The Performance Appraisal MeetingAl

The Performance Appraisal Meeting
All the time spent linking goals to jobs, developing assessment criteria, creating forms, observing employees, and completing the appraisal can be sabotaged if the appraisal is presented poorly to the employee. Too often employees are handed an appraisal in a sealed envelope and told to sign it and return it soon without a face-to-face discussion, or the appraisal meeting is rushed with no real opportunity for constructive feedback. There are a number of steps employees can take to prepare for those important meetings.
Managers should prepare for, and schedule the appraisal in advance. This includes reviewing employee job descriptions, period goals that may have been set, and any performance data on the employees. It is important to note any comments or suggestions on last year's appraisal. The employee will most certainly remember them and expect their manager to comment on any efforts to improve any deficiency mentioned the year prior. The appraisal should be scheduled well in advance to give employees the opportunity to prepare their own data for the meeting.
Explaining the purpose of the meeting in advance creates a supportive environment and puts employees at ease. Performance appraisals conjure up several emotions, most especially anxiety. Managers should make every effort to keep employees comfortable during the meeting, so that they are receptive to constructive feedback, Nonverbal communication should not be threatening.
By describing the purpose of the appraisal to employees, they will know precisely how the appraisal will be used. Will it have implications for pay increases, or other personnel decisions? If so, managers must make sure employees understand exactly how the appraisal process works and its consequences. It is important to involve the employee in the appraisal discussion, including a self-evaluation. Performance appraisals should not be a one-way communication event. Although supervisors may believe they have to talk more in the meeting, that needn’t be the case. Instead, employees should have ample opportunities to discuss their performance, raise questions about the appraisal, and add their own data/perceptions about their work. One means of ensuring two-way communication is to have employees conduct a self-evaluation prior to the meeting. Managers should actively listen to their assessment. This involvement helps to create an environment of participation.
The focus of the discussion should be on work behaviors, not on the employee. One way of creating emotional difficulties is to verbally attack the employee. Therefore, the evaluator should narrow the discussion to the behaviors observed. Telling an employee, for instance, that his report stinks does not point out the specific problem with his performance. Indicating that he didn’t devote enough time to proofreading the report describes the behavior that is problematic.
The evaluation should be supported with examples. Specific performance behaviors help clarify to employees the issues raised. Rather than saying something wasn’t good (subjective evaluation), the evaluator should be as specific as possible in the explanations. So, for the employee who failed to proof the work, describing that the report had five grammatical mistakes in the first two pages alone would be a specific example.
Both positive and negative feedback should be given. Performance appraisals needn’t be completely negative. Despite the perception that this process focuses on the negative, it should also be used to compliment and recognize good work. Positive, as well as negative, feedback helps employees gain a better understanding of their performance. For example, although the report was not up to the quality expected, the employee did do the work and completed the report in a timely fashion. That behavior deserves some positive reinforcement.
Evaluators should ensure that employees understand what was discussed in the appraisal. At the end of the appraisal, especially where some improvement is warranted, the manager should ask the employee to summarize what was discussed in the meeting. This will help to ensure that the manager has gotten the information across and the employee understands the appraisal and the reason for the evaluation.
A development plan should be generated. Most of the performance appraisal revolves around feedback and documentation, but it needs another component. Where development efforts are encouraged, a plan should be developed to describe what is to be done, when it should be completed, and what the supervisor will commit to aid in the improvement/enhancement effort.

The Performance Appraisal Meeting
All the time spent linking goals to jobs, developing assessment criteria, creating forms, observing employees, and completing the appraisal can be sabotaged if the appraisal is presented poorly to the employee. Too often employees are handed an appraisal in a sealed envelope and told to sign it and return it soon without a face-to-face discussion, or the appraisal meeting is rushed with no real opportunity for constructive feedback. There are a number of steps employees can take to prepare for those important meetings.
 Managers should prepare for, and schedule the appraisal in advance. This includes reviewing employee job descriptions, period goals that may have been set, and any performance data on the employees. It is important to note any comments or suggestions on last year's appraisal. The employee will most certainly remember them and expect their manager to comment on any efforts to improve any deficiency mentioned the year prior. The appraisal should be scheduled well in advance to give employees the opportunity to prepare their own data for the meeting.
 Explaining the purpose of the meeting in advance creates a supportive environment and puts employees at ease. Performance appraisals conjure up several emotions, most especially anxiety. Managers should make every effort to keep employees comfortable during the meeting, so that they are receptive to constructive feedback, Nonverbal communication should not be threatening.
 By describing the purpose of the appraisal to employees, they will know precisely how the appraisal will be used. Will it have implications for pay increases, or other personnel decisions? If so, managers must make sure employees understand exactly how the appraisal process works and its consequences. It is important to involve the employee in the appraisal discussion, including a self-evaluation. Performance appraisals should not be a one-way communication event. Although supervisors may believe they have to talk more in the meeting, that needn’t be the case. Instead, employees should have ample opportunities to discuss their performance, raise questions about the appraisal, and add their own data/perceptions about their work. One means of ensuring two-way communication is to have employees conduct a self-evaluation prior to the meeting. Managers should actively listen to their assessment. This involvement helps to create an environment of participation.
 The focus of the discussion should be on work behaviors, not on the employee. One way of creating emotional difficulties is to verbally attack the employee. Therefore, the evaluator should narrow the discussion to the behaviors observed. Telling an employee, for instance, that his report stinks does not point out the specific problem with his performance. Indicating that he didn’t devote enough time to proofreading the report describes the behavior that is problematic.
 The evaluation should be supported with examples. Specific performance behaviors help clarify to employees the issues raised. Rather than saying something wasn’t good (subjective evaluation), the evaluator should be as specific as possible in the explanations. So, for the employee who failed to proof the work, describing that the report had five grammatical mistakes in the first two pages alone would be a specific example.
 Both positive and negative feedback should be given. Performance appraisals needn’t be completely negative. Despite the perception that this process focuses on the negative, it should also be used to compliment and recognize good work. Positive, as well as negative, feedback helps employees gain a better understanding of their performance. For example, although the report was not up to the quality expected, the employee did do the work and completed the report in a timely fashion. That behavior deserves some positive reinforcement.
 Evaluators should ensure that employees understand what was discussed in the appraisal. At the end of the appraisal, especially where some improvement is warranted, the manager should ask the employee to summarize what was discussed in the meeting. This will help to ensure that the manager has gotten the information across and the employee understands the appraisal and the reason for the evaluation.
 A development plan should be generated. Most of the performance appraisal revolves around feedback and documentation, but it needs another component. Where development efforts are encouraged, a plan should be developed to describe what is to be done, when it should be completed, and what the supervisor will commit to aid in the improvement/enhancement effort.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

ประชุมเพื่อประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานเวลาที่ใช้ในเป้าหมายที่เชื่อมโยงกับงาน การพัฒนาเกณฑ์การประเมิน การสร้างฟอร์ม พนักงาน การสังเกต และทำการประเมินสามารถเป็น sabotaged ถ้าประเมินการนำเสนองานให้กับพนักงาน เกินไป พนักงานมักจะประเมินผลในซองปิดผนึกมอบ และบอกให้เซ็นชื่อ และกลับทันทีโดยไม่ต้องการสนทนาแบบพบปะ หรือการประชุมเพื่อประเมินผลคือวิ่งกับโอกาสไม่จริงสำหรับคำติชมที่สร้างสรรค์ มีจำนวนขั้นตอนที่พนักงานสามารถดำเนินการเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการประชุมที่สำคัญ ผู้จัดการควรเตรียมการ และกำหนดการประเมินล่วงหน้า ตรวจสอบคำอธิบายงานของพนักงาน เป้าหมายระยะเวลาที่อาจตั้งไว้ และข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานกับพนักงานไว้ โปรดทราบข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะในการประเมินของปีที่แล้วได้ พนักงานจะจำอย่างแน่นอน และคาดว่าผู้ที่จัดการข้อคิดเห็นใด ๆ ความพยายามใด ๆ ขาดกล่าวถึงปีก่อน การประเมินควรจัดกำหนดการในล่วงหน้าให้พนักงานโอกาสในการเตรียมงานการประชุม อธิบายวัตถุประสงค์ของการประชุมล่วงหน้าสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุน และทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจ ประเมินประสิทธิภาพ conjure ค่าอารมณ์หลาย มากที่สุดโดยเฉพาะความวิตกกังวล ผู้จัดการควรทำพยายามให้พนักงานสะดวกระหว่างการประชุม เพื่อที่จะเปิดกว้างสำหรับคำติชมที่สร้างสรรค์ อวัจนภาษาจะไม่คุกคาม โดยอธิบายวัตถุประสงค์ของการประเมินกับพนักงาน พวกเขาจะรู้ชัดเจนว่าประเมินที่จะใช้ มันจะมีผลเพิ่มค่าจ้าง หรือการตัดสินใจส่วนอื่น ๆ ถ้าดังนั้น ผู้จัดการต้องแน่ใจว่า พนักงานเข้าใจว่าวิธีการประเมินการทำงานและผลที่เกิดขึ้น จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับพนักงานในการอภิปรายประเมิน รวมทั้งการประเมินตนเอง การประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานควรจะเป็นกิจกรรมสื่อสารทางเดียว แม้ว่าผู้บังคับบัญชาอาจเชื่อว่า พวกเขาจะต้องพูดคุยเพิ่มเติมในการประชุม ที่ไม่จำเป็นต้องเป็นกรณีที่ แทน พนักงานควรมีโอกาสสัมผัสบรรยากาศ การหารือเกี่ยวกับการปฏิบัติ เพิ่มคำถามเกี่ยวกับการประเมิน เพิ่มข้อมูล/แนวของตัวเองเกี่ยวกับงาน วิธีการหนึ่งของบริการสื่อสารแบบสองทิศทางจะมีพนักงานทำการประเมินตนเองก่อนการประชุม อย่างผู้จัดการควรฟังให้ผู้ประเมิน มีส่วนร่วมนี้ช่วยสร้างสภาพแวดล้อมของการเข้าร่วม จุดเน้นของการสนทนาควรทำงานลักษณะการทำงาน สำหรับพนักงานไม่ วิธีหนึ่งที่สร้างปัญหาทางอารมณ์คือวาจาโจมตีพนักงาน ดังนั้น การถ่วงดุลควรจำกัดการสังเกตพฤติกรรมสนทนา บอกพนักงาน เช่น รายงานเขา stinks ชี้ปัญหาเฉพาะกับประสิทธิภาพการทำงานของเขา แสดงว่า เขาไม่อุทิศเวลาพอจะตรวจทานรายงานอธิบายถึงพฤติกรรมที่เป็นปัญหา การประเมินควรได้รับการสนับสนุนตัวอย่าง ลักษณะเฉพาะประสิทธิภาพการทำงานช่วยชี้แจงให้พนักงานอ่าน แทนที่จะพูดสิ่งไม่ดี (ประเมินตามอัตวิสัย), ถ่วงดุลที่ควรจะเป็นในการคำอธิบายกฎการ ดังนั้น สำหรับพนักงานที่ไม่สามารถสะกดการทำงาน อธิบายว่า รายงานมีข้อผิดพลาดทางไวยากรณ์ที่ห้าในหน้าสองคนเดียวจะได้เป็นตัวอย่างที่ระบุ ความคิดเห็นทั้งบวก และลบควรได้รับ การประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานไม่จำเป็นต้องเป็นค่าลบอย่างสมบูรณ์ แม้ มีการรับรู้ที่เน้นกระบวนการนี้ในการลบ ควรยังใช้การชมเชย และรู้จักทำงานที่ดี คำติชมเป็นบวก เป็น ลบ ช่วยให้พนักงานได้รับความเข้าใจดีขึ้นประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา ตัวอย่าง แม้ว่ารายงานไม่ได้คุณภาพที่คาดหวัง พนักงานได้ทำงาน และรายงานในเวลาเสร็จสมบูรณ์ พฤติกรรมที่สมควรบางเสริมแรงทางบวก Evaluators ควรมั่นใจว่า พนักงานเข้าใจสิ่งที่กล่าวถึงในการประเมิน เมื่อสิ้นสุดการประเมิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่บางส่วนเป็น warranted ผู้จัดการควรถามพนักงานที่จะสรุปอะไรได้กล่าวในการประชุม นี้จะช่วยให้แน่ใจว่า ผู้จัดการได้รับข้อมูลต่าง ๆ และพนักงานเข้าใจเหตุผลสำหรับการประเมินผลและการประเมิน ควรสร้างแผนการพัฒนา ประเมินประสิทธิภาพการทำงานที่ส่วนใหญ่ revolves รอบผลป้อนกลับและเอกสาร แต่ความต้องการส่วนประกอบอื่น ขอแนะนำพัฒนาความพยายาม ควรมีพัฒนาแผนเพื่ออธิบายสิ่งจะทำ เมื่อมันควรเสร็จสมบูรณ์ และสิ่งที่ผู้ควบคุมงานจะกระทำเพื่อช่วยในความพยายามพัฒนา/ปรับปรุง

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

ที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกาที่เสียบปากกา

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.