to acknowledge themselves as “exper

to acknowledge themselves as “experts” or “specialists” in quality improvement policies. Therefore, the concept of “specialist” seems to be well established within the Greek management culture. The majority of managers try to be “specialists” in the things that they are dealing with, and usually they have studied, rather than “generalists” dealing with a wide range of responsibilities in their day-to-day work.
Moreover, the evidence does not suggest only that in managers’ minds “soft” TQM principles are not of much importance, but that “hard” TQM is seen as being critical for both sectors of employment. However, it seems that TQM concepts and techniques have been much more well-introduced in private industry rather than in public one. An explanation is related to a strong belief shared among civil servants that public bureaucratic pathologies cannot be easily overcome. In other words, within public services there is a well-established culture that inhibits any substantial attempt to restructure and reform the public management system (Makridimitris & Michalopoulos, 2000; Michalopoulos, 2002; Michalopoulos & Psychogios, 2003). Nevertheless, the last decade saw many policies aimed at towards public administration reform (Department of Internal Affairs, Public Administration and Decentralisation, 1998; Makridimitris, 2001; Michalopoulos, 2001, 2002; Michalopoulos & Psychogios, 2003; National Bank of Greece, 1998). One of them is the introduction of management techniques taken mainly from the private domain. Also, it is a fact that many civil servants have realised the need for the introduction of “hard” management practices within public organizations (Michalopoulos & Psychogios).
The overall conclusion of

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การยอมรับตัวเองเป็น "ผู้เชี่ยวชาญ" หรือ "ผู้เชี่ยวชาญ" ในนโยบายปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้น แนวคิดของ "ผู้เชี่ยวชาญ" น่าจะดีขึ้นภายในวัฒนธรรมจัดการกรีก ส่วนใหญ่ผู้บริหารพยายามที่จะ "ผู้เชี่ยวชาญ" ในสิ่งที่พวกเขากำลังเผชิญกับ และมักจะมี ศึกษา แทน "generalists" จัดการกับความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานประจำวันMoreover, the evidence does not suggest only that in managers’ minds “soft” TQM principles are not of much importance, but that “hard” TQM is seen as being critical for both sectors of employment. However, it seems that TQM concepts and techniques have been much more well-introduced in private industry rather than in public one. An explanation is related to a strong belief shared among civil servants that public bureaucratic pathologies cannot be easily overcome. In other words, within public services there is a well-established culture that inhibits any substantial attempt to restructure and reform the public management system (Makridimitris & Michalopoulos, 2000; Michalopoulos, 2002; Michalopoulos & Psychogios, 2003). Nevertheless, the last decade saw many policies aimed at towards public administration reform (Department of Internal Affairs, Public Administration and Decentralisation, 1998; Makridimitris, 2001; Michalopoulos, 2001, 2002; Michalopoulos & Psychogios, 2003; National Bank of Greece, 1998). One of them is the introduction of management techniques taken mainly from the private domain. Also, it is a fact that many civil servants have realised the need for the introduction of “hard” management practices within public organizations (Michalopoulos & Psychogios).The overall conclusion of

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่จะยอมรับว่าตัวเองเป็น "ผู้เชี่ยวชาญ" หรือ "ผู้เชี่ยวชาญ" ในนโยบายการพัฒนาคุณภาพ ดังนั้นแนวคิดของ "ผู้เชี่ยวชาญ" ดูเหมือนว่าจะเป็นที่ยอมรับอย่างดีในการจัดการวัฒนธรรมกรีก ส่วนใหญ่ของผู้บริหารพยายามที่จะเป็น "ผู้เชี่ยวชาญ" ในสิ่งที่พวกเขาจะจัดการกับและพวกเขามักจะมีการศึกษามากกว่า "generalists" การจัดการกับความหลากหลายของความรับผิดชอบในการทำงานวันต่อวันของพวกเขา.
นอกจากนี้ยังมีหลักฐาน ไม่ได้แนะนำเดียวที่อยู่ในใจผู้จัดการ "อ่อน" หลักการ TQM ไม่ได้มีความสำคัญมาก แต่ที่ "ยาก" TQM จะเห็นว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทั้งภาคการจ้างงาน แต่ก็ดูเหมือนว่าแนวคิด TQM และเทคนิคที่ได้รับมากขึ้นดีนำมาใช้ในอุตสาหกรรมภาคเอกชนมากกว่าในที่สาธารณะ คำอธิบายที่เกี่ยวข้องกับความเชื่อมั่นร่วมกันระหว่างข้าราชการที่โรคข้าราชการประชาชนไม่สามารถเอาชนะได้อย่างง่ายดาย ในคำอื่น ๆ ที่อยู่ในการบริการสาธารณะมีวัฒนธรรมที่ดีขึ้นที่ยับยั้งความพยายามอย่างมากที่จะปรับโครงสร้างและการปฏิรูประบบการจัดการภาครัฐ (Makridimitris Michalopoulos & 2000; Michalopoulos 2002; & Michalopoulos Psychogios, 2003) แต่ทศวรรษที่ผ่านมาเห็นหลายนโยบายที่มุ่งไปสู่การปฏิรูปการบริหารจัดการภาครัฐ (กรมกิจการภายในการบริหารราชการและการกระจาย, 1998; Makridimitris 2001; Michalopoulos 2001, 2002; Michalopoulos และ Psychogios 2003; ธนาคารแห่งชาติของกรีซ, 1998) . หนึ่งในนั้นคือการแนะนำเทคนิคการจัดการที่นำมาส่วนใหญ่มาจากโดเมนส่วนตัว นอกจากนี้ก็เป็นความจริงที่ว่าข้าราชการหลายคนได้ตระหนักถึงความจำเป็นในการแนะนำของ "ยาก" แนวทางการบริหารจัดการภายในองค์กรสาธารณะ (Michalopoulos และ Psychogios) ก.
สรุปโดยรวมของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ยอมรับว่าตัวเองเป็น " ผู้เชี่ยวชาญ " หรือ " ผู้เชี่ยวชาญ " ในนโยบายการพัฒนาคุณภาพ ดังนั้น แนวคิดของ " ผู้เชี่ยวชาญ " ที่ดูเหมือนว่าจะขึ้นได้ดีในการจัดการวัฒนธรรมกรีก ส่วนใหญ่ของผู้จัดการพยายามที่จะเป็น " ผู้เชี่ยวชาญ " ในสิ่งที่พวกเขาจะจัดการกับและพวกเขามักจะได้ศึกษามากกว่า " generalists " การจัดการกับช่วงกว้างของความรับผิดชอบในงานวันต่อวันของพวกเขา .
นอกจากนี้ หลักฐานไม่แนะนำเพียงว่าในจิตใจ " ผู้จัดการหลักการ TQM นุ่ม " ไม่มีความสำคัญมากนัก แต่ " ยาก " TQM จะเห็นเป็นสำคัญสำหรับทั้งสองภาคของการจ้างงาน อย่างไรก็ตามดูเหมือนว่าแนวคิด TQM และเทคนิคต่าง ๆ มีมากขึ้นก็แนะนำในภาคเอกชนมากกว่าภาครัฐ 1 คำอธิบายเกี่ยวกับความเชื่อที่ใช้ร่วมกันระหว่างข้าราชการกับประชาชนว่าโรคบางอย่างไม่สามารถเอาชนะได้อย่างง่ายดาย . ในคำอื่น ๆในการบริการสาธารณะ มีทั้งวัฒนธรรมที่ยับยั้งใด ๆ มากพยายามที่จะปรับโครงสร้างและปฏิรูประบบการจัดการสาธารณะ ( makridimitris & michalopoulos , 2000 ; michalopoulos , 2002 ; michalopoulos & psychogios , 2003 ) อย่างไรก็ตาม ในทศวรรษที่ผ่านมาเห็นหลายนโยบายที่มุ่งสู่การบริหารการปฏิรูป ( กรมกิจการภายในการบริหารรัฐกิจและ Decentralisation , 1998 ; makridimitris , 2001 ; michalopoulos , 2001 , 2002 ; michalopoulos & psychogios , 2003 ; ธนาคารของกรีซ , 1998 ) หนึ่งในนั้นคือการแนะนำเทคนิคการจัดการได้รับส่วนใหญ่มาจากโดเมนส่วนตัว นอกจากนี้มันเป็นความจริงที่ว่า ข้าราชการหลายคนตระหนักถึงความต้องการเบื้องต้นของ " ยาก " แนวทางปฏิบัติในการจัดการภายในองค์กรของรัฐ ( michalopoulos & psychogios
สรุปโดยรวม )