5. Measurement of constructsData we

5. Measurement of constructs
Data were collected to measure variables specified within the hypotheses: strategic priorities, management techniques, management accounting practices and organizational performance.
First, respondents were asked to indicate the degree of emphasis that their firm had given to a range of strategic priorities over the past three years. The scale ranged from no emphasis (scored one) to high emphasis (scored seven). Next, respondents were asked to indicate whether their businesses had adopted particular management techniques, and for those who had adopted each technique, to assess the benefits gained over the past three years. This was measured on a scale anchored at no benefit (scored one) to high benefit (scored seven). The same structure was used to assess the benefits firms had obtained from a range of management accounting practices. The questionnaire items related to management techniques and strategic priorities were derived from relevant items used in the manufacturing futures survey (Miller et al., 1992). The management accounting practices were derived from prior surveys of management accounting practices (see, for example, Joye & Blayney, 1990Innes & Mitchell, 1995) and additional items recommended in recent management accounting literature.Appendix Acontains a list of these survey items.
Finally, organizational performance was measured using an instrument developed byGovindarajan (1988)and Govindarajan and Fisher (1990). This measure asked respondents to assess their business’ performance relative to competitors over the last three years, across 10 dimensions, using a scale that ranged from unsatisfactory (scored one) to outstanding performance (scored seven). Also, respondents ranked each dimension to reflect its relative importance to their business. Scores for each dimension were determined by multiplying the respective “performance” and “importance” scores. A final single performance score for each firm was calculated by taking an average of all items.
While care was taken to include relevant questionnaire items, it was necessary, given the exploratory nature of the research, to examine the extent to which these items were measuring the constructs of concern to the study. As a first step, items were factor analyzed. Oblique rotation was selected to generate the factors. Oblique rotation is recommended as providing substantially more meaningful factors when it is believed that the underlying influences are correlated (Harman, 1967). In the current study, it was expected that companies would be deriving benefits from combinations of techniques. Following Harman (1967), the rule for controlling the extent of obliqueness of delta equals zero was used. Those items that loaded >0.50 on single factors were retained in the analysis. A second factor analysis was undertaken using these items. This analysis generated three constructs for strategic priorities, and six constructs for both management techniques and management accounting practices.3 Details of the items included in each factor and the factor loadings are provided in Appendix B. These constructs met acceptable reliability levels for exploratory research, with Cronbach alphas between 0.60 and 0.88. Table 3 contains descriptive statistics for these factors.
The factor analysis provided measures for all independent variables identified in Hypotheses 1 and 2. To assist in discussing the results of this study, titles for each factor were drawn from those proposed in the hypotheses, except for strategic priorities where three factors were identified. The factors for strategic priorities were customer service (S1), low price (S2) and flexibility (S3). S1 and S3 are concerned, primarily, with aspects of product differentiation. S2 is more related to strategies that focus on undifferentiated products where low price is the competitive priority.4 The items for management techniques loaded on the factors of human resource management policies (M1), integrating systems (M2), team-based structures (M3), manufacturing systems innovations (M4), quality systems (M5) and improving existing processes (M6). Factors for management accounting practices were traditional accounting techniques (A1), benchmarking (A2), activity-based techniques (A3), employee-based measures (A4), strategic planning techniques (A5) and balanced performance measures (A6).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

5. วัดโครงสร้างมีการรวบรวมข้อมูลการวัดตัวแปรในสมมุติฐานที่ระบุ: กลยุทธ์สำคัญ เทคนิคการจัดการ วิธีบริหารจัดการบัญชี และประสิทธิภาพขององค์กรครั้งแรก ผู้ตอบถูกขอให้ระบุระดับความสำคัญที่บริษัทของพวกเขาได้กำหนดให้ช่วงของระดับความสำคัญของยุทธศาสตร์สามปีผ่านมา ขนาดอยู่ในช่วงจากไม่เน้น (คะแนนหนึ่ง) ให้ความสำคัญสูง (คะแนนเจ็ด) ถัดไป ผู้ตอบถูกขอให้ระบุว่า ธุรกิจของพวกเขาได้นำเทคนิคการจัดการเฉพาะ และสำหรับผู้ที่มีนำมาใช้แต่ละเทคนิค เพื่อประเมินผลประโยชน์ได้รับผ่านมาสามปี นี้มีวัดในการยึดที่ไม่มีประโยชน์ (คะแนนหนึ่ง) ประโยชน์สูง (คะแนนเจ็ด) โครงสร้างเดียวกันถูกใช้เพื่อประเมินผลประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากวิธีปฏิบัติทางบัญชีบริหาร สอบถามสินค้าที่เกี่ยวข้องกับเทคนิคการจัดการ และลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้มาใช้ในอนาคตการผลิตสินค้าที่เกี่ยวข้องสำรวจ (มิลเลอร์ et al., 1992) ปฏิบัติบัญชีบริหารได้มาสำรวจก่อนปฏิบัติการบัญชีบริหาร (ดู เช่น Joye Blayney, 1990Innes & Mitchell, 1995) และแนะนำสินค้าเพิ่มเติมในเอกสารประกอบการลงบัญชีบริหารล่าสุด Acontains ภาคผนวกรายการเหล่านี้แบบสำรวจรายการประสิทธิภาพองค์กรในที่สุด ถูกวัดโดยใช้เครื่องมือพัฒนา byGovindarajan (1988) และ Govindarajan และฟิชเชอร์ (1990) วัดนี้ขอตอบในการประเมินประสิทธิภาพของธุรกิจเมื่อเทียบกับคู่แข่งปีสาม ข้ามมิติ 10 การใช้เครื่องชั่งที่มาเฉย ๆ (คะแนนหนึ่ง) ให้ประสิทธิภาพที่โดดเด่น (คะแนนเจ็ด) ยัง ผู้ตอบจัดอันดับแต่ละมิติเพื่อสะท้อนความสำคัญของธุรกิจของพวกเขา มีกำหนดคะแนนสำหรับแต่ละมิติคูณตามลำดับ "ประสิทธิภาพ" และ "ความสำคัญ" คะแนน มีคำนวณคะแนนสุดท้ายเดี่ยวประสิทธิภาพสำหรับแต่ละบริษัท โดยคิดเป็นค่าเฉลี่ยของสินค้าทั้งหมดขณะดูแลถูกนำไปรวมสินค้าสอบถามที่เกี่ยวข้อง ก็จำเป็น กำหนดลักษณะเชิงบุกเบิกของการวิจัย ขอบเขตซึ่งสินค้าเหล่านี้ถูกวัดโครงสร้างของการศึกษาที่เกี่ยวข้องตรวจสอบ เป็นขั้นตอนแรก รายการได้วิเคราะห์ปัจจัย เลือก oblique หมุนเพื่อสร้างปัจจัย แนะนำเป็นการให้ปัจจัยที่มีความหมายมากขึ้นเมื่อเชื่อว่า มีอิทธิพลต่อพื้นฐานมี correlated หมุน oblique (Harman, 1967) ในการศึกษาปัจจุบัน มันถูกคาดว่า บริษัทจะมีบริษัทฯ จากชุดของเทคนิค ต่อ Harman (ค.ศ. 1967), มีใช้กฎการควบคุมขอบเขตของ obliqueness ของเดลต้าเท่ากับศูนย์ ที่รายการที่โหลด > 0.50 ในปัจจัยเดียวเก็บไว้ในการวิเคราะห์ การวิเคราะห์ปัจจัยที่สองที่ดำเนินการโดยใช้รายการเหล่านี้ วิเคราะห์นี้สร้างโครงสร้างที่ 3 สำหรับระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และ 6 สร้างเทคนิคการบริหารและจัดการบัญชี practices.3 รายละเอียดของสินค้าที่รวมอยู่ในแต่ละปัจจัย loadings ปัจจัยมีในภาคผนวกบี โครงสร้างเหล่านี้ตามระดับความน่าเชื่อถือยอมรับได้สำหรับการวิจัยเชิงบุกเบิก กับ alphas Cronbach ระหว่าง 0.60 และ 0.88 ตาราง 3 แสดงสถิติอธิบายสำหรับปัจจัยเหล่านี้การวิเคราะห์ปัจจัยให้วัดสำหรับตัวแปรอิสระทั้งหมดที่ระบุไว้ในสมมุติฐาน 1 และ 2 ให้ความช่วยเหลือในข้อผลการศึกษานี้ ชื่อเรื่องของแต่ละปัจจัยได้ออกจากเสนอสมมุติฐาน ยกเว้นที่ระบุ 3 ปัจจัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยสำหรับกลยุทธ์สำคัญลูกค้าบริการ (S1), ราคา (S2) และความยืดหยุ่น (S3) S1 และ S3 มีความกังวล หลัก มีลักษณะแตกต่างของผลิตภัณฑ์ S2 ขึ้นเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่เน้นผลิตภัณฑ์ undifferentiated priority.4 แข่งขันราคาต่ำสินค้าสำหรับโหลดบนปัจจัยเทคนิคบริหารนโยบายการจัดการทรัพยากรบุคคล (M1), รวมระบบ (M2), ทีมงานโครงสร้าง (M3), ผลิตระบบนวัตกรรม (M4), ระบบคุณภาพ (M5) และปรับปรุงอยู่ (M6) กระบวนการ ปัจจัยการจัดการบัญชีปฏิบัติถูกแบบบัญชีเทคนิค (A1), การแข่งขัน (A2), เทคนิคใช้กิจกรรม (A3) พนักงานตามมาตรการ (A4), กลยุทธ์การวางแผนเทคนิค (A5) และวัดสมดุล (A6)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

5 . การวัดของโครงสร้าง
เก็บข้อมูลเพื่อวัดตัวแปรที่ระบุไว้ในข้อความ : กลยุทธ์ เทคนิค การจัดการบัญชีและการปฏิบัติงานขององค์การ
ครั้งแรก โดยศึกษาถึงระดับความสำคัญที่บริษัทของพวกเขาได้ให้กับช่วงของความสําคัญเชิงกลยุทธ์มากกว่าที่ผ่านมาสามปีขนาดตั้งแต่ไม่เน้น ( คะแนน ) จะเน้นสูง ( คะแนน 7 ) ต่อไป คนถูกถามเพื่อบ่งชี้ว่าธุรกิจของพวกเขาได้ใช้เทคนิคการจัดการโดยเฉพาะและสำหรับผู้ใช้แต่ละเทคนิค เพื่อประเมินประโยชน์ที่ได้รับมากกว่าที่ผ่านมาสามปี วัดนี้อยู่ในระดับที่ไม่ยึดผลประโยชน์ ( คะแนน ) จะได้รับประโยชน์สูง ( คะแนน 7 )โครงสร้างเดียวกันถูกใช้เพื่อประเมินประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากช่วงของการปฏิบัติการบัญชีเพื่อการจัดการ จำนวนสินค้าที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และเทคนิคต่างๆมาจากรายการที่เกี่ยวข้องที่ใช้ในการผลิตล่วงหน้าสำรวจ ( มิลเลอร์ et al . , 1992 )การจัดการบัญชีปฏิบัติได้มาจากการสำรวจของการปฏิบัติก่อนที่บัญชีบริหาร ( ดูตัวอย่างเช่น ฟิลิป โจเย่&เบลย์นีย์ 1990innes & , มิทเชลล์ , 1995 ) และเพิ่มเติมรายการแนะนำในวรรณคดีการจัดการการบัญชีล่าสุด ไส้ติ่ง acontains รายชื่อของรายการเหล่านี้สำรวจ
ในที่สุดการวัดประสิทธิภาพขององค์กรเป็นเครื่องมือพัฒนา bygovindarajan ( 1988 ) และ govindarajan ฟิชเชอร์ ( 1990 ) วัดนี้ถามผู้ตอบแบบสอบถามเพื่อประเมินประสิทธิภาพของธุรกิจเมื่อเทียบกับคู่แข่งในช่วงสามปี ใน 10 มิติ โดยใช้มาตราส่วนที่อยู่ระหว่างห่วยแตก ( คะแนน ) ผลงานดีเด่น ( คะแนน 7 ) นอกจากนี้การจัดอันดับผู้ตอบแต่ละมิติที่สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์กับลูกค้า คะแนนสำหรับแต่ละมิติคำนวณโดยการคูณแต่ละ " ประสิทธิภาพ " และ " ความสำคัญ " คะแนน สุดท้ายเพียงแสดงคะแนนสำหรับแต่ละ บริษัท คำนวณจากการเฉลี่ยของทุกรายการ ขณะที่การดูแลถูก
รวมรายการแบบสอบถามที่เกี่ยวข้อง มันก็จำเป็นให้สำรวจธรรมชาติของการวิจัย เพื่อศึกษาขอบเขตซึ่งรายการเหล่านี้เป็นวัดสร้างความกังวลกับการศึกษา เป็นขั้นตอนแรก รายการปัจจัย วิเคราะห์ หมุนเฉียงถูกเลือกเพื่อสร้างปัจจัยหมุนเฉียงควรเป็นปัจจัยเพิ่มเติมให้อย่างมีความหมายเมื่อมันเชื่อว่าภายใต้อิทธิพลความสัมพันธ์ ( Harman , 1967 ) ในการศึกษาปัจจุบัน คาดว่าบริษัทจะได้รับประโยชน์จากการรวมกันของเทคนิค ต่อไปนี้ Harman ( 1967 ) , กฎการควบคุมขอบเขตของการลาดเอียงของเดลต้า มีค่าเท่ากับศูนย์ คือ ใช้รายการผู้ที่โหลด > 0.50 ปัจจัยเดียวถูกเก็บไว้ในการวิเคราะห์ การวิเคราะห์องค์ประกอบที่สองคือการใช้รายการเหล่านี้ การวิเคราะห์นี้สร้างขึ้นสามลำดับความสำคัญของกลยุทธ์และโครงสร้างทั้ง 6 เทคนิคการจัดการและการปฏิบัติการบัญชีเพื่อการจัดการ 3 รายละเอียดของรายการรวมในแต่ละองค์ประกอบและปัจจัยภาระไว้ในภาคผนวก Bโครงสร้างเหล่านี้ได้ยอมรับความน่าเชื่อถือระดับวิจัยเชิงสำรวจกับอัลฟ่าครอนบาคระหว่าง 0.60 และ 0.88 ตารางที่ 3 ประกอบด้วย สถิติเชิงพรรณนา ปัจจัยเหล่านี้
การวิเคราะห์ปัจจัยให้มาตรการทุกตัวแปรอิสระระบุในข้อ 1 และ 2 เพื่อช่วยในการอภิปรายผลการศึกษา