2.2.2 Operational PlanningManagers

2.2.2 Operational Planning

Managers at both middle levels (managers and directors) and lower levels (supervi- sors and group leaders) perform operational planning in order to define the specific
tactics and action steps needed to accomplish the goals specified by top management dd (Morrisey 1996B). Managers and directors break down the company goals into short-term objectives. Supervisors and group leaders specify events and tasks that
can be implemented with the least amount of resources within the shortest period of time. Operational planning ensures that the company applies its resources efficiently to achieve its stated goals. Questions considered in operational planning include thefollowing:

1. What is the most effiCient way of accomplishing a project with known objectives?
2. What is the best way to link up with three top suppliers in the marketplace for
needed parts?
3. What are the operational guidelines for performing specific work?







24 Chapter 2 Planning

Operational planning involves a process of analysis by which a corporate goal or a set of corporate intentions is broken down into steps.These steps are then formalized for easy implementation. Furthermore, the consequences for the business are articulated at each step. Operational planning focuses on the preservation and rearrangement of established categories (e.g., major strategies defined by upper management, existing products, and organizational structures). Operational planning is essentially a pro­gramming task that is aimed at making various given strategies operational.
Operational planning is also called platform-based planning because it extrapo­lates future results from a well-understood, predictable platform of past experience. Results of such planning are predictable because they are based on solid knowledge
rather than assumptions.
Compared with strategic planning, operational planning is easier for engineers to accomplish because past experience and examples are usually available as references.


2.3 WHO SHOULD DO THE PLANNING?

Those who have direct knowledge of the specific subject matters involved should take care of the planning.
In the 1960s, strategic planning was accorded emphasis and attention by the top management of American corporations. Company after company set up high-level cor­porate planning departments made up of full-time planners who would devise business
strategies. The approach failed to generate the expected business results. As outlined
by Mintzberg (1994), one of the key weaknesses of this approach was that the strategic
planners, while being superior analysts of hard business data, were outsiders insofar as the various specific business functions (marketing, production, engineering, and pro­curements) were concerned. What was not apparent at the time was the fact that plan­ning new strategies for the future required both hard data and intuitive assumptions. The success of the decision to introduce assumptions, and the extent to which these as­sumptions could be validated, depended very much on the planner's hands-on man­agement experience, intuitive know-how. and in-depth insight of the specific business activities involved. As such, many plans devised by these strategists were poor. Fur­ thermore, business managers in operating departments did not wholeheartedly em­brace the plans envisaged by these outsiders. Since the 1960s, many companies have abolished their corporate strategic planning departments altogether and have delegat­ed this important planning function to the business units themselves.
The moral of the story is that the most effective way of creating strategic plans for specific businesses or activities is to entrust such planning to those who are inti­mately involved with the particular businesses and activities. This paradigm is consis­ tent with the empowerment doctrine whereby decisions are delegated downward to lower level persons who have direct knowledge and in-depth understanding of the sub­ject matters at hand (Barney 2002).


2.4 THE INEXACT NATURE OF STRATEGIC PLANNING

Strategic planning requires an immense amount of strategic thinking (Aaker 2001; Schmetterer 2003). In turn, strategic thinking involves synthesis that likewise requires

Section 2.4 The Inexact Nature of Strategic Planning 25



intuition and creativity. Strategic thinking brings about an integrated perspective of the enterprise, a foresight-albeit not too precisely articulated-of the company's direction that is built upon insights from experience and hard data from market research. Strategic thinking is based on learning by people at various levels involved in conducting specific business activities. Strategic planning invents new categories rather than rearranging ex­isting one

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.2.2 การวางแผนการดำเนินงานผู้จัดการระดับกลาง (ผู้จัดการและกรรมการ) และระดับล่าง (ผู้นำกลุ่มและ supervi sors) ดำเนินการวางแผนการดำเนินงานเพื่อกำหนดเฉพาะ กลยุทธ์และการดำเนินการขั้นตอนที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด โดยผู้บริหารระดับสูง dd (Morrisey 1996B) ผู้จัดการและกรรมการแบ่งเป้าหมายบริษัทเป็นวัตถุประสงค์ระยะสั้น หัวหน้างานและผู้นำกลุ่มระบุกิจกรรม และงานที่สามารถถูกใช้กับทรัพยากรน้อยที่สุดภายในระยะเวลาที่สั้นที่สุด การวางแผนการดำเนินงานช่วยให้มั่นใจว่า บริษัทฯ ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่ระบุไว้ คำถามที่พิจารณาในการวางแผนการดำเนินงานรวมถึงต่อไปนี้: ทำการทำโครงการที่ มีวัตถุประสงค์ที่รู้จักกันว่าอะไร2.เป็นการเชื่อมโยงข้อมูลกับซัพพลายเออร์ด้านบนสามในตลาดให้ ชิ้นส่วนที่จำเป็นหรือไม่ แนวทางปฏิบัติสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะอะไรบ้าง 24 บทที่ 2 การวางแผนการวางแผนการดำเนินงานเกี่ยวข้องกับกระบวนการของการวิเคราะห์ซึ่งเป้าหมายขององค์กรหรือเป็นชุดของความตั้งใจของบริษัทจะแบ่งออกเป็นขั้นตอน ขั้นตอนเหล่านี้อยู่แล้วอย่างเป็นสำหรับการใช้งานง่าย นอกจากนี้ ผลที่ตามมาสำหรับธุรกิจที่ชัดเจนในแต่ละขั้นตอน การวางแผนการดำเนินงานเน้นการอนุรักษ์และปรับปรุงใหม่ของหมวดหมู่ที่กำหนดขึ้น (เช่น หลักกลยุทธ์ที่กำหนด โดยผู้บริหารระดับสูง ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และโครงสร้างองค์กร) การวางแผนการดำเนินงานจะพิจารณางานเขียนโปรแกรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อทำการกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการดำเนินงานการวางแผนการดำเนินงานเรียกว่าการวางแผนใช้แพลตฟอร์มเนื่องจากมัน extrapolates ผลลัพธ์ในอนาคตจากความเข้าใจที่ดี ทายฐานของประสบการณ์ที่ผ่านมา ผลลัพธ์ของการวางแผนดังกล่าวจะคาดเดาได้เนื่องจากพวกเขามีความรู้เกี่ยวกับไม้แทนสมมติฐานเมื่อเทียบกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนการดำเนินงานเป็นเรื่องง่ายสำหรับวิศวกรทำเนื่องจากประสบการณ์ที่ผ่านมาและตัวอย่างมีอยู่มักจะเป็นการอ้างอิง2.3 ที่ควรทำการวางแผนอย่างไรผู้ที่มีความรู้เรื่องเรื่องเฉพาะที่เกี่ยวข้องโดยตรง ควรดูแลของการวางแผนในปี 1960 การวางแผนกลยุทธ์มีจุดเน้นและให้ความสนใจ โดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอเมริกัน บริษัทหลังจากตั้งค่าระดับองค์กรการวางแผนแผนกขึ้นของผู้วางแผนเต็มที่จะประดิษฐ์ธุรกิจบริษัทกลยุทธ์ วิธีการสร้างผลลัพธ์ที่คาดว่าธุรกิจล้มเหลว ตามที่ระบุไว้โดย Mintzberg (1994), จุดอ่อนสำคัญของวิธีการนี้อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นกลยุทธ์วางแผน ขณะที่ เหนือกว่านักวิเคราะห์ข้อมูลทางธุรกิจยาก ถูกบุคคลภายนอกทำภาพธนบัตรมีการเกี่ยวข้องทางธุรกิจต่าง ๆ (การตลาด การผลิต วิศวกรรม และจัดซื้อจัดจ้าง) สิ่งที่ไม่ชัดเจนในเวลาเป็นความจริงที่ว่า การวางแผนกลยุทธ์ใหม่สำหรับอนาคตต้องใช้ทั้งข้อมูลยากและสมมติฐานที่ใช้งานง่าย ความสำเร็จของการตัดสินใจในการแนะนำสมมติฐาน และขอบเขตซึ่งสมมติฐานเหล่านี้สามารถถูกตรวจสอบ ขึ้นอยู่มากในการวางแผนจัดการมือ ความรู้เข้าใจง่าย และความเข้าใจในเชิงลึกของกิจกรรมทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง เช่นนี้ แผนที่คิดค้น โดยลคลาวด์เหล่านี้จำนวนมากไม่มี ขน thermore ธุรกิจผู้จัดการในแผนกไม่บริสุทธิ์ใจโอบกอดแผนน้า โดยบุคคลภายนอกเหล่านี้ ตั้งแต่ปี 1960 หลายบริษัทได้ยกเลิกแผนกวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรทั้งหมด และมอบหมายนี้ฟังก์ชันการวางแผนสำคัญหน่วยธุรกิจตัวเองแรงของเรื่องที่เป็นวิธีมีประสิทธิภาพสูงสุดของการสร้างแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับธุรกิจเฉพาะ หรือกิจกรรมที่จะ มอบหมายให้เช่นการวางแผนที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจโดยเฉพาะและกิจกรรม กระบวนทัศน์นี้คือ หลักคำสอนอำนาจโดยตัดสินใจที่จะมอบหมายลงลดระดับผู้มีความรู้โดยตรงและความเข้าใจเชิงลึกในหัวข้อเรื่องในมือ (บาร์นีย์ 2002) เต็นท์ consis2.4 THE INEXACT NATURE OF STRATEGIC PLANNINGStrategic planning requires an immense amount of strategic thinking (Aaker 2001; Schmetterer 2003). In turn, strategic thinking involves synthesis that likewise requires Section 2.4 The Inexact Nature of Strategic Planning 25 intuition and creativity. Strategic thinking brings about an integrated perspective of the enterprise, a foresight-albeit not too precisely articulated-of the company's direction that is built upon insights from experience and hard data from market research. Strategic thinking is based on learning by people at various levels involved in conducting specific business activities. Strategic planning invents new categories rather than rearranging ex­isting one

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.2.2 การวางแผนปฏิบัติการผู้จัดการทั้งในระดับกลาง (ผู้จัดการและกรรมการ) และระดับล่าง (sors supervi- และผู้นำกลุ่ม) ดำเนินการวางแผนการดำเนินงานเพื่อกำหนดเฉพาะกลยุทธ์และขั้นตอนการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดย DD ผู้บริหารระดับสูง ( Morrisey 1996b) ผู้จัดการและกรรมการทำลายลงเป้าหมายของ บริษัท ลงในวัตถุประสงค์ระยะสั้น ผู้บังคับบัญชาและผู้นำกลุ่มระบุกิจกรรมและงานที่สามารถดำเนินการได้มีจำนวนน้อยที่สุดของทรัพยากรภายในระยะเวลาที่สั้นที่สุดของเวลา วางแผนการดำเนินงานเพื่อให้แน่ใจว่า บริษัท ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ คำถามการพิจารณาในการวางแผนการดำเนินงานรวม thefollowing: 1 เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการทําโครงการที่มีวัตถุประสงค์ที่รู้จักกันอะไร? 2 เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะเชื่อมโยงกับสามซัพพลายเออร์ชั้นนำในตลาดสำหรับสิ่งที่ชิ้นส่วนที่จำเป็น? 3 สิ่งที่เป็นแนวทางการดำเนินงานสำหรับการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง24 บทที่ 2 การวางแผนการวางแผนการดำเนินงานเกี่ยวข้องกับกระบวนการของการวิเคราะห์โดยที่เป้าหมายขององค์กรหรือชุดของความตั้งใจขององค์กรถูกทำลายลงไปตามขั้นตอน steps.These จะเป็นทางการแล้วสำหรับการดำเนินงานง่าย นอกจากนี้ผลที่ตามมาสำหรับธุรกิจที่มีรถบรรทุกในแต่ละขั้นตอน วางแผนการดำเนินงานมุ่งเน้นไปที่การเก็บรักษาและการปรับปรุงใหม่ของประเภทที่จัดตั้งขึ้น (เช่นกลยุทธ์สำคัญที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง, ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และโครงสร้างองค์กร) วางแผนการดำเนินงานเป็นหลักเป็นงานเขียนโปรแกรมที่มีวัตถุประสงค์ที่จะทำให้กลยุทธ์ที่กำหนดในการดำเนินงานต่างๆ. วางแผนการดำเนินงานจะเรียกว่าการวางแผนการใช้แพลตฟอร์มเพราะมันหาค่าตัวแปรผลในอนาคตจากการเป็นอย่างดีเข้าใจแพลตฟอร์มที่คาดการณ์ของประสบการณ์ที่ผ่านมา ผลของการวางแผนดังกล่าวจะสามารถคาดเดาได้เพราะพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของความรู้ที่แข็งแกร่งมากกว่าสมมติฐาน. เมื่อเทียบกับการวางแผนกลยุทธ์การวางแผนการดำเนินงานเป็นเรื่องง่ายสำหรับวิศวกรที่จะบรรลุเพราะประสบการณ์ที่ผ่านมาและตัวอย่างที่มักจะมีการอ้างอิง. 2.3 ที่ควรทำวางแผน? บรรดาผู้ที่ มีความรู้โดยตรงของเรื่องเฉพาะที่เกี่ยวข้องควรดูแลของการวางแผน. ในทศวรรษที่ 1960 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ใจชื้นเน้นและให้ความสนใจโดยผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท สัญชาติอเมริกัน บริษัท หลังจากที่ บริษัท ได้ตั้งค่าระดับสูงหน่วยงานการวางแผนขององค์กรสร้างขึ้นจากนักวางแผนเต็มเวลาที่จะประดิษฐ์ธุรกิจกลยุทธ์ วิธีการล้มเหลวในการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่คาดหวัง ตามที่ระบุไว้โดยดึงเอาบทบาท (1994) ซึ่งเป็นหนึ่งในจุดอ่อนที่สำคัญของวิธีนี้ก็คือว่ากลยุทธ์วางแผนในขณะที่นักวิเคราะห์ที่เหนือกว่าของข้อมูลทางธุรกิจที่ยากเป็นบุคคลภายนอกเท่าที่ฟังก์ชั่นต่าง ๆ โดยเฉพาะธุรกิจ (การตลาดการผลิตวิศวกรรมและการจัดซื้อจัดจ้าง) มีความกังวล อะไรคือสิ่งที่ไม่ชัดเจนในขณะที่เป็นความจริงที่ว่าวางแผนกลยุทธ์ใหม่สำหรับอนาคตจำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมทั้งในและข้อสมมติฐานที่ใช้งานง่าย ความสำเร็จของการตัดสินใจที่จะแนะนำสมมติฐานและขอบเขตที่สมมติฐานเหล่านี้จะได้รับการตรวจสอบขึ้นอยู่มากในการวางแผนของประสบการณ์การจัดการที่ใช้งานง่ายรู้ และในเชิงลึกข้อมูลเชิงลึกของกิจกรรมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงที่เกี่ยวข้อง เป็นเช่นนี้หลายแผนยุทธศาสตร์การคิดค้นโดยคนเหล่านี้เป็นคนยากจน ขน thermore, ผู้จัดการธุรกิจในหน่วยงานการดำเนินงานไม่ได้โอบกอดบริสุทธิ์ใจแผนการวาดภาพโดยบุคคลภายนอกเหล่านี้ นับตั้งแต่ปี 1960 ที่หลาย บริษัท ได้ยกเลิกองค์กรหน่วยงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาทั้งหมดและได้มอบฟังก์ชั่นการวางแผนนี้มีความสำคัญกับหน่วยธุรกิจของตัวเอง. คุณธรรมของเรื่องก็คือว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการสร้างแผนกลยุทธ์สำหรับธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงหรือกิจกรรมคือการมอบความไว้วางใจ การวางแผนดังกล่าวให้กับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งและกิจกรรม กระบวนทัศน์นี้เป็นเต็นท์ consis กับหลักคำสอนที่เสริมสร้างพลังอำนาจโดยการตัดสินใจจะได้รับมอบหมายลงแก่บุคคลระดับที่ต่ำกว่าที่มีความรู้ทางตรงและเข้าใจในเชิงลึกของเรื่องที่อยู่ในมือ (บาร์นีย์ 2002). 2.4 ลักษณะไม่แน่นอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องมีอันยิ่งใหญ่ ปริมาณของการคิดเชิงกลยุทธ์ (Aaker 2001 Schmetterer 2003) ในทางกลับกันการคิดเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการสังเคราะห์เช่นเดียวกันที่ต้องใช้มาตรา 2.4 ไม่แน่นอนธรรมชาติของการวางแผนกลยุทธ์ 25 สัญชาตญาณและความคิดสร้างสรรค์ การคิดเชิงกลยุทธ์นำเกี่ยวกับมุมมองแบบบูรณาการขององค์กรที่มองการณ์ไกล-แม้จะไม่ได้รถบรรทุกของได้อย่างแม่นยำมากเกินไปทิศทางของ บริษัท ที่ถูกสร้างขึ้นบนข้อมูลเชิงลึกจากประสบการณ์และข้อมูลที่เป็นรูปธรรมจากการวิจัยตลาด การคิดเชิงกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการเรียนรู้โดยคนในระดับต่างๆที่เกี่ยวข้องในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประดิษฐ์ประเภทใหม่มากกว่าการจัดเรียงหนึ่งที่มีอยู่