2.2.2.1 Risk planningOnce risks hav

2.2.2.1 Risk planning
Once risks have been identified, their consequence severity has been assessed, and their probability determined, risk mitigation action plans can be developed. Since it is not feasible and practical to develop mitigation and prevention strategies for every risk identified, risk‐planning begins with the examination of the costs required to implement each preventive action to contain and manage the identified SC risks. Supply chain risks can for example be reduced by buffer inventories, information technologies, effective relationships with suppliers and downstream customers, involvement of alternative or multiple suppliers, risk pooling, and the conduct of “what if’ analyses (Choi, 2007; Choi and Krause, 2006; Chopra and Sodhi, 2004; Cook, 2007; Mentzer et al., 2006; Stalk, 2006; Swaminathan and Tomlin, 2007). Findings from AMR Research's recent supply chain risk survey indicate that closer collaboration with trading partners, the passing of cost increases to customers, the use of dual/multi‐sourcing strategies and redundant suppliers, and performance‐based contracts with suppliers and service partners are the most successful methods most often used to mitigate risks (Tohamy, 2009). These plans are evaluated and the best course of action is selected. A four‐level cost‐category system as shown in Table V (Tummala and Mak, 2001; Ng et al., 2003) is adopted to facilitate the selection of the best course of action. Each category is associated with a cost index and an HTP code. Similar as above in Tables II‐III, specific cost values provided in Table V can be adapted to the specific supply chain context (they here refer again to the delivery risk example introduced above), and are provided here merely for illustrative purposes. Risk mitigation plans can also be evaluated based on their relative cost to each other.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.2.2.1 ความเสี่ยงวางแผนOnce risks have been identified, their consequence severity has been assessed, and their probability determined, risk mitigation action plans can be developed. Since it is not feasible and practical to develop mitigation and prevention strategies for every risk identified, risk‐planning begins with the examination of the costs required to implement each preventive action to contain and manage the identified SC risks. Supply chain risks can for example be reduced by buffer inventories, information technologies, effective relationships with suppliers and downstream customers, involvement of alternative or multiple suppliers, risk pooling, and the conduct of “what if’ analyses (Choi, 2007; Choi and Krause, 2006; Chopra and Sodhi, 2004; Cook, 2007; Mentzer et al., 2006; Stalk, 2006; Swaminathan and Tomlin, 2007). Findings from AMR Research's recent supply chain risk survey indicate that closer collaboration with trading partners, the passing of cost increases to customers, the use of dual/multi‐sourcing strategies and redundant suppliers, and performance‐based contracts with suppliers and service partners are the most successful methods most often used to mitigate risks (Tohamy, 2009). These plans are evaluated and the best course of action is selected. A four‐level cost‐category system as shown in Table V (Tummala and Mak, 2001; Ng et al., 2003) is adopted to facilitate the selection of the best course of action. Each category is associated with a cost index and an HTP code. Similar as above in Tables II‐III, specific cost values provided in Table V can be adapted to the specific supply chain context (they here refer again to the delivery risk example introduced above), and are provided here merely for illustrative purposes. Risk mitigation plans can also be evaluated based on their relative cost to each other.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.2.2.1
การวางแผนความเสี่ยงเมื่อความเสี่ยงที่ได้รับการระบุความรุนแรงผลของพวกเขาได้รับการประเมินและความน่าจะเป็นของพวกเขากำหนดลดความเสี่ยงแผนปฏิบัติการสามารถที่จะพัฒนา เพราะมันเป็นไปไม่ได้และการปฏิบัติเพื่อบรรเทาผลกระทบและการพัฒนากลยุทธ์การป้องกันความเสี่ยงระบุทุกความเสี่ยงการวางแผนเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการดำเนินการดำเนินการป้องกันแต่ละที่จะมีและการบริหารจัดการความเสี่ยงที่ระบุ SC ความเสี่ยงซัพพลายเชนสามารถยกตัวอย่างเช่นจะลดลงโดยสินค้าคงเหลือบัฟเฟอร์, เทคโนโลยีสารสนเทศ, ความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับคู่ค้าและลูกค้าปลายน้ำการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ทางเลือกหรือหลายร่วมกันความเสี่ยงและการปฏิบัติของ "สิ่งที่ถ้า 'วิเคราะห์ (Choi, 2007; Choi และกรอส 2006; Chopra และ Sodhi 2004; คุก 2007. Mentzer et al, 2006; ก้าน 2006; Swaminathan และทอมลิน, 2007) ผลการวิจัยจาก AMR วิจัยสำรวจความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้าที่ผ่านการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายให้กับลูกค้าที่ใช้คู่ / กลยุทธ์หลายจัดหาและซัพพลายเออร์ที่ซ้ำซ้อนและสัญญาที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์และคู่ค้าบริการที่มี วิธีการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดส่วนใหญ่มักจะใช้ในการลดความเสี่ยง (Tohamy 2009) แผนเหล่านี้มีการประเมินและหลักสูตรที่ดีที่สุดของการดำเนินการจะถูกเลือก ระบบค่าใช้จ่ายในหมวดหมู่สี่ระดับดังแสดงในตาราง V (Tummala และหมาก 2001. อึ้ง, et al, 2003) ถูกนำมาใช้เพื่ออำนวยความสะดวกการเลือกหลักสูตรที่ดีที่สุดของการดำเนินการ แต่ละประเภทมีความสัมพันธ์กับดัชนีค่าใช้จ่ายและรหัส HTP ต์ ที่คล้ายกันดังกล่าวข้างต้นในตารางที่ II-III, ค่าใช้จ่ายเฉพาะค่าที่ระบุไว้ในตาราง V สามารถปรับให้เข้ากับบริบทห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะเจาะจง (พวกเขาที่นี่อีกครั้งเพื่อดูตัวอย่างการส่งมอบความเสี่ยงแนะนำข้างต้น) และมีให้ที่นี่เพียงเพื่อเป็นตัวอย่าง แผนลดความเสี่ยงนอกจากนี้ยังสามารถประเมินค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับญาติของพวกเขากัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.2.2.1 ความเสี่ยงการวางแผนความเสี่ยง
เมื่อมีการระบุ ผลของความรุนแรง ได้รับการประเมิน และกำหนดแผนปฏิบัติการลดความน่าจะเป็น , ความเสี่ยงที่สามารถพัฒนาได้ เพราะมันไม่ได้เป็นไปได้และปฏิบัติเพื่อพัฒนากลยุทธ์และการป้องกันบรรเทาสาธารณภัยทุกความเสี่ยงที่ระบุวางแผน‐ความเสี่ยงเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบค่าใช้จ่ายที่ต้องใช้ในการป้องกันการกระทำบรรจุระบุบ จัดการความเสี่ยง จัดหาโซ่สามารถตัวอย่างเช่นความเสี่ยงลดสินค้าคงคลัง บัฟเฟอร์ข้อมูลเทคโนโลยี ความสัมพันธ์ที่มีกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ได้รับการมีส่วนร่วมของ ทางเลือก หรือ ซัพพลายเออร์หลายความเสี่ยงว่าจะและพฤติกรรมของ " สิ่งที่ถ้า ' การวิเคราะห์ ( ชอย , 2007 ; ชอยและตะแบก , 2006 ; และ sodhi Chopra , 2004 ; ปรุงอาหาร , 2007 ; mentzer et al . , 2006 ; ก้าน , 2006 ; swaminathan และ ทอมลิน , 2007 ) ผลจากการวิจัยล่าสุดของ AMR โซ่อุปทานความเสี่ยงการสำรวจบ่งชี้ว่าใกล้ชิดร่วมกับคู่ค้าผ่านการเพิ่มต้นทุนให้กับลูกค้าการใช้ Dual / หลาย‐จัดหากลยุทธ์และซัพพลายเออร์ที่ซ้ำซ้อน และ‐ประสิทธิภาพตามสัญญากับซัพพลายเออร์และคู่ค้าบริการจะประสบความสำเร็จมากที่สุดวิธีที่ใช้บ่อยที่สุดในการลดความเสี่ยง ( tohamy , 2009 ) แผนเหล่านี้จะประเมินและหลักสูตรที่ดีที่สุดของการกระทำที่เลือก 4 ‐ระดับ‐ต้นทุนระบบหมวดหมู่ ดังแสดงในตารางที่ 5 ( tummala และมัค , 2001 ; ng et al . ,2003 ) ถูกนำมาใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการเลือกหลักสูตรที่ดีที่สุดของการกระทำ แต่ละประเภทมีความเกี่ยวข้องกับดัชนีต้นทุนและ HTP รหัส เช่นเดียวกับข้างต้นตาราง 2 ‐ III , ค่าใช้จ่ายเฉพาะค่าจัดตาราง V สามารถปรับให้เข้ากับบริบทเฉพาะของห่วงโซ่อุปทาน ( พวกเขามาอ้างอิงอีกครั้งเพื่อความเสี่ยงจัดส่งตัวอย่างแนะนำข้างต้น ) และมีให้ที่นี่เพียงเพื่อวัตถุประสงค์ที่มิใช่ .แผนบรรเทาความเสี่ยงยังสามารถประเมินบนพื้นฐานของต้นทุนสัมพัทธ์กับแต่ละอื่น ๆ .