Fisher, 2011) that addresses such m

Fisher, 2011) that addresses such matters as waste, emission and energy reductions. This
article proposes a framework to guide organizations to better direct their future planning for
sustainability strategies.
Figure 2 provides a landscape perspective of an organization’s strategic approach to the
sustainability process. Dealing with sustainability at a strategic level is an ongoing process
rather than a single planning event. This requires ongoing management attention and focus
to effectively identify and prioritize the key issues, so as to formulate and implement
appropriate objectives and strategies that will address each priority issue (Bonn and
Fisher, 2011, p. 9).
An explanation of this landscape begins at the left hand side of Figure 2. At a point in time,
responsibilities will be assigned regarding who should drive and manage the sustainability
effort for the organization. Before any planning takes place, management must understand the
organization’s current position on sustainability endeavours. Hence, an audit phase would
objectively raise awareness of the current position with senior management. An example of a
large global organization that considers this audit phase as fundamental to the integrity of the
sustainability process is BHP Billiton (2011; BHP Sustainability Report, p. 3):
We conduct regular internal audits to test compliance. Audits are led by professional audit
managers and supported by experienced personnel drawn from across the organisation. Audit
results are used by management to create detailed action plans where the businesses have
not yet achieved full compliance with the requirements. Key findings are reported to senior
management and summary reports are considered by the Sustainability Committee of the Board.
One widely accepted method of understanding an organization’s current position is to list and
prioritize the key internal and external strategic issues at a point in time. The internal and
external strategic sustainability issues (SSIs) need to be collected and evaluated in the social,
economic and environmental areas. The organization needs to effectively link with both internal
and external stakeholder groups, which should have regular input regarding the issues that will
need to be considered in preparing the organization’s strategic sustainability framework.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฟิชเชอร์ 2011) ที่เน้นเรื่องดังกล่าวเป็นการลดขยะ ปล่อยก๊าซ และพลังงาน นี้บทความเสนอกรอบคำแนะนำดีตรงการวางแผนในอนาคตสำหรับองค์กรกลยุทธ์ความยั่งยืนรูปที่ 2 แสดงมุมแนวนอนของวิธีการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อการกระบวนการพัฒนาอย่างยั่งยืน จัดการกับความยั่งยืนในระดับกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องดี กว่าเดียววางแผนเหตุการณ์ การจัดการต่อความสนใจและความการระบุ และจัดลำดับความสำคัญปัญหาคีย์ เพื่อกำหนด และใช้อย่างมีประสิทธิภาพกำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ที่จะจัดการกับแต่ละประเด็นสำคัญ (บอนน์ และฟิชเชอร์ 2011, p. 9)คำอธิบายของแนวนี้เริ่มที่ด้านซ้ายมือของรูปที่ 2 จุดในเวลาจะกำหนดความรับผิดชอบเกี่ยวกับผู้ที่ควรขับ และจัดการยั่งยืนความพยายามสำหรับองค์กร ก่อนการวางแผนใด ๆ เกิดขึ้น ต้องเข้าใจการจัดการการตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรบนความยั่งยืนรายแรก ๆ ดังนั้น ขั้นตอนการตรวจสอบจะเป็นจิตสำนึกของตำแหน่งกับผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างของการองค์กรระดับโลกขนาดใหญ่ที่พิจารณาตรวจสอบนี้ระยะที่เป็นพื้นฐานของการกระบวนการพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็น BHP Billiton (2011 BHP ความยั่งยืนรายงาน p. 3):เราดำเนินการตรวจสอบภายในที่ปกติการทดสอบปฏิบัติ การตรวจสอบจะนำ โดยตรวจสอบมืออาชีพผู้จัดการ และสนับสนุนบุคลากรที่มีประสบการณ์ออกทั่วทั้งองค์กร ตรวจสอบผลลัพธ์ที่ใช้จัดการการสร้างแผนการดำเนินการโดยละเอียดที่ธุรกิจมียังไม่ได้ ทำได้ปฏิบัติตามความต้องการเต็ม รายงานประเด็นสำคัญอาวุโสจัดการและรายงานสรุปจะพิจารณา โดยคณะกรรมการพัฒนาอย่างยั่งยืนของคณะกรรมการหนึ่งวิธีการยอมรับอย่างกว้างขวางความเข้าใจตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรคือการรายการ และสำคัญสำคัญภายใน และภายนอกประเด็นยุทธศาสตร์จุดในเวลา การภายใน และปัญหาความยั่งยืนกลยุทธ์ภายนอก (SSIs) ต้องรวบรวม และประเมินในสังคมพื้นที่เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม องค์กรจำเป็นต้องเชื่อมโยงได้อย่างมีประสิทธิภาพกับทั้งภายในและ กลุ่มผู้ที่ภายนอก ซึ่งควรมีการป้อนข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับปัญหาที่จะต้องพิจารณาในการเตรียมกรอบกลยุทธ์ความยั่งยืนขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฟิชเชอร์ 2011) ที่อยู่เรื่องดังกล่าวเป็นของเสียและการลดการปล่อยพลังงาน นี้
บทความเสนอกรอบการทำงานเพื่อเป็นแนวทางในองค์กรให้ดีขึ้นตรงวางแผนอนาคตของพวกเขาสำหรับ
กลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืน.
รูปที่ 2 ให้มุมมองภูมิทัศน์ของวิธีการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อ
การพัฒนาอย่างยั่งยืนกระบวนการ การรับมือกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระดับยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง
มากกว่าการวางแผนเหตุการณ์เดียว นี้ต้องให้ความสนใจจัดการอย่างต่อเนื่องและมุ่งเน้น
ให้เกิดประสิทธิภาพในการระบุและจัดลำดับความสำคัญประเด็นสำคัญเพื่อที่จะกำหนดและดำเนิน
การที่เหมาะสมวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ที่จะแก้ไขปัญหาในแต่ละลำดับความสำคัญ (บอนน์และ
ฟิชเชอร์, 2011, น. 9).
คำอธิบายของภูมิทัศน์นี้เริ่มต้น ที่ด้านซ้ายมือของรูปที่ 2 จุดในขณะที่
ความรับผิดชอบที่จะได้รับมอบหมายเกี่ยวกับผู้ที่ควรขับรถและการบริหารจัดการความยั่งยืน
ความพยายามสำหรับองค์กร ก่อนที่จะการวางแผนใด ๆ ที่จะเกิดขึ้นจะต้องเข้าใจการบริหารจัดการ
ตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรในความพยายามของการพัฒนาอย่างยั่งยืน ดังนั้นขั้นตอนการตรวจสอบจะ
อคติสร้างความตระหนักของตำแหน่งปัจจุบันกับผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างของ
องค์กรระดับโลกที่มีขนาดใหญ่ที่จะพิจารณาขั้นตอนการตรวจสอบนี้เป็นพื้นฐานของความสมบูรณ์ของ
กระบวนการการพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็นบีเอชพีบิลลิตัน (2011; BHP รายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืนพี 3.)
เราดำเนินการตรวจสอบภายในตามปกติในการทดสอบการปฏิบัติตาม การตรวจสอบจะนำโดยการตรวจสอบมืออาชีพ
ผู้จัดการและการสนับสนุนจากบุคลากรที่มีประสบการณ์มาจากทั่วทั้งองค์กร ตรวจสอบ
ผลการใช้งานโดยการบริหารจัดการในการสร้างแผนปฏิบัติการรายละเอียดที่ธุรกิจได้
ประสบความสำเร็จยังไม่ได้ปฏิบัติตามข้อกำหนด ค้นพบที่สำคัญจะมีการรายงานไปยังผู้บริหารระดับสูง
การบริหารจัดการและรายงานสรุปการพิจารณาโดยคณะกรรมการการพัฒนาอย่างยั่งยืนของคณะกรรมการ.
วิธีการหนึ่งที่ได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายในการทำความเข้าใจตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรคือการแสดงรายการและ
จัดลำดับความสำคัญในประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญทั้งภายในและภายนอกที่จุดในเวลา ภายในและ
ภายนอกประเด็นความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ (SSIs) จะต้องมีการเก็บรวบรวมและการประเมินในสังคม
พื้นที่เศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม ความต้องการขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพเชื่อมโยงกับทั้งภายใน
กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียและภายนอกที่ควรจะมีการป้อนข้อมูลปกติเกี่ยวกับปัญหาที่จะ
ต้องพิจารณาในการจัดทำกรอบการพัฒนาอย่างยั่งยืนในเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฟิชเชอร์ , 2011 ) ที่เน้นเรื่องต่างๆ เช่น ขยะ มลพิษและพลังงาน ลด บทความนี้นำเสนอกรอบ
คู่มือองค์กรที่ดีโดยตรงในอนาคตการวางแผนกลยุทธ์ความยั่งยืน
.
รูปที่ 2 มีภูมิทัศน์มุมมองขององค์กรเชิงกลยุทธ์วิธีการ
กระบวนการที่ยั่งยืน ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนในระดับเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่อง
มากกว่าการวางแผนเหตุการณ์เดียว นี้ต้องการความสนใจการจัดการอย่างต่อเนื่องและมุ่งเน้น
อย่างมีประสิทธิภาพระบุและจัดลำดับประเด็นเพื่อกําหนดและใช้
วัตถุประสงค์ที่เหมาะสมและกลยุทธ์ที่สำคัญจะอยู่ในแต่ละประเด็น ( บอนน์และ
Fisher , 2554 , หน้า 9 ) .
คำอธิบายของภูมิทัศน์นี้ เริ่มที่ข้างซ้ายของรูปที่ 2 ที่จุดในเวลานี้
ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายเกี่ยวกับผู้ที่ควรขับไล่และจัดการความยั่งยืน
ความพยายามขององค์กร ก่อนที่จะวางแผนใด ๆเกิดขึ้น การจัดการต้องเข้าใจ
องค์กรปัจจุบันตำแหน่งในความพยายามที่ยั่งยืน ดังนั้น การตรวจสอบเฟสจะ
มุ่งสร้างความตระหนักของตำแหน่งปัจจุบันกับผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างของ
องค์กรขนาดใหญ่ทั่วโลกที่เห็นนี้ตรวจสอบระยะที่เป็นพื้นฐานของความสมบูรณ์ของ
กระบวนการความยั่งยืนเป็น BHP BILLITON ( 2011 ; รายงาน ความยั่งยืน ความหน้า 3 ) :
เราดําเนินการตรวจสอบภายในปกติเพื่อทดสอบความสอดคล้อง การตรวจสอบจะนำโดยผู้จัดการตรวจสอบ
มืออาชีพและการสนับสนุนจากบุคลากรที่มีประสบการณ์จากทั่วทั้งองค์กร ตรวจสอบ
ผลที่ใช้ในการจัดการเพื่อสร้างแผนปฏิบัติการในรายละเอียดที่ธุรกิจมี
ยังไม่บรรลุเต็มรูปแบบสอดคล้องกับความต้องการ พบคีย์มีรายงานและสรุปรายงานการจัดการอาวุโส
ถือว่าโดยความยั่งยืนของคณะกรรมการของคณะกรรมการ ยอมรับวิธีการของความเข้าใจ
หนึ่งตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรคือ รายการและ
จัดลำดับความสำคัญที่สำคัญภายในและภายนอก ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ จุดในเวลา ภายในและประเด็นความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ภายนอก
( SSIS ) ต้องมีการรวบรวมและประเมินในด้านสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม
. องค์กรต้องมีการเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก
กลุ่ม ซึ่งควรมีข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับประเด็นที่จะ
ต้องพิจารณาในการเตรียมยุทธศาสตร์ความยั่งยืนขององค์กร ดังนี้