(4) Motivate their followers (e.g.

(4) Motivate their followers (e.g. Awamleh and Gardner, 1999; Bass, 1985; Conger
and Kanungo, 1988; Cowley and Domb, 1997; Kotter, 1990; Kouzes and Posner,
1987; Locke et al., 1991; Nanus, 1992; Tichy and Devanna, 1986; Tvorik and
McGivern, 1997). Many scholars (e.g. Chia, 1998; Goleman, 1998) have even
associated motivation with performance outcomes. Highly motivated followers
help to work toward a desirable or inspiring vision. Effective leaders motivate
their followers through devices such as the use of formal authority, role
modeling, building self-confidence, creating challenge through goal-setting,
delegating, and rewarding and punishing (Locke et al., 1991). Certainly,
motivation of followers is related in some sophisticated ways to performance
outcomes. Since vision represents a perspective from the leader, it tends to be
within the latitude of acceptance, notwithstanding the extreme discrepancy. By
having a challenging vision, employees will also be able to raise their
self-esteem in their attempts to achieve the vision (Gecas and Seff, 1990), which
in turn motivates and satisfies the employees (i.e. Maslow, 1943). Effective
visions also motivate employees by inspiring them with a better future and
creating a spark of excitement that lifts the organisation out of the mundane
(Parikh and Neubauer, 1993), nurturing a more pleasant workplace for
employees. Motivation is operationally defined as the extent to which a faculty
leader is perceived by his/her faculty members to:
• . act as a role model for his/her faculty members;
• . build his/her faculty members’ self confidence;
• . create challenges for his/her faculty members; and
• . reward his/her faculty members who act consistently with the vision.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

(4) การจูงใจลูกศิษย์ของตน (เช่น Awamleh และการ์ดเนอร์ 1999 เบส 1985 Congerและ Kanungo, 1988 Cowley และ Domb, 1997 Kotter, 1990 Kouzes และ Posner1987 ล็อก et al., 1991 Nanus, 1992 Tichy และ Devanna, 1986 Tvorik และMcGivern, 1997) นักวิชาการจำนวนมาก (เช่นเจีย 1998 Goleman, 1998) ได้แม้แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของผลลัพธ์ ลูกศิษย์ที่มีความช่วยการทำงานไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ หรือแรงบันดาลใจ ผู้นำการจูงใจลูกศิษย์ของตนผ่านอุปกรณ์เช่นการใช้อำนาจอย่างเป็นทางการ บทบาทสร้างโมเดล การสร้างความมั่นใจ สร้างความท้าทาย โดยตั้งเป้าหมายมอบ หมาย และคุ้มค่า และร็อกโซเวียน, (ล็อก et al., 1991) แน่นอนเกี่ยวข้องในบางวิธีที่ทันสมัยเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของลูกศิษย์ผลลัพธ์ที่ เนื่องจากวิสัยทัศน์แสดงถึงมุมมองจากผู้นำ มีแนวโน้มที่จะภายในละติจูดยอมรับ อย่างไรก็ตามความขัดแย้งมาก โดยมีวิสัยทัศน์ที่ท้าทาย พนักงานยังจะได้เพิ่มความนับถือตนเองในความพยายามเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ (Gecas และ Seff, 1990), ซึ่งในแรงบันดาลใจ และเป็นไปตามที่พนักงาน (เช่นมาสโลว์ 1943) มีผลบังคับใช้วิสัยทัศน์ยังจูงใจพนักงาน โดยการสร้างแรงบันดาลใจให้กับอนาคตที่ดี และสร้างประกายของความตื่นเต้นที่ลิฟท์องค์กรจากโลกีย์(Parikh และ Neubauer, 1993), nurturing ทำงานสบายมากขึ้นสำหรับพนักงาน แรงจูงใจ operationally กำหนดเป็นขอบเขตที่สามารถผู้นำจะมองเห็น โดยคณาจารย์เขา/เธอเพื่อ:• . ทำหน้าที่เป็นต้นแบบของเขา/เธอคณาจารย์• . สร้างสมาชิกคณะเขา/เธอด้วยตนเองความเชื่อมั่น• . สร้างความท้าทายสำหรับเขา/เธอคณาจารย์ และ• . รางวัลเขา/เธอคณาจารย์ที่ทำหน้าที่อย่างต่อเนื่อง ด้วยวิสัยทัศน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

(4) กระตุ้นให้ติดตามของพวกเขา (เช่น Awamleh และการ์ดเนอร์, 1999; เบส, 1985;
ตูและKanungo 1988; คาวลีย์และ Domb, 1997; Kotter, 1990; Kouzes และ Posner,
1987; ล็อค et al, 1991;. nanus 1992 ; Tichy และ Devanna 1986; Tvorik และ
McGivern, 1997) นักวิชาการหลายคน (เช่น Chia, 1998; Goleman, 1998)
ได้แม้แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงาน
ติดตามที่มีแรงจูงใจสูงช่วยในการทำงานไปสู่วิสัยทัศน์ที่น่าพอใจหรือสร้างแรงบันดาลใจ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพกระตุ้นให้ติดตามของพวกเขาผ่านอุปกรณ์เช่นการใช้อำนาจอย่างเป็นทางการบทบาทการสร้างแบบจำลองการสร้างความมั่นใจในตนเอง, การสร้างความท้าทายผ่านเป้าหมายการตั้งค่า, การมอบหมาย, และการให้รางวัลและการลงโทษ (ล็อค et al., 1991) แน่นอนว่าแรงจูงใจของผู้ติดตามที่เกี่ยวข้องในบางวิธีที่ซับซ้อนเพื่อให้ผลการดำเนินงานผล แสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ตั้งแต่มุมมองจากผู้นำก็มีแนวโน้มที่จะอยู่ภายในเส้นของการยอมรับแม้จะมีความแตกต่างมาก โดยมีวิสัยทัศน์ที่ท้าทายพนักงานยังจะสามารถที่จะยกระดับของพวกเขาภาคภูมิใจในตนเองในความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์(GECAS และ Seff, 1990) ซึ่งในทางกลับกันแรงจูงใจและความพึงพอใจของพนักงาน(เช่น Maslow, 1943) มีผลบังคับใช้วิสัยทัศน์ยังกระตุ้นให้พนักงานโดยการสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขามีอนาคตที่ดีกว่าและสร้างจุดประกายของความตื่นเต้นที่ยกองค์กรออกมาจากทางโลก(Parikh และ Neubauer, 1993), การบำรุงสถานที่ทำงานที่สะดวกสบายมากขึ้นสำหรับพนักงาน แรงจูงใจในการดำเนินงานที่ถูกกำหนดเป็นขอบเขตที่คณะผู้นำเป็นที่รับรู้โดย / อาจารย์ของเขาและเธอไปที่: • ทำหน้าที่เป็นแบบอย่างสำหรับ / อาจารย์ของเธอของเขา; • สร้างความเชื่อมั่นในตนเองของเขา / อาจารย์ของเธอ '; • สร้างความท้าทายสำหรับ / อาจารย์ของเขา; และ• รางวัลของเขา / อาจารย์ของเธอที่ทำหน้าที่อย่างต่อเนื่องกับวิสัยทัศน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

( 4 ) กระตุ้นให้ผู้ติดตามของพวกเขา ( เช่น awamleh และ การ์ดเนอร์ , 1999 ; เบส , 1985 ; และปลาตูนา
kanungo , 1988 ; คาวลีย์ และ domb , 1997 ; คอตเตอร์ , 2533 ; kouzes พอสเนอร์
และ , 1987 ; ล็อค et al . , 1991 ; คนแคระ , 1992 ; tichy และ devanna , 1986 ; tvorik
mcgivern และ , 1997 ) นักวิชาการหลายคน เช่น เจีย , 1998 ; เป็น 1998 ) แม้มีแรงจูงใจกับผล
เกี่ยวข้องงาน มีแรงจูงใจสูงผู้ติดตาม
ช่วยงานต่อวิสัยทัศน์ที่พึงประสงค์ หรือแรงบันดาลใจ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพกระตุ้น
ผู้ติดตามของพวกเขาผ่านทางอุปกรณ์ เช่น การใช้อำนาจที่เป็นทางการ บทบาท
โมเดลลิ่ง ความเชื่อมั่นในตนเอง อาคาร การสร้างความท้าทายโดยการตั้งค่าเป้าหมาย
มอบหมาย และให้รางวัลและการลงโทษ ( ล๊อค et al . , 1991 ) แน่นอน
แรงจูงใจของผู้ติดตามที่เกี่ยวข้องในบางวิธีการที่ซับซ้อนเพื่อ ผลการดําเนินงาน

ตั้งแต่วิสัยทัศน์ เป็นมุมมองจากผู้นำ มันมีแนวโน้มที่จะ
ภายในละติจูดยอมรับ แม้จะมีความขัดแย้งรุนแรง โดย
มีวิสัยทัศน์ที่ท้าทาย พนักงานยังสามารถที่จะเพิ่มความนับถือตนเองของพวกเขา
ในความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ ( gecas เซฟฟและ 1990 ) ซึ่ง
เปิดกระตุ้นและตอบสนองพนักงาน ( เช่นมาสโลว์ 1943 ) มีประสิทธิภาพ
วิสัยทัศน์ยังกระตุ้นให้พนักงาน โดยสร้างแรงบันดาลใจให้กับอนาคตที่ดี และสร้างประกายแห่งความตื่นเต้น
ที่ยกองค์กรจากโลกีย์
( parikh และนูเบาเออร์ , 1993 ) , บำรุงการทำงานสะดวกสบายมากขึ้นสำหรับ
พนักงาน แรงจูงใจจะถ่วงดุลกำหนดขอบเขตซึ่งเป็นหัวหน้าคณะ
เป็นที่รับรู้โดยสมาชิกของเขา / เธอ : :
- .ทำตัวเป็นแบบอย่างของอาจารย์ของเธอ ;
- . สร้างความมั่นใจในตนเองของเขา / เธอสมาชิกในคณะ ;
- . สร้างความท้าทายสำหรับเขา / เธอและสมาชิกคณะ ;
- . รางวัลของเขา / เธอ อาจารย์ที่ทำสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ .