THE TRANSITION TO MULTI-REGIONALSTR

THE TRANSITION TO MULTI-REGIONAL
STRATEGY IN THE LATE 1990S
The implementation of multi-regional strategy
involved the decision to integrate Southeast Asia
operations in terms of products and manufacturing.
Ultimately, Hyundai created a single vehicle,
launched in India in 1998 and the following year in
Indonesia and Thailand. An organizational
structure is emerging which is based on three world
regions: Asia, North & South America and Europe.
Hyundai has made significant regional advances as
far as it Asia-Pacific operations are concerned, as it
has attempted to co-ordinate the activities of its
various subsidiaries spread out among the ASEAN
countries, creating a regional division of labor, and
linking the factories in India and Indonesia into a
network of global sourcing of components and
parts. Hyundai continues to expand in markets it
has already entered and influences through its
exports, with the internationalization of its sales,
based on existence of sales and after-service
network as a basis upon which to make investments
in production.
In Southeast Asia, the company was to start
production and sale of a specific vehicle destined
for these markets (Asian Car), on the basis of a
platform shared with Korean products (Accent
Model). This led Hyundai to utilize its components
and platforms to the maximum. On the other hand,
this platform strategy permits the accelerated pace
of product replacement in the home market. Since
the late 1996, Hyundai has begun the construction
of its largest manufacturing plant excepting Korea
in Chennai, India. Hyundai will be investing
approximately US$ 1.1 billion in the Hyundai
Motor India Chennai Plant by the year 2001. The
India project is divided into a two-phase
construction plan. The first stage of this
construction project will be completed by 1998
with an annual production capacity of 120,000
units. In this phase, Hyundai will manufacture
1300cc and 1500cc Accents. And by 2001, the
second phase will be completed, when Hyundai
plans to manufacture additional models in India.
The Hyundai's Chennai Plant will consist of shops
for engine, transmission, press, body, paint,
assembly, and plastic injection moulding. Also in
the plan is an R&D center, Proving Ground,
and a vehicle performance test center will be built
in the plant. These facilities will enable the
Hyundai's Chenani plant to become a selfsufficient
manufacturing and production site for
developing cars that meet the needs of its local
market.
Hyundai is in tune with the global trend of
offshore expansion and is setting a precedent in
the world's auto industry. Particularly, 16 Korean
parts and components suppliers to Hyundai will
be setting up their facilities jointly with their
local Indian partner near the Chennai Plant.
Suppliers also faced pressure to contain or
reduce costs in order to reduce the cost of
assemblers. They belong to two typologies firm
within the Hyundai Group or independent Korean
suppliers. In the parallel direction of internalization
of production by assembler, the supplier industry
also move forward to the relocation of their
production sites with low wage costs like China
and Southeast Asian countries.9 The investment
strategy of suppliers is initially of a follow-the
client type, actually encouraged by Hyundai,
aiming at diversification of world clients.
Obviously, this parallel overseas penetration of
suppliers with assembler has improved the
economies of scale. This strategy will help to
establish the global sourcing that is becoming a
leitmotiv of Hyundai. Hyundai Motor India plans
to export cars and key parts, such as engines and
transmission, to the KD plants and neighboring
Southeast Asian countries.
This new trajectory may lead Hyundai toward
a new configuration on the basis of pragmatic
globalization. Hyundai is also planning
expansion into the Chinese market in term of its
Asian Car project. For the production of
passenger cars, China permitted three large and
three small production bases: SAW-Citroen and
FAW-Volkswagen, and Shanghai Volkswagen
Auto Company Ltd., and the latter refers to Sino-
American Beijing Jeep Company Ltd., Tianjin
Dafa Auto Company Ltd., and Guangzhou
Peugeot Company Ltd. Under this Chinese policy,
Hyundai has little chance to set up a production
base in China. However, the company has a joint
venture production site for minibus in Wuhan.
To get a license for production of passenger cars,
Hyundai will take over the Peugeot owned stock of
Guangzhou Peugeot Company Ltd, of which 22%
is owned by Peugeot. After merger between
Peugeot and Citroen, the French producer cannot
hold two differential joint ventures in China.10
Guangzhou Peugeot operates in the red owing to
the poor quality, high production cost and hard
competition in the Chinese market. The
negotiation between Hyundai and P.S.A is
ongoing. Hyundai regards China as a second
domestic market. Therefore, the penetration of the
Chinese market, combined with ongoing hard
competition in core markets, has strongly
influenced Hyundai's multi-regional strategy
focused on Southeast Asia.
In this respect, Hyundai will attempt the
launching of an "Asian Car" by 1999, especially
conceived for intermediate emerging countries in
Southeast Asia. During thi s first phase,
production is located in India, while in the future
it is planned for China, the Philippines, Thailand,
Indonesia and Malaysia. This "Asia Car" strategy,
especially oriented to emerging markets in which
the demand has i ncreased 14% a year, may
expect a major new stage in the Hyundai
globalization process in the late 1990s. Hyundai
will produce a total of 500,000 units from its
auto plants in Southeast Asia by 2005, while the
planned car production in its overseas plant will be
225,0 00 units in 1997 through a knockdown
formula.11 For the automobile markets in Europe
and North America, however, Hyundai will
maintain the present direct-export system for the
time being. Under this globalization strategy,
Hyundai will attain the 10% market share of this
emerging market. In the first phase of the Asian
Car project, local contents will achieve 50% and
is generally growing. By 2005 it will attain 80%.
The company plans to develop the global
network system for Southeast Asia. For this
purpose, they will also set up Asia Regional
Head-quarters in a bid to attain further
improvements in global linkages

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เปลี่ยนแปลงหลายภูมิภาคกลยุทธ์ในปลายทศวรรษที่ 1990ดำเนินกลยุทธ์หลายภูมิภาคเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจรวมเอเชียตะวันออกเฉียงใต้การดำเนินงานในรูปแบบของผลิตภัณฑ์และการผลิตสุด ฮุนไดสร้างพาหนะเดียวเปิดตัวในอินเดียในปี 1998 และปีต่อไปนี้ในอินโดนีเซียและประเทศไทย เป็นองค์กรโครงสร้างจะเกิดขึ้นซึ่งขึ้นอยู่กับโลกที่สามภูมิภาค: เอเชีย เหนือ และอเมริกาใต้ และยุโรปฮุนไดได้ทำล่วงหน้าระดับภูมิภาคที่สำคัญเป็นไกลเป็นเรื่อง ปฏิบัติการเอเชีย-แปซิฟิกมีความกังวล เหมือนได้พยายามประสานกิจกรรมของตนบริษัทในเครือต่าง ๆ ที่แพร่กระจายออกจากอาเซียนประเทศ การสร้างแรงงาน การแบ่งภูมิภาค และโรงงานในอินเดียและอินโดนีเซียเป็นการเชื่อมโยงการเครือข่ายสากลการหาส่วนประกอบ และอะไหล่ ฮุนไดยังขยายตลาดได้มีลง และมีผลต่อทางการส่งออก สนับสนุนการขายตามที่มีการขายและบริการหลังเครือข่ายเป็นพื้นฐานซึ่งจะทำให้การลงทุนในการผลิตในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริษัทได้เริ่มผลิตและจำหน่ายยานพาหนะเฉพาะที่กำหนดสำหรับตลาดเหล่านี้ (รถเอเชีย), บนพื้นฐานของการแพลตฟอร์มที่ใช้ร่วมกับผลิตภัณฑ์ของเกาหลี (เน้นแบบจำลอง) นี้นำฮุนไดเพื่อใช้ประกอบและแพลตฟอร์มที่จะสูงสุด ในทางตรงข้ามแพลตฟอร์มกลยุทธ์นี้ช่วยให้การเร่งก้าวของการทดแทนผลิตภัณฑ์ในตลาดบ้าน ตั้งแต่1996 ปลาย ฮุนไดได้เริ่มการก่อสร้างโรงงานผลิตใหญ่ที่สุดยกเกาหลีในเจนไน อินเดีย ฮุนไดจะสามารถลงทุนประมาณ 1.1 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในฮุนไดมอเตอร์โรงเจนไนอินเดียปี 2001 ที่โครงการของอินเดียแบ่งเป็น two-phaseแผนก่อสร้าง ขั้นตอนแรกนี้โครงการก่อสร้างจะเสร็จสมบูรณ์ภายในปี 1998ด้วยกำลังการผลิตประจำปีของ 120000 รายทั้งนี้หน่วย ฮุนไดจะผลิตในขั้นตอนนี้เน้น 1300cc และ 1500cc 2001 และการระยะที่สองจะแล้วเสร็จ เมื่อฮุนไดแผนการผลิตแบบจำลองเพิ่มเติมในประเทศอินเดียโรงงานของฮุนไดไนจะประกอบด้วยร้านค้าสำหรับเครื่องยนต์ เกียร์ กด ร่างกาย สีแอสเซมบลี และฉีดพลาสติก นอกจากนี้ในแผนเป็นการ R & D ศูนย์ สนามทดลองและจะสร้างเป็นศูนย์ทดสอบประสิทธิภาพรถในโรงงาน สิ่งอำนวยความสะดวกเหล่านี้จะช่วยให้การโรงงาน Chenani ของฮุนไดเป็น แบบ selfsufficientไซต์การผลิตและการผลิตพัฒนารถยนต์ที่ตอบสนองความต้องการของท้องถิ่นของตลาดฮุนไดจะสัมผัสกับแนวโน้มของโลกต่างประเทศขยายตัวและเป็นเหตุการในอุตสาหกรรมรถยนต์ของโลก 16 โดยเฉพาะ เกาหลีจะจำหน่ายชิ้นส่วนและอุปกรณ์กับฮุนไดตั้งค่าสิ่งอำนวยความสะดวกของพวกเขาร่วมกับพวกเขาหุ้นอินเดียท้องถิ่นใกล้โรงงานไนซัพพลายเออร์ยังเผชิญแรงกดดันให้ประกอบด้วย หรือลดต้นทุนเพื่อลดต้นทุนของassemblers พวกเขาเป็นสมาชิกของบริษัท typologies สองwithin the Hyundai Group or independent Koreansuppliers. In the parallel direction of internalizationof production by assembler, the supplier industryalso move forward to the relocation of theirproduction sites with low wage costs like Chinaand Southeast Asian countries.9 The investmentstrategy of suppliers is initially of a follow-theclient type, actually encouraged by Hyundai,aiming at diversification of world clients.Obviously, this parallel overseas penetration ofsuppliers with assembler has improved theeconomies of scale. This strategy will help toestablish the global sourcing that is becoming aleitmotiv of Hyundai. Hyundai Motor India plansto export cars and key parts, such as engines andtransmission, to the KD plants and neighboringSoutheast Asian countries.This new trajectory may lead Hyundai towarda new configuration on the basis of pragmaticglobalization. Hyundai is also planningexpansion into the Chinese market in term of itsAsian Car project. For the production ofpassenger cars, China permitted three large andthree small production bases: SAW-Citroen andFAW-Volkswagen, and Shanghai VolkswagenAuto Company Ltd., and the latter refers to Sino-American Beijing Jeep Company Ltd., TianjinDafa Auto Company Ltd., and GuangzhouPeugeot Company Ltd. Under this Chinese policy,Hyundai has little chance to set up a productionbase in China. However, the company has a jointventure production site for minibus in Wuhan.To get a license for production of passenger cars,Hyundai will take over the Peugeot owned stock ofGuangzhou Peugeot Company Ltd, of which 22%is owned by Peugeot. After merger betweenPeugeot and Citroen, the French producer cannothold two differential joint ventures in China.10Guangzhou Peugeot operates in the red owing tothe poor quality, high production cost and hardcompetition in the Chinese market. Thenegotiation between Hyundai and P.S.A isongoing. Hyundai regards China as a seconddomestic market. Therefore, the penetration of theChinese market, combined with ongoing hardcompetition in core markets, has stronglyinfluenced Hyundai's multi-regional strategyfocused on Southeast Asia.In this respect, Hyundai will attempt thelaunching of an "Asian Car" by 1999, especiallyconceived for intermediate emerging countries inSoutheast Asia. During thi s first phase,production is located in India, while in the futureit is planned for China, the Philippines, Thailand,Indonesia and Malaysia. This "Asia Car" strategy,especially oriented to emerging markets in whichthe demand has i ncreased 14% a year, mayexpect a major new stage in the Hyundaiglobalization process in the late 1990s. Hyundaiwill produce a total of 500,000 units from itsauto plants in Southeast Asia by 2005, while theplanned car production in its overseas plant will be225,0 00 units in 1997 through a knockdownformula.11 For the automobile markets in Europeand North America, however, Hyundai willmaintain the present direct-export system for thetime being. Under this globalization strategy,Hyundai will attain the 10% market share of thisemerging market. In the first phase of the AsianCar project, local contents will achieve 50% andis generally growing. By 2005 it will attain 80%.The company plans to develop the globalnetwork system for Southeast Asia. For thispurpose, they will also set up Asia RegionalHead-quarters in a bid to attain furtherimprovements in global linkages

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เปลี่ยนไปหลายภูมิภาคกลยุทธ์ในปลายปี 1990 การดำเนินงานของกลยุทธ์หลายภูมิภาคที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะรวมเอเชียตะวันออกเฉียงใต้การดำเนินงานในแง่ของผลิตภัณฑ์และการผลิต. ท้ายที่สุด, ฮุนไดสร้างยานพาหนะเดียวที่เปิดตัวในประเทศอินเดียในปี1998 และในปีต่อไป ในอินโดนีเซียและไทย องค์กรโครงสร้างที่เกิดขึ้นซึ่งจะขึ้นอยู่กับสามโลกภูมิภาค:. ทวีปเอเชียและอเมริกาใต้และยุโรปฮุนไดได้ทำให้ก้าวหน้าในระดับภูมิภาคที่สำคัญเท่าที่จะดำเนินงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีความกังวลในขณะที่มันได้พยายามที่จะประสานกิจกรรมของของบริษัท ย่อยต่าง ๆ กระจายออกไปในหมู่อาเซียนประเทศ, การสร้างส่วนภูมิภาคของการใช้แรงงานและการเชื่อมโยงโรงงานในอินเดียและอินโดนีเซียเป็นเครือข่ายของโลกการจัดหาส่วนประกอบและชิ้นส่วน ฮุนไดยังคงขยายตัวในตลาดมันได้ทำอยู่แล้วและมีอิทธิพลผ่านการส่งออกที่มีความเป็นสากลของการขายของที่อยู่บนพื้นฐานของการดำรงอยู่ของการขายและการบริการหลังการเครือข่ายเป็นพื้นฐานบนซึ่งจะทำให้การลงทุนในการผลิต. ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริษัท คือการเริ่มต้นการผลิตและการขายของรถที่เฉพาะเจาะจงชะตาสำหรับตลาดเหล่านี้(เอเชีย Car) บนพื้นฐานของการเป็นแพลตฟอร์มที่ใช้ร่วมกันกับสินค้าเกาหลี(สำเนียงModel) เรื่องนี้ทำให้ฮุนไดที่จะใช้ส่วนประกอบและแพลตฟอร์มสูงสุด ในทางตรงกันข้าม, กลยุทธ์แพลตฟอร์มนี้อนุญาตให้ก้าวเร่งของการเปลี่ยนสินค้าในตลาดบ้าน ตั้งแต่ช่วงปลายปี 1996 ฮุนไดได้เริ่มการก่อสร้างโรงงานผลิตที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลียกเว้นในเจนไนประเทศอินเดีย ฮุนไดจะลงทุนประมาณ US $ 1100000000 ในฮุนไดมอเตอร์เชนไนอินเดียพืชโดยในปี2001 โครงการอินเดียแบ่งออกเป็นสองเฟสแผนการก่อสร้าง ขั้นตอนแรกของการก่อสร้างโครงการจะแล้วเสร็จภายใน 1998 มีกำลังการผลิตปีละ 120,000 หน่วย ในระยะนี้ฮุนไดจะผลิต1300cc และ 1500CC สำเนียง และโดยปี 2001 ระยะที่สองจะแล้วเสร็จเมื่อฮุนไดมีแผนจะผลิตรุ่นเพิ่มเติมในอินเดีย. ฮุนไดของโรงงานเจนไนจะประกอบด้วยร้านค้าสำหรับเครื่องยนต์เกียร์กด, ร่างกาย, สี, การประกอบและการฉีดพลาสติก นอกจากนี้ในแผนเป็นศูนย์ R & D, Proving Ground, และประสิทธิภาพการทำงานที่ศูนย์ทดสอบยานพาหนะจะถูกสร้างขึ้นในโรงงาน สิ่งอำนวยความสะดวกเหล่านี้จะช่วยให้ฮุนไดเคนาพืชที่จะกลายเป็น selfsufficient ผลิตและสถานที่ผลิตสำหรับการพัฒนารถยนต์ที่ตอบสนองความต้องการของท้องถิ่นของตลาด. ฮุนไดเป็นในสอดคล้องกับแนวโน้มทั่วโลกของการขยายตัวในต่างประเทศและมีการตั้งค่าแบบอย่างในอุตสาหกรรมยานยนต์ของโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง 16 เกาหลีชิ้นส่วนและซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนให้กับฮุนไดจะได้รับการตั้งค่าของพวกเขาสิ่งอำนวยความสะดวกของพวกเขาร่วมกับพันธมิตรในท้องถิ่นของอินเดียที่อยู่ใกล้โรงงานเจนไน. ซัพพลายเออร์ยังต้องเผชิญกับความกดดันที่จะมีหรือลดค่าใช้จ่ายเพื่อลดค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบ พวกเขาอยู่ในสอง บริษัท typologies ภายในกลุ่ม Hyundai หรือเกาหลีอิสระซัพพลายเออร์ ในทิศทางที่ขนาน internalization ของการผลิตโดยผู้ประกอบอุตสาหกรรมซัพพลายเออร์ยังเดินหน้าต่อไปเพื่อการย้ายถิ่นฐานของพวกเขาสถานที่ผลิตที่มีต้นทุนค่าจ้างที่ต่ำเช่นจีนและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้countries.9 การลงทุนกลยุทธ์ของซัพพลายเออร์เป็นครั้งแรกของการติดตามที่ประเภทของลูกค้าการสนับสนุนจริงโดยฮุนได, เป้าหมายในการกระจายความเสี่ยงของลูกค้าของโลก. แน่นอนนี้เจาะขนานในต่างประเทศของซัพพลายเออร์ที่มีการประกอบมีการปรับปรุงการประหยัดจากขนาด กลยุทธ์นี้จะช่วยในการสร้างการจัดหาทั่วโลกที่จะกลายเป็นleitmotiv ของฮุนได ฮุนไดมอเตอร์อินเดียมีแผนจะส่งออกรถยนต์และชิ้นส่วนที่สำคัญเช่นเครื่องยนต์และการส่งผ่านไปยังพืชKD เพื่อนบ้านและประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้. นี้วิถีใหม่อาจนำไปสู่ฮุนไดที่มีต่อการกำหนดค่าใหม่บนพื้นฐานของทางปฏิบัติโลกาภิวัตน์ ฮุนไดยังวางแผนที่ขยายตัวเข้าสู่ตลาดจีนในระยะของเอเชียโครงการรถยนต์ สำหรับการผลิตของรถยนต์นั่งของจีนได้รับอนุญาตสามขนาดใหญ่และสามฐานการผลิตขนาดเล็ก: SAW-ซีตรองและFAW-โฟล์คสวาเกนและเซี่ยงไฮ้โฟล์คสวาเกนออโต้ จำกัด บริษัท และหลังหมายถึง Sino- อเมริกันปักกิ่งจี๊ป จำกัด บริษัท เทียนจินAuto Dafa จำกัด บริษัท และกวางโจวจำกัด บริษัท เปอโยต์ภายใต้นโยบายจีน, ฮุนไดมีโอกาสน้อยที่จะตั้งค่าการผลิตฐานในประเทศจีน อย่างไรก็ตาม บริษัท ฯ ได้ร่วมกันสถานที่ผลิตสำหรับรถมินิบัสร่วมในหวู่ฮั่น. ที่จะได้รับใบอนุญาตในการผลิตรถยนต์นั่งส่วนบุคคลที่ฮุนไดจะใช้เวลามากกว่าเปอโยต์ที่เป็นเจ้าของหุ้นของกว่างโจวบริษัท เปอโยต์ จำกัด ซึ่ง 22% เป็นเจ้าของโดยเปอโยต์ หลังจากการควบรวมกิจการระหว่างเปอโยต์ซีตรองและผู้ผลิตของฝรั่งเศสไม่สามารถถือสองกิจการร่วมค้าที่แตกต่างกันในChina.10 กว่างโจวเปอโยต์ดำเนินในสีแดงเนื่องจากมีคุณภาพไม่ดีต้นทุนการผลิตที่สูงและยากที่การแข่งขันในตลาดจีน การเจรจาต่อรองระหว่างฮุนไดและ PSA เป็นอย่างต่อเนื่อง ฮุนไดนับถือจีนเป็นครั้งที่สองของตลาดในประเทศ ดังนั้นการเจาะของตลาดในประเทศจีนรวมกับอย่างหนักอย่างต่อเนื่องการแข่งขันในตลาดหลักได้อย่างยิ่งที่ได้รับอิทธิพลกลยุทธ์ฮุนไดหลายภูมิภาคมุ่งเน้นไปที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้. ในแง่นี้ฮุนไดจะพยายามเปิดตัวของ "เอเชียรถ" โดยปี 1999 โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รู้สึกสำหรับประเทศเกิดใหม่เป็นสื่อกลางในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในช่วงรัชกาลระยะแรกการผลิตตั้งอยู่ในประเทศอินเดียในขณะที่ในอนาคตจะมีการวางแผนสำหรับประเทศจีน, ฟิลิปปินส์, ไทย, อินโดนีเซียและมาเลเซีย นี้ "เอเชียรถ" กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งตลาดเกิดใหม่ซึ่งความต้องการได้ฉันncreased 14% ต่อปีอาจคาดหวังว่าเวทีใหม่ที่สำคัญในฮุนไดกระบวนการโลกาภิวัตน์ในปลายปี1990 ฮุนไดจะผลิตทั้งหมด 500,000 หน่วยจากที่โรงงานรถยนต์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในปี2005 ในขณะที่การผลิตรถยนต์มีการวางแผนในโรงงานในต่างประเทศจะ225,0 00 หน่วยในปี 1997 ผ่านการล้มลงformula.11 สำหรับตลาดรถยนต์ในยุโรปและทวีปอเมริกา แต่ฮุนไดจะรักษาระบบโดยตรงส่งออกในปัจจุบันสำหรับเวลาที่ถูก ภายใต้กลยุทธ์โลกาภิวัตน์นี้ฮุนไดจะบรรลุส่วนแบ่งการตลาด 10% ของนี้ตลาดเกิดใหม่ ในระยะแรกของเอเชียในโครงการรถยนต์เนื้อหาท้องถิ่นจะประสบความสำเร็จ 50% และโดยทั่วไปการเจริญเติบโต 2005 โดยมันจะบรรลุ 80%. บริษัท วางแผนที่จะพัฒนาระดับโลกของระบบเครือข่ายสำหรับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สำหรับครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อที่พวกเขายังจะตั้งค่าในภูมิภาคเอเชียหัวหน้าสี่ในการเสนอราคาเพื่อให้บรรลุต่อไปปรับปรุงในการเชื่อมโยงทั่วโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเปลี่ยนกลยุทธ์ในปลายปี 1990 multi-regional

การประยุกต์ใช้กลยุทธ์ในภูมิภาคที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะรวมหลาย

การเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในแง่ของผลิตภัณฑ์และการผลิต .
ในที่สุด Hyundai สร้างยานพาหนะเดียว
เปิดตัวในประเทศอินเดียในปี 1998 และปีต่อไปนี้ใน
อินโดนีเซียและประเทศไทย โครงสร้างองค์กร
ที่เกิดขึ้นซึ่งจะขึ้นอยู่กับสามโลก
ภูมิภาค : เอเชีย , North &ยุโรปและอเมริกาใต้ .
Hyundai ได้ก้าวหน้าเป็นระดับภูมิภาคเอเชียแปซฟิก
เท่าที่มันมีความกังวลเป็น
ได้พยายามประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยต่าง ๆกระจายออกไปในหมู่อาเซียน

ประเทศ , การสร้างส่วนภาคแรงงาน และ
การเชื่อมโยงในโรงงาน อินเดียและอินโดนีเซียเป็น
เครือข่ายของโลกการจัดหาชิ้นส่วนและ
ส่วน ฮุนไดยังคงขยายตัวในตลาดมัน
ได้เข้าอยู่แล้วและอิทธิพลผ่านการส่งออก
กับสากลของการขายที่
ขึ้นอยู่กับการดำรงอยู่ของการขาย และ หลังเครือข่ายบริการ
เป็นพื้นฐานที่ทำให้การลงทุน

ในการผลิต ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริษัท คือการเริ่มต้น
การผลิตและการขายรถที่เฉพาะเจาะจงกำหนด
สำหรับตลาดเหล่านี้ ( รถยนต์เอเชีย ) บนพื้นฐานของแพลตฟอร์มที่ใช้ร่วมกันกับ
สินค้าเกาหลี ( แบบสำเนียง
) นี้ทำให้ฮุนไดใช้คอม
และแพลตฟอร์มการสูงสุด บนมืออื่น ๆ ,
กลยุทธ์นี้แพลตฟอร์มให้เร่งจังหวะ
แทนผลิตภัณฑ์ในตลาดบ้าน ตั้งแต่ปลายปี 1996

ได้เริ่มการก่อสร้าง ฮุนไดที่ใหญ่ที่สุดของการผลิตพืชยกเว้นเกาหลี
ในเจนไน , อินเดีย ฮุนไดจะลงทุน
ประมาณ US $ 1.1 พันล้านในโรงงานฮุนไดมอเตอร์ประเทศอินเดียเจนไน
โดยปี 2001 โครงการ

อินเดียแบ่งออกเป็นการสร้างแผน ขั้นตอนแรกของการก่อสร้างจะแล้วเสร็จภายในปี 2541

มีกําลังการผลิตปีละ 120 , 000
หน่วย ในขั้นตอนนี้ฮุนไดจะผลิต
1300cc และเน้น 1500cc . และ 2001
เฟส 2 จะเสร็จสมบูรณ์เมื่อ Hyundai
มีแผนจะผลิตรุ่นเพิ่มเติมในอินเดีย .
Hyundai ของเจนไนพืชจะประกอบด้วยร้านค้า
สำหรับเครื่องยนต์ , เกียร์ , กด , ร่างกาย , สี ,
ประกอบและแม่พิมพ์ฉีดพลาสติก นอกจากนี้ ในแผนเป็น R &
D
ศูนย์พิสูจน์พื้นดินและศูนย์ทดสอบสมรรถนะรถจะสร้าง
ในโรงงาน เครื่องเหล่านี้จะช่วยให้พืช chenani
Hyundai ก็เป็น selfsufficient
การผลิตและการผลิตเว็บไซต์สำหรับ
พัฒนารถยนต์ที่ตอบสนองความต้องการของตลาดท้องถิ่น
.
ฮุนไดในการปรับแต่งกับแนวโน้มโลกของการขยายตัวในต่างประเทศและ

ก่อนกำหนดในอุตสาหกรรมยานยนต์ของโลก 16 เกาหลี
โดยเฉพาะชิ้นส่วนและส่วนประกอบ ซัพพลายเออร์ที่ Hyundai จะ
จะมีการตั้งค่าเครื่องของพวกเขาร่วมกันกับคู่ค้าในท้องถิ่นใกล้โรงงาน
อินเดียเจนไน ซัพพลายเออร์ยังเผชิญแรงกดดันที่จะมี

ลดต้นทุน หรือเพื่อลดต้นทุนของ
ผู้ . พวกเขาเป็นสองรูปแบบบริษัท
ภายในกลุ่มฮุนไดหรือซัพพลายเออร์ เกาหลี
อิสระ ในทิศทางขนาน internalization
ของการผลิตโดยประกอบ , ผู้ผลิตอุตสาหกรรม
ยังย้ายไปย้ายเว็บไซต์การผลิตกับต้นทุนค่าแรงต่ำ เช่น จีน

และประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ 9 การลงทุน
กลยุทธ์ของซัพพลายเออร์เป็นครั้งแรกของลูกค้าตามประเภท
ที่จริงใจจากฮุนได มีความหลากหลายของลูกค้า

ว่าโลก ขนานนี้เจาะ
, ต่างประเทศซัพพลายเออร์ที่มีการประกอบดีขึ้น
การประหยัดจากขนาด กลยุทธ์นี้จะช่วยให้

สร้าง Global Sourcing นั่นเป็น
leitmotiv ของฮุนได . ฮุนได มอเตอร์ อินเดียมีแผนจะส่งออกรถยนต์และชิ้นส่วนที่สำคัญ

ส่ง เช่น เครื่องยนต์ และ การพบพืชและเพื่อนบ้าน

ประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เส้นทางใหม่นี้อาจนำสู่
ฮุนได