decisions around this include quest

decisions around this include questions about the extent to which decision makers
search for pertinent information to guide their decision making and satisfying in terms
of the level of information required before managers feel they can make a decision and
stop the process of gathering information (Simon, 1979). In practice it is unlikely that
managers faced with global talent management decisions will have the time or the
capability to scrutinise all possible candidates from all subsidiaries who fit the criteria
(Mellahi and Collings, 2010). It has been argued that in such situations decision makers
are likely to select candidates closer to them – who are considered good enough –
based on previous experience and predispositions and biases. As Makela et al. (2010)
point out, talent decisions are often made on the basis of cognition-based choice
processes, in which boundedly rational decision makers evaluate available
performance data and anticipations of future potential..............
In his contributions over the past decade or so Boudreau has attempted to move the
nature of talent decisions beyond such imprecise and bounded frameworks to decisions
supported by scientific data and processes. The aim is to improve decision makers’
ability to make informed decisions around human capital and talent management.
More recent contributions point to evidence of the increasing adoption of sophisticated
methods of analyzing employee data in pursuit of competitive advantage (Davenport
et al., 2010b). Indeed, Davenport et al. (2010b) have developed a useful typology of
analytics which represents the different uses organizations can make of talent
analytics. These range from simple human-capital facts which include individual level
performance data and enterprise level data such as head-count, turnover and
recruitment metrics to sophisticated real-time deployment of talent based on quickly
changing needs. However, the potential of analytics in understanding which actions
have the greatest impact on business performance is also an important category in
their typology which some could argue is the most significant. Understanding the
impact of key roles or “pivotal talent segments” and optimising investments in human
capital are central aspects of maximising the efficiency of decisions around talent
management (Becker et al., 2009; Collings and Mellahi, 2009; Boudreau and Jesuthasan,
2011). All in all the effective use of analytics (Davenport et al., 2010a) and proven
business tools (Boudreau, 2010; Boudreau and Jesuthasan, 2011) in making talent
decisions are reflective of the shift towards evidence based management (Rousseau and
Barends, 2011) and represent an important step in maximizing the contribution of the
HR function to organizational decision making and performance..............
In the following we consider some specific factors which add to the complexity of
decision making in talent management in the global context.............
3. The key factors influencing talent management decision making in the
global context...........
As we have outlined previously, the framing of talent decisions in appropriate
frameworks and maximising the use of appropriate data in the decision process have
received increasing attention over recent years. Decision making around global talent
management has emerged as a key challenge for multinational enterprises (MNEs) in
the last decade (Scullion and Collings, 2011). We identify a number of factors which
have impacted on this complexity.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การตัดสินใจรอบนี้รวมถึงคำถามเกี่ยวกับขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจ
ค้นหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจของพวกเขาและความพึงพอใจในแง่
ของระดับของข้อมูลที่จำเป็นก่อนที่ผู้จัดการรู้สึกว่าพวกเขาสามารถตัดสินใจและ
หยุดกระบวนการของการรวบรวมข้อมูล (ไซมอน 1979 ) ในทางปฏิบัติก็ไม่น่าที่
ผู้จัดการต้องเผชิญกับการตัดสินใจการจัดการความสามารถทั่วโลกจะมีเวลาหรือ
ความสามารถในการกลั่นกรองผู้สมัครที่เป็นไปได้ทั้งหมดจาก บริษัท ย่อยทุกคนที่เหมาะสมกับเกณฑ์
(Mellahi และ Collings 2010) จะได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ
มีแนวโน้มที่จะเลือกผู้สมัครที่ใกล้ชิดกับพวกเขา - ที่ถือว่าดีพอ -
ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ก่อนหน้านี้และ predispositions และอคติ ในฐานะที่เป็น Makela และคณะ (2010)
ชี้ให้เห็นความสามารถในการตัดสินใจมักจะทำบนพื้นฐานของความรู้ความเข้าใจตามทางเลือกที่
กระบวนการในการที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจ boundedly เหตุผลประเมินใช้ได้
ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานและความคาดหวังที่มีศักยภาพในอนาคต ..............
ในผลงานของเขาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาหรือเพื่อ Boudreau มีความพยายามที่จะย้าย
ธรรมชาติของการตัดสินใจความสามารถเกินกรอบแน่ชัดและขอบเขตดังกล่าวเพื่อการตัดสินใจที่
ได้รับการสนับสนุนโดยข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และกระบวนการ จุดมุ่งหมายคือการปรับปรุงผู้มีอำนาจตัดสินใจ '
ความสามารถในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดรอบทุนมนุษย์และการจัดการความสามารถ.
ชี้อื่น ๆ มีส่วนร่วมที่ผ่านมาหลักฐานจากการปรับเพิ่มขึ้นของความซับซ้อน
วิธีการวิเคราะห์ข้อมูลของพนักงานในการแสวงหาประโยชน์จากการแข่งขัน (ดาเวนพอร์ต
et al., 2010b) . อันที่จริงดาเวนพอร์ตและคณะ (2010b) ได้มีการพัฒนาจำแนกประเภทการใช้งานของ
การวิเคราะห์ซึ่งเป็นตัวแทนขององค์กรที่แตกต่างกันใช้สามารถทำให้ความสามารถของ
การวิเคราะห์ ช่วงจากข้อเท็จจริงมนุษย์ทุนง่ายๆเหล่านี้ซึ่งรวมถึงระดับบุคคล
ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานและข้อมูลระดับองค์กรเช่นหัวนับผลประกอบการและ
ตัวชี้วัดการสรรหาบุคลากรที่จะใช้งานในเวลาจริงที่มีความซับซ้อนของความสามารถได้อย่างรวดเร็วขึ้นอยู่กับ
การเปลี่ยนแปลงความต้องการ แต่ที่มีศักยภาพของการวิเคราะห์ในการทำความเข้าใจการกระทำ
มีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำเนินธุรกิจยังเป็นประเภทที่สำคัญในการ
จำแนกประเภทของพวกเขาซึ่งบางคนก็อาจจะแย้งเป็นสำคัญที่สุด ทำความเข้าใจเกี่ยวกับ
ผลกระทบของบทบาทสำคัญหรือ "ส่วนความสามารถที่สำคัญ" และเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุนในมนุษย์
ทุนมีลักษณะสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพของการตัดสินใจที่อยู่รอบ ๆ ความสามารถ
การจัดการ (เบกเกอร์, et al, 2009;. Collings และ Mellahi 2009; Boudreau และ Jesuthasan,
2011) . ทั้งหมดในทุกการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของการวิเคราะห์ (ดาเวนพอร์ตและคณะ, 2010a.) และพิสูจน์
เครื่องมือทางธุรกิจ (Boudreau 2010; Boudreau และ Jesuthasan, 2011) ในการทำให้ความสามารถ
ในการตัดสินใจที่มีการสะท้อนแสงของการเปลี่ยนแปลงไปสู่การจัดการหลักฐานตาม (รูสโซและ
Barends 2011 ) และเป็นตัวแทนของขั้นตอนที่สำคัญในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของ
ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลในการตัดสินใจขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงาน ..............
ในต่อไปนี้เราจะพิจารณาปัจจัยบางอย่างที่เฉพาะเจาะจงที่เพิ่มความซับซ้อนของ
การตัดสินใจ ในการจัดการความสามารถในบริบทของโลก .............
3 ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจการจัดการความสามารถในการทำ
บริบทโลก ...........
ขณะที่เราได้ระบุไว้ก่อนหน้านี้กรอบของการตัดสินใจที่เหมาะสมความสามารถใน
กรอบและการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งานของข้อมูลที่เหมาะสมในการตัดสินใจได้
ที่ได้รับ ความสนใจที่เพิ่มขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา การตัดสินใจรอบความสามารถพิเศษทั่วโลก
การจัดการได้กลายเป็นความท้าทายที่สำคัญสำหรับ บริษัท ข้ามชาติ (MNEs) ใน
ทศวรรษที่ผ่านมา (ชามและ Collings 2011) เราระบุจำนวนของปัจจัยที่
มีผลกระทบกับความซับซ้อนนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตัดสินใจรอบนี้ประกอบด้วยคำถามเกี่ยวกับขอบเขตที่ผู้ผลิต
การตัดสินใจ ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับคู่มือการตัดสินใจและความพึงพอใจในแง่
ของระดับของข้อมูลก่อนผู้จัดการรู้สึกว่าพวกเขาสามารถตัดสินใจและ
หยุดกระบวนการของการรวบรวมข้อมูล ( Simon , 1979 ) ในทางปฏิบัติเป็นไปไม่ได้ที่
ผู้จัดการต้องเผชิญกับการตัดสินใจการจัดการความสามารถระดับโลก มีเวลาหรือความสามารถในการพิจารณากลั่นกรองผู้สมัครที่เป็นไปได้
ทั้งหมดจากบริษัทที่เข้าเกณฑ์
( mellahi และคอลลิ่ง , 2010 ) จะได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่าในสถานการณ์ที่ผู้ตัดสินใจ
ดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเลือกผู้สมัครที่ใกล้ชิดกับพวกเขา และที่ถือว่า
–ดีพอตามประสบการณ์เดิมและ predispositions biases เป็น makela et al . ( 2010 )
ชี้ การตัดสินใจความสามารถพิเศษมักจะทำบนพื้นฐานของความรู้ตามกระบวนการทางเลือก
ซึ่งใน boundedly เหตุผลการตัดสินใจประเมินข้อมูลประสิทธิภาพและศักยภาพในอนาคตความทะเยอทะยานของที่มีอยู่

ผลงานของเขามากกว่ายกระดับในทศวรรษที่ผ่านมาหรือดังนั้นบูดรอว์ได้พยายามที่จะย้าย
ธรรมชาติของความสามารถในการตัดสินใจเกินเช่นไม่แน่ชัดและล้อมรอบกรอบการตัดสินใจ
โดยการสนับสนุนข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และกระบวนการ มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจ '
ความสามารถในการตัดสินใจรอบทุนมนุษย์และความสามารถการจัดการ .
ล่าสุดผลงานชี้หลักฐานของการเพิ่มการยอมรับของซับซ้อน