่คุณค่า"1 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมของบริษัทเป็นกิจกรรมแตกต่างกันทางเศรษฐกิจ และเทคโนโลยีจะดำเนินการทำธุรกิจ เราเรียกกิจกรรมเหล่านี้"ค่า" ค่าที่บริษัทสร้างวัดตามจำนวนที่ผู้ซื้อยินดีจ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ธุรกิจจะมีกำไรถ้ามูลค่าที่สร้างเกินกว่าทุนดำเนินกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งการแข่งขัน บริษัทต้องทำกิจกรรมเหล่านี้มีต้นทุนต่ำ หรือดำเนินไปในทางที่สร้างความแตกต่างและราคาพิเศษ (เพิ่มขึ้น) 2กิจกรรมค่าของบริษัทแบ่งออกเป็น 9 ประเภททั่วไป (ดูแสดงฉัน) กิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การตลาด และจัดส่งไปยังผู้ซื้อ และการสนับสนุน และให้บริการหลังการขายได้ กิจกรรมสนับสนุนให้ปัจจัยการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานที่ทำให้กิจกรรมหลักจะทำ ทุกกิจกรรมที่ใช้ซื้อปัจจัยการผลิต ทรัพยากรมนุษย์ และการผสมผสานเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท การรวมฟังก์ชันดังกล่าวเป็นการจัดการทั่วไป กฎหมาย บัญชี และสนับสนุนห่วงโซ่ทั้งหมด ภายในแต่ละประเภทเหล่านี้ทั่วไป บริษัทจะดำเนินการจำนวนแยกกันกิจกรรม ธุรกิจเฉพาะ บริการ เช่น มักจะมีกิจกรรมติดตั้ง ซ่อมแซม ปรับ ปรุง รุ่น และบริหารสินค้าคงคลังชิ้นส่วนห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทคือ ระบบของการจัดกิจกรรม ซึ่งเชื่อมต่อ ด้วยลิงค์ ความเชื่อมโยงที่มีอยู่เมื่อวิธีจะดำเนินกิจกรรมหนึ่งที่ส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ลิงค์มักจะสร้างทางเลือกในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่ควรปรับให้เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพนี้อาจเสนอทางเลือก ตัวอย่าง ออกแบบผลิตภัณฑ์มากและวัตถุดิบราคาแพงมากขึ้นสามารถลดต้นทุนการบริการหลังการขาย บริษัทต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าวทางเลือก ตามกลยุทธ์ของ เพื่อให้ได้เปรียบลิงค์ยังต้องมีกิจกรรมให้ร่วม ในเวลาส่งต้องการให้การดำเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก และกิจกรรมการบริการ (การติดตั้ง ตัวอย่าง) ควรทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น ประสานงานที่ดีส่งตรงเวลาโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายสินค้าคงคลังได้ จัดการระวังของลิงค์มักจะเป็นแหล่งมีประสิทธิภาพของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเนื่องจากความยากคู่แข่งมี perceiving นั้น และแก้ไขทางเลือกระหว่างบรรทัดขององค์กรห่วงโซ่คุณค่ากับบริษัทในอุตสาหกรรมถูกฝังในกระแสใหญ่ของกิจกรรมเราระยะ "ค่าระบบ" (ดู II แสดง) ระบบค่าประกอบด้วยห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ ผู้ให้ปัจจัยการผลิต (เช่นวัตถุดิบ ส่วนประกอบ และบริการที่ซื้อ) กับห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมักจะผ่านผ่านห่วงโซ่มูลค่าของช่องของวิธีการไปยังผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุด ผลิตภัณฑ์จะ เข้าซื้อเพื่อห่วงโซ่มูลค่าของมัน ผู้ ซื้อใช้ในการดำเนินกิจกรรมผู้ซื้ออย่าง น้อยหนึ่งลิงค์ไม่เพียงเชื่อมต่อค่ากิจกรรมภายในบริษัท แต่ยัง สร้างกันระหว่างห่วงโซ่ของคุณค่าและผู้จำหน่ายและช่องทาง บริษัทสามารถสร้างประโยชน์จากการแข่งขัน โดยปรับให้เหมาะสม หรือประสานงานเหล่านี้เชื่อมโยงไปยังภายนอก ตัวอย่าง ผู้ผลิตลูกกวาดอาจบันทึกขั้นตอนการประมวลผล โดยจูงใจซัพพลายเออร์ส่งช็อกโกแลต ในแบบฟอร์มสภาพคล่อง มากกว่า ในแถบแม่พิมพ์ เพียงในเวลาจัดส่ง โดยผู้ผลิตอาจมีผลดี แต่โอกาสในการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องไปไกลเกินกว่าโลจิสติกส์และประมวลผลใบสั่ง บริษัท ซัพพลายเออร์ และช่องสามารถรับได้ผ่านการรับรู้และใช้ประโยชน์จากลิงค์ดังกล่าวดีขึ้นเปรียบในต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างคือ ฟังก์ชันของห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท ตำแหน่งต้นทุนของบริษัทสะท้อนถึงต้นทุนรวมของการดำเนินการของกิจกรรมที่ให้ค่าทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ควบคุมต้นทุนที่กำหนดอาจทำให้ความได้เปรียบเป็นต้นทุนกิจกรรมแต่ละค่าได้ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถของบริษัทเพื่อความแตกต่างสะท้อนถึงสัดส่วนของแต่ละกิจกรรมค่าไปตอบสนองความต้องการซื้อ หลายของกิจกรรมของบริษัท — ไม่ใช่ความจริงผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง ความต้องการซื้อ ใช้ ขึ้นอยู่ไม่เพียงในผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของบริษัท กับผู้ซื้อ แต่บริษัทของกิจกรรมอื่น ๆ (เช่น โลจิสติกส์หรือหลังการขายบริการ)หาประโยชน์จากการแข่งขัน บริษัทมักจะแตกต่างกันในขอบเขตการแข่งขัน — หรือกว้างของกิจกรรมของตน ขอบเขตการแข่งขันมี 4 มิติหลัก: เมนต์ขอบเขต ขอบเขตแนวตั้ง (ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง), ขอบ เขตทางภูมิศาสตร์ และขอบเขตอุตสาหกรรม (หรือช่วงของการแข่งขันของบริษัทอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง)ขอบเขตการแข่งขันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ขอบเขตที่กว้างสามารถบริษัทที่จะใช้ interrelationships ระหว่างโซ่ค่าบริการส่วนอุตสาหกรรมต่าง ๆ พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ หรืออุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่าง หน่วยธุรกิจสองอาจใช้ร่วมกันหนึ่งพนักงานขายจะขายผลิตภัณฑ์ของพวกเขา หรือหน่วยอาจประสานงานจัดซื้อส่วนประกอบทั่วไป การแข่งขันระดับประเทศ หรือทั่วโลก ด้วยกลยุทธ์ประสานสามารถผลผลิตเปรียบมากกว่าคู่แข่งในประเทศ หรือท้องถิ่น โดยใช้ขอบเขตแนวตั้งกว้าง บริษัทสามารถใช้ประโยชน์อาจดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ภายใน แทนที่ใช้ซัพพลายเออร์ภายนอกโดยเลือกขอบเขตที่แคบ บนมืออื่น ๆ บริษัทอาจปรับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อเป้าหมายเฉพาะเซ็กเมนต์ให้ต่ำกว่าต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง ได้เปรียบเชิงแข่งขันของขอบเขตที่แคบมาจากห่วงโซ่คุณค่าให้ส่วนบริการผลิตภัณฑ์เฉพาะพันธุ์ ผู้ซื้อ หรือพื้นที่การกำหนดเอง ถ้าส่วนเป้าหมายมีความผิดปกติ ขอบเขตกว้างคู่แข่งจะไม่ทำหน้าที่ก็ดีเปลี่ยนห่วงโซ่คุณค่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็น permeating ห่วงโซ่คุณค่าที่ทุกจุด เปลี่ยนวิธีดำเนินการค่ากิจกรรมและลักษณะของความเชื่อมโยงระหว่างกัน มันยังมีผลต่อขอบเขตแข่งขัน และ reshaping ผลิตภัณฑ์วิธีตอบสนองความต้องของผู้ซื้อ ลักษณะพื้นฐานเหล่านี้อธิบายว่า เทคโนโลยีสารสนเทศมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มา และแตกต่างจากที่อื่น ๆ เทคโนโลยีธุรกิจใช้กิจกรรมทุกค่ามีการกายภาพและส่วนประกอบที่มีการประมวลผลข้อมูล ส่วนประกอบทางกายภาพรวมถึงงานทางกายภาพทั้งหมดที่จำเป็นในการทำกิจกรรม ส่วนการประมวลผลสารสนเทศครอบคลุมขั้นตอนที่จำเป็นในการจับภาพ จัดการ และช่องข้อมูลที่จำเป็นในการทำกิจกรรมทุกกิจกรรมค่าสร้าง และใช้ข้อมูลบางชนิด กิจกรรมการโลจิสติกส์ ตัวอย่าง ใช้ข้อมูลเช่นแผนสัญญา ราคารถ และแผนการผลิตให้ทันเวลา และคุ้มค่าจัดส่ง กิจกรรมการบริการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับบริการที่ร้องขอการจัดกำหนดการเรียกและสั่งชิ้นส่วน และสร้างข้อมูลความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ที่เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การปฏิวัติข้อมูลกวาดผ่านเศรษฐกิจของเรา บริษัทไม่สามารถหนีผลกระทบของมัน ละคร ( ต้นทุนของการ ประมวลผล และส่งข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราทำธุรกิจ .
ผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่รู้ว่า การปฏิวัติภายใต้วิธีการไม่กี่ข้อพิพาทและความสำคัญของมันเป็นมากขึ้นของเวลาของพวกเขาและการลงทุนจะถูกดูดซึมในเทคโนโลยีสารสนเทศและผลกระทบของพวกเขา ผู้บริหารมีความตระหนักมากขึ้นว่าเทคโนโลยีสามารถไม่เฉพาะดินแดนของ EDP หรือแผนก เขาเห็นคู่แข่งของพวกเขาใช้ข้อมูลเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันผู้บริหารเหล่านี้จักต้องมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการของเทคโนโลยีใหม่ ในหน้าของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่พวกเขาไม่รู้ว่า

บทความนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้ผู้จัดการทั่วไป เพื่อตอบสนองความท้าทายของการปฏิวัติสารสนเทศ วิธีการจะมีผลต่อความก้าวหน้าในเทคโนโลยีข้อมูลการแข่งขันและแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน ?กลยุทธ์อะไรควร บริษัท ติดตามเพื่อใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี อะไรคือความหมายของการกระทำว่า คู่แข่งอาจมีถ่าย ? ของโอกาสมากสำหรับการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งเป็นเร่งด่วนมากที่สุด

เพื่อตอบคำถามเหล่านี้ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่า เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นมากกว่าคอมพิวเตอร์เพียง วันนี้เทคโนโลยีสารสนเทศจะต้องรู้สึกกว้างเพื่อให้ครอบคลุมข้อมูลธุรกิจที่สร้างและใช้อย่างหลากหลายกลุ่มมากขึ้น และเชื่อมโยงเทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูล นอกจากคอมพิวเตอร์แล้ว การรับรู้ข้อมูล อุปกรณ์ การสื่อสาร เทคโนโลยี โรงงานอัตโนมัติ และฮาร์ดแวร์อื่น ๆและบริการที่เกี่ยวข้อง .

การปฏิวัติสารสนเทศมีผลกระทบต่อการแข่งขันในสามวิธีที่สำคัญ :
มันเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม และ ดังนั้นในการทำจะเปลี่ยนแปลงกฎการแข่งขัน สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยให้
บริษัทวิธีใหม่ดีกว่าคู่แข่งของพวกเขา .
มันจะเกิดธุรกิจใหม่ทั้งหมด มักจะมาจากภายในบริษัท
งานที่มีอยู่เราได้กล่าวถึงเหตุผลที่เทคโนโลยีสารสนเทศได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และวิธีการมันมีผลต่อธุรกิจทั้งหมด เราก็อธิบายว่าเทคโนโลยีใหม่การเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของการแข่งขันและวิธีการที่ บริษัท ที่ชาญฉลาด ได้ใช้ประโยชน์นี้ ในที่สุดเราร่างกระบวนการผู้จัดการสามารถใช้เพื่อประเมินบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในธุรกิจของตนเอง และช่วยกำหนดลำดับความสำคัญของการลงทุนเพื่อเปิดเทคโนโลยีเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขา ความสำคัญทางยุทธศาสตร์

เทคโนโลยีสารสนเทศมีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ บริษัท ใช้ มันมีผลกระทบต่อกระบวนการทั้งหมด โดยบริษัทที่สร้างผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้มันปรับผลิตภัณฑ์ของตัวเอง : แพคเกจทั้งหมดของ สินค้า บริการทางกายภาพ และข้อมูลให้ บริษัท ที่จะสร้างคุณค่าให้กับผู้ซื้อของพวกเขา แนวคิดที่เน้น
ที่สำคัญ บทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขันเป็น " ห่วงโซ่คุณค่า " 1 แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมของ บริษัท ในความแตกต่างทางเศรษฐกิจและกิจกรรมมัน ดําเนินการ การทำธุรกิจเราเรียกกิจกรรมค่าเหล่านี้ " " ค่า บริษัท สร้าง วัดจากจำนวนเงินที่ผู้ซื้อเต็มใจที่จะจ่ายสำหรับสินค้าหรือบริการ ธุรกิจที่เป็นประโยชน์ถ้าค่ามันสร้างเกินกว่าค่าใช้จ่ายของการปฏิบัติกิจกรรมค่า เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง ,บริษัท จะต้องให้ทำกิจกรรมเหล่านี้ในราคาที่ลด หรือดำเนินการในลักษณะที่นำไปสู่ความแตกต่าง และราคาพิเศษ ( มูลค่าเพิ่ม ) 2
ของ บริษัท ค่ากิจกรรมต่างๆตกอยู่ในเก้าประเภททั่วไป ( เห็นฉันหลักฐาน ) กิจกรรมหลักคือ ผู้ที่เกี่ยวข้องในการสร้างทางกายภาพของผลิตภัณฑ์ การตลาด และจัดส่งสินค้าให้กับผู้ซื้อ และการสนับสนุน และให้บริการหลังการขายกิจกรรมสนับสนุนให้กระผมและโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยให้กิจกรรมหลักที่จะใช้สถานที่ ทุกกิจกรรมที่ใช้ซื้อปัจจัยการผลิตทรัพยากรมนุษย์และการรวมกันของเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท รวมทั้งหน้าที่เช่น การจัดการทั่วไป การบัญชีและกฎหมายงานสนับสนุนห่วงโซ่ทั้งหมด ภายในแต่ละประเภท โดยทั่วไปเหล่านี้บริษัทจะแสดงหมายเลขของกิจกรรมไม่ต่อเนื่อง ขึ้นอยู่กับธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง บริการ ตัวอย่างเช่น บ่อย รวมถึงกิจกรรมต่างๆ เช่น การติดตั้ง ซ่อมแซม ปรับปรุง การ อัพเกรด และการจัดการสินค้าคงคลังอะไหล่

ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทเป็นระบบของกิจกรรมกัน ซึ่งเชื่อมต่อกันด้วยการเชื่อมโยง .ความเชื่อมโยงอยู่ เมื่อทางซึ่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมคือการมีผลกระทบต่อต้นทุนและประสิทธิผลของกิจกรรมอื่น ๆ การเชื่อมโยงมักจะสร้าง trade-offs ในการปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ ที่ควรจะปรับให้เหมาะสม การเพิ่มประสิทธิภาพนี้อาจใช้ไม่ได้ผล . ตัวอย่าง ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงมากขึ้นและมีราคาแพงกว่าวัสดุดิบสามารถลดต้นทุนการให้บริการหลังการขายบริษัท จะต้องแก้ปัญหาดังกล่าวไม่ได้ผลตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเปรียบในการแข่งขัน .
เชื่อมโยงต้องมีกิจกรรมที่จะประสานกัน เวลาส่งต้องมีการดําเนินการโลจิสติกส์ขาออก และกิจกรรมบริการ ( ติดตั้งตัวอย่าง ) ควรจะทำงานได้อย่างราบรื่นด้วยกัน การประสานงานที่ดีช่วยให้ตรงเวลา โดยไม่ต้องใช้สินค้าราคาแพงดูแลบริหารจัดการความสัมพันธ์มักจะเป็นแหล่งที่มีความได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากความยากที่สูงในการรับรู้เหล่านั้น และในการ trade-offs ในสายองค์การ

ห่วงโซ่คุณค่าสำหรับ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงจะถูกฝังอยู่ในกระแสใหญ่ของกิจกรรมที่เราในระยะระบบ " มูลค่า " ( เห็นมี 2 )ระบบคุณค่าที่มีห่วงโซ่มูลค่าของซัพพลายเออร์ที่ให้ปัจจัยการผลิต เช่น วัตถุดิบ ส่วนประกอบ และซื้อบริการ ) โซ่คุณค่าของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท มักจะผ่านช่องทาง ' ของห่วงโซ่คุณค่าในทางของมันให้ผู้ซื้อที่ดีที่สุด ในที่สุด กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ซื้อมาใส่กับห่วงโซ่มูลค่าของผู้ซื้อของที่ใช้เพื่อดำเนินการหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งกิจกรรมผู้ซื้อ

ความเชื่อมโยงไม่เพียง แต่การเชื่อมต่อกิจกรรมคุณค่าภายใน บริษัท แต่ยังสร้าง interdependencies ระหว่างห่วงโซ่คุณค่าและบรรดาซัพพลายเออร์และช่องทางของมัน บริษัทสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการเพิ่มประสิทธิภาพหรือการประสานงานเชื่อมโยงเหล่านี้ไปยังภายนอก ตัวอย่างเช่นลูกกวาดผู้ผลิตอาจบันทึกการประมวลผลขั้นตอนโดยการจูงใจของซัพพลายเออร์เพื่อให้ช็อกโกแลตในรูปแบบของเหลวมากกว่าในแม่พิมพ์ บาร์ เพียงแค่ในเวลาจัดส่ง โดยผู้ผลิตอาจได้ผลเหมือนกัน แต่โอกาสสำหรับการออมผ่านการประสานงานกับซัพพลายเออร์และช่องทางไปไกลเกินกว่าโลจิสติกส์และกระบวนการสั่งซื้อ บริษัท ซัพพลายเออร์และช่องทั้งหมดสามารถได้รับประโยชน์ผ่านการรับรู้ที่ดีขึ้นและการใช้ประโยชน์ เช่น การเชื่อมโยง .
ความได้เปรียบในการแข่งขันทั้งในค่าใช้จ่ายหรือการเปลี่ยนแปลงเป็นฟังก์ชันของห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท ตำแหน่งต้นทุนของ บริษัท สะท้อนให้เห็นถึงมูลค่าต้นทุนรวมของการปฏิบัติกิจกรรมทั้งหมดเมื่อเทียบกับคู่แข่งแต่ละกิจกรรม มีมูลค่าต้นทุนไดรเวอร์ที่กำหนดแหล่งของความได้เปรียบค่าใช้จ่าย . ในทำนองเดียวกัน , ความสามารถของบริษัทที่จะแบ่งแยกตัวเองสะท้อนผลงานของแต่ละค่ากิจกรรมต่อการปฏิบัติตามความต้องการของผู้ซื้อ หลายของกิจกรรมของ บริษัท ไม่เพียง แต่ผลิตภัณฑ์ทางกายภาพหรือบริการสนับสนุนการ . ต้องการผู้ซื้อในการเปิดขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่เกี่ยวกับผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่ผู้ซื้อ แต่ใน บริษัท ของกิจกรรมอื่น ๆ ( ตัวอย่างเช่น โลจิสติกส์ หรือบริการหลังการขาย ) .
ในการค้นหาเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัท มักจะแตกต่างกันในขอบเขตที่แข่งขันหรือความกว้างของกิจกรรมของพวกเขา ขอบเขตของการแข่งขันมีสคีย์ขนาด : ขอบเขตส่วนขอบเขตแนวตั้ง ( ระดับของการรวมแนวตั้ง )ทางภูมิศาสตร์ขอบเขตและขอบเขตอุตสาหกรรม ( หรือช่วงของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งบริษัท แข่งขัน ) .
ขอบเขตการแข่งขัน เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน กว้าง ขอบเขต สามารถให้ บริษัท เพื่อใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ระหว่างห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมบริการต่าง ๆส่วนพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ หรือ ที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่นสองหน่วยธุรกิจอาจใช้แรงขายที่จะขายผลิตภัณฑ์ของตน หรือหน่วยประสานงาน จัดซื้อ อาจส่วนประกอบทั่วไป การแข่งขันระดับประเทศ หรือ ทั่วโลก ด้วยการประสานงานกลยุทธ์จะให้ผลการแข่งขันเหนือคู่แข่งท้องถิ่นหรือภายในประเทศ โดยการใช้ในวงกว้างในขอบเขตบริษัท สามารถใช้ประโยชน์จากประโยชน์ของการปฏิบัติกิจกรรมมากกว่าแทนที่จะใช้ซัพพลายเออร์ภายนอก .
โดยการเลือกขอบเขตแคบ บนมืออื่น ๆ , บริษัท อาจจะสามารถปรับแต่งค่าโซ่ส่วนเป้าหมายเฉพาะเพื่อให้บรรลุการลดต้นทุน หรือการเปลี่ยนแปลง .ความได้เปรียบเชิงแข่งขันของขอบเขตแคบมาจากการปรับแต่งห่วงโซ่คุณค่าที่ดีที่สุดให้บริการนานา โดยเฉพาะผู้ซื้อสินค้า หรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ถ้ากลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่มีความต้องการที่ผิดปกติ กว้าง ขอบเขต คู่แข่งจะไม่ใช้ดี เปลี่ยนค่า

เทคโนโลยีสารสนเทศไปเลยห่วงโซ่คุณค่าที่ทุกจุดเปลี่ยนวิธีปฏิบัติ และค่ากิจกรรมเป็นลักษณะของการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา มันยังมีผลต่อขอบเขตแข่งขันและปรับวิธีการและผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของผู้ซื้อ ผลเบื้องต้นเหล่านี้อธิบายถึงเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และแตกต่างจากธุรกิจอื่นๆ
เทคโนโลยีใช้ทุกค่ากิจกรรมทางกายภาพและการประมวลข้อมูลส่วนประกอบ ส่วนประกอบทางกายภาพรวมถึงทางกายภาพทั้งหมดงานต้องแสดงกิจกรรม การประมวลผลข้อมูลชิ้นส่วนครอบคลุมขั้นตอนต้องจับ , จัดการ , และช่องข้อมูลที่จำเป็นเพื่อดำเนินการกิจกรรม ทุกกิจกรรมสร้างคุณค่า
และใช้ข้อมูลบางอย่างกิจกรรมโลจิสติกส์ เช่น การใช้ข้อมูล เช่น การสัญญา การขนส่ง อัตรา และแผนการผลิตเพื่อให้ส่งมอบทันเวลาและมีประสิทธิภาพ เป็นกิจกรรมที่ใช้บริการข้อมูลเกี่ยวกับบริการโทรศัพท์และขอตารางเวลาการสั่งซื้ออะไหล่ และสร้างข้อมูลในความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ที่