1. IntroductionThere is a significa

1. Introduction
There is a significant growth in the adoption of project management disciplines to accomplish work in different sectors and industries (Winter and Szczepanek, 2008). Economic pressure to reduce time to market means that projects rarely operate in isolation within an organization and are usually delivered to satisfy broader strategic priorities (Office of Government Commerce, 2007b and Office of Government Commerce, 2009). This pressure has driven an increase in the number of projects undertaken simultaneously within organizations, and consequently the complexity of managing their interdependencies and multiple implementations (Platje et al., 1994a and Turner and Speiser, 1992). The management of multiple projects – including program management and portfolio management – is now the dominant model in many organizations for strategy implementation, business transformation, continuous improvement and new product development (Winter et al., 2006). As the use of multi projects grows, the value created by these projects is subjected to more scrutiny. For example, Marnewick and Labuschagne (2008), through action research, found that many projects are not completed within the defined time and budget and do not deliver the expected benefits to the organization. This appears to be largely due to the fact that projects are disconnected, managed as silos, or not aligned or governed as one seamless portfolio (Knodel, 2004). As a result, the management literature has recognized the importance of structured, disciplined management of multiple projects, advocating that, to create value for their organizations, projects are aligned with corporate strategy as part of the approval and initiating processes (e.g. see Aubry et al., 2007, Meskendahl, 2010,Milosevic and Srivannaboon, 2006 and Shenhar, 2004).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำThere is a significant growth in the adoption of project management disciplines to accomplish work in different sectors and industries (Winter and Szczepanek, 2008). Economic pressure to reduce time to market means that projects rarely operate in isolation within an organization and are usually delivered to satisfy broader strategic priorities (Office of Government Commerce, 2007b and Office of Government Commerce, 2009). This pressure has driven an increase in the number of projects undertaken simultaneously within organizations, and consequently the complexity of managing their interdependencies and multiple implementations (Platje et al., 1994a and Turner and Speiser, 1992). The management of multiple projects – including program management and portfolio management – is now the dominant model in many organizations for strategy implementation, business transformation, continuous improvement and new product development (Winter et al., 2006). As the use of multi projects grows, the value created by these projects is subjected to more scrutiny. For example, Marnewick and Labuschagne (2008), through action research, found that many projects are not completed within the defined time and budget and do not deliver the expected benefits to the organization. This appears to be largely due to the fact that projects are disconnected, managed as silos, or not aligned or governed as one seamless portfolio (Knodel, 2004). As a result, the management literature has recognized the importance of structured, disciplined management of multiple projects, advocating that, to create value for their organizations, projects are aligned with corporate strategy as part of the approval and initiating processes (e.g. see Aubry et al., 2007, Meskendahl, 2010,Milosevic and Srivannaboon, 2006 and Shenhar, 2004).

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
มีการเจริญเติบโตอย่างมีนัยสำคัญในการยอมรับของสาขาวิชาการจัดการโครงงานในภาคต่าง ๆและอุตสาหกรรม ( ฤดูหนาวและ szczepanek , 2008 ) เศรษฐกิจ แรงกดดันให้ลดเวลาหมายถึงตลาดที่โครงการไม่ค่อยใช้ในการแยกภายในองค์กร และมักจะส่งตอบสนองกว้างกลยุทธ์สําคัญ ( สำนักงานของรัฐพาณิชย์2007b และสำนักงานพาณิชย์ของรัฐบาล , 2009 ) แรงดันนี้ได้ผลักดันให้มีการเพิ่มจํานวนของโครงการที่ดำเนินการพร้อมกันภายในองค์กร และจากนั้น ความซับซ้อนของการจัดการของพวกเขาและการใช้งาน ( interdependencies หลาย platje et al . , และ 1994a เทอร์เนอร์และสไปเซอร์ , 1992 )การจัดการหลายโครงการและรวมถึงการจัดการโปรแกรมและ–การจัดการผลงานตอนนี้เด่นแบบหลายองค์กรปฏิบัติ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ , การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( ฤดูหนาว et al . , 2006 ) เช่น การใช้ประโยชน์ของโครงการหลายเติบโต ค่าสร้างขึ้นโดยโครงการนี้อยู่ภายใต้การตรวจสอบข้อเท็จจริงเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่นและ marnewick labuschagne ( 2551 ) ที่ผ่านการวิจัย พบว่า หลายโครงการยังไม่แล้วเสร็จภายในกำหนดเวลา และงบประมาณ และไม่ส่งมอบประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ เพื่อองค์กร นี้จะปรากฏขึ้นที่จะได้รับส่วนใหญ่เนื่องจากความจริงที่ว่าโครงการจะตัดการเชื่อมต่อ , จัดการเช่น ไซโล หรือ ไม่ชิดหรือควบคุมเป็นหนึ่งในผลงานที่ไร้รอยต่อ ( knodel , 2004 ) ผลการจัดการวรรณกรรมได้รับการยอมรับความสำคัญของโครงสร้างวินัยการจัดการของโครงการหลายสนับสนุน การสร้างคุณค่าให้กับองค์กรของพวกเขา โครงการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของการอนุมัติและการเริ่มต้นกระบวนการ ( เช่นเห็นโอบ et al . , 2007 , meskendahl 2010 และ มิโลเซวิค srivannaboon 2006 และ shenhar , 2004 ) .