LESSON THREE: Deploy cultural and b

LESSON THREE: Deploy cultural and behavioural training
When change significantly alters long-established work habits, you can’t expect employees to modify behaviours or learn new skills overnight. This was a big concern during the course of our change management campaign, because our new office environment was very different and the company had less than 10 months to secure the fundamental shift in corporate culture required to operate smoothly and efficiently after the move.
We quickly learned that small victories motivate bigger ones while helping to maintain the pace of change, and that training initiatives, big or small, must be a cornerstone of any change management program. During our campaign, we put in place a series of behaviour-focused initiatives aimed at giving employees the skills they needed to hit the ground running as we entered our new office space. These initiatives included an “Open Door” challenge that moved employees with closed offices to commit to keeping their doors open for a full month. To observe work habits, employees produced weekly job reports, which allowed issues to be addressed and discussed openly. To simulate the small work spaces that the new open-plan office would provide, empty offices were converted into alcoves for ad hoc conference calls or private conversations. To include employees in the decision-making process regarding aesthetic changes, we set up sample work stations for everyone to view and polled employees on their preferences for things such as work station modules, chairs, carpets and lighting. Two months prior to our move, we initiated “Getting to Know You” sessions (think 30-second speed dates) during morning and lunch breaks. This enabled employees who would be seated together in the new office to interact and break the ice, encouraging the development of the collaborative relationships that would be necessary when working side-by-side in the new space.
In addition to this culture-based training, we prepared employees for new tools. For example, our new workstations were equipped with wireless telephony and laptops to allow employees to take full advantage of the flexibility of the open-plan space. So prior to the move, the “Change Ambassador” group concerned with technology offered training sessions to ensure the maximum use of these tools upon arrival in the new office.
Finally, to mitigate the culture shock of the move, particularly for those who had been working in closed offices for many years, we produced etiquette guidelines for working in an open-plan environment. The guidelines communicated suggested behaviours for working in close proximity, addressing noise, distracting behaviour, clutter, food and odours, along with the proper use of community areas, to pave the way for greater comfort and a more productive and harmonious environment.
LESSON FOUR: Surround yourself with the right people
Assembling a great team is crucial to a successful change management program. As a leader, you can’t do everything, so you must leverage external expertise. To steward our campaign, I recognized the need to combine elements of Leadership, Human Resources and Communications. None of what we achieved would have been possible without the combined efforts of all concerned.
CONCLUSION
When taking stock at the end of a campaign, it is tempting to cherry pick statistics to support a rose-tinted view of what happened. But no campaign will achieve 100-per-cent success. At the end, there is often work still left to do. Keep in mind that there is no magic formula for managing large-scale change. It is different for every organization, and each experience will present its own peculiar challenges.
Nevertheless, as a leader faced with major change, you must:
• Ensure that your company seizes the opportunity when senior management is open to organizational change;
• Take a proactive approach to employee engagement, and be open and transparent in all your communications; and,
• Work in tandem with other key corporate departments, particularly with human resources and communications, to achieve your objectives.
At Sanofi Canada, by engaging a total audience of over 425 employees we were able to seize upon a required facility change to precipitate a fundamental shift in organizational culture. By leveraging the opportunity presented by the move to an open-plan space, we have built an open culture at Sanofi Canada, one that is higher performing, while repositioning us for a bright future.
We may have started the change process at a place of common apprehension, but we are now far from that place. Today, our employees work in a beautiful open-space environment that makes collaboration and transparency second-nature. We are working better and are showing unprecedented enthusiasm in our approach to our jobs. We have never been more engaged.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ 3: จัดฝึกอบรมวัฒนธรรม และพฤติกรรมเมื่อเปลี่ยนมากเปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานนาน ไม่คาดหวังว่าพนักงานการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ค้างคืน นี้เป็นปัญหาใหญ่ในระหว่างหลักสูตรของเราเปลี่ยนแปลงการจัดการส่งเสริมการขาย เนื่องจากสิ่งแวดล้อมของสำนักงานใหม่แตกต่างกันมาก และมีน้อยกว่า 10 เดือนไปจองกะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการใช้งานได้อย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพหลังจากการย้ายเราได้อย่างรวดเร็วเรียนรู้ว่า ชัยชนะเล็ก ๆ จูงใจคนใหญ่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลง และริเริ่มการฝึกอบรม สำนัก ต้องเป็นรากฐานของโปรแกรมจัดการการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างรณรงค์ เราใส่ในชุดโครงการที่เน้นพฤติกรรมมุ่งให้พนักงานทักษะพวกเขาต้องตีพื้นรันเราป้อนพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมการ "เปิดประตู" เปิดความท้าทายที่พนักงานสำนักงานปิดใจรักษาประตูของพวกเขา สำหรับเดือนเต็ม สังเกตลักษณะการทำงาน พนักงานผลิตประจำสัปดาห์งานรายงาน ซึ่งได้รับอนุญาตปัญหาอยู่ และพูดถึงอย่างเปิดเผย การจำลองพื้นที่งานเล็กที่จะให้สำนักงานเปิดใหม่ สำนักงานที่ว่างเปล่าได้ถูกแปลงเป็น alcoves สำหรับกิจเรียกประชุมหรือการสนทนาส่วนตัว เพื่อรวมพนักงานในกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงความงาม เราตั้งสถานีงานตัวอย่างสำหรับคนดู และชั้นการกำหนดลักษณะของพวกเขาสำหรับสิ่งต่าง ๆ เช่นโมดูสถานีทำงาน เก้าอี้ พรม และโคมไฟ สองเดือนก่อนย้ายของเรา เราเริ่ม "การเดินทางให้ทราบว่าคุณ" รอบเวลา (คิดว่า ความเร็ว 30 วินาที) ระหว่างพักช่วงเช้าและกลางวัน พนักงานนี้เปิดใช้งานที่จะนั่งด้วยกันในสำนักงานใหม่เพื่อโต้ตอบ และทำลายน้ำแข็ง ส่งเสริมการพัฒนาความสัมพันธ์ร่วมกันที่จะจำเป็นเมื่อทำงาน--เคียงข้างกันในพื้นที่ใหม่นอกจากนี้วัฒนธรรมการฝึกอบรม เราเตรียมพนักงานสำหรับมือใหม่ ตัวอย่าง เวิร์กสเตชันใหม่ของเราได้พร้อมกับโทรศัพท์ไร้สายและแล็ปท็อปให้พนักงานที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นของพื้นที่เปิดโล่ง ดังนั้นก่อนที่จะย้าย กลุ่ม "เปลี่ยนแอมบาสซาเดอร์" ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีนำเสนอฝึกอบรมเพื่อให้การใช้งานสูงสุดของเครื่องมือเหล่านี้เมื่อมาถึงทำงานใหม่สุดท้าย การลดการช็อกวัฒนธรรมของย้าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ได้ทำงานในสำนักงานปิดหลายปี เราผลิตแนวทางมารยาทในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปิดโล่ง แนวทางการสื่อสารแนะนำพฤติกรรมการทำงานในห้อง แก้ปัญหาเสียงรบกวน รบกวนพฤติกรรม ความไม่เป็นระเบียบ อาหาร และ odours พร้อมใช้เหมาะสมของพื้นที่ชุมชน ถางทางสำหรับความสะดวกสบายและสภาพแวดล้อมมากขึ้น และกลมกลืนบทที่ 4: ล้อมรอบตัวคุณ ด้วยคนจัดตั้งทีมที่ดีเป็นสิ่งสำคัญการโปรแกรมจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ เป็นผู้นำ คุณไม่สามารถทำทุกอย่าง ดังนั้นคุณต้องใช้ความเชี่ยวชาญภายนอก การรณรงค์ steward ฉันรู้ต้องรวมองค์ประกอบของภาวะผู้นำ ทรัพยากรบุคคล และการสื่อสาร ไม่มีอะไรที่เราทำได้จะได้เป็นไป โดยไม่มีความพยายามรวมของทั้งหมดที่เกี่ยวข้องบทสรุปเมื่อหุ้นขึ้นเมื่อสิ้นสุดแคมเปญ การดึงดูดการเชอร์รี่ รับสถิติสนับสนุนมุมระบายสีกุหลาบเกิดขึ้น แต่ไม่ส่งเสริมการขายจะสำเร็จ 100 ต่อร้อยละ ที่สุด ได้มักจะยังคง เหลือการทำงาน พึงระลึกว่า ไม่มีไม่มีคาถาอาคมสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ มันแตกต่างกันสำหรับทุกองค์กร และประสบการณ์แต่ละจะนำเสนอความท้าทายแปลกตัวเองอย่างไรก็ตาม เป็นผู้นำต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงสำคัญ คุณต้อง:•ตรวจสอบว่า บริษัทของคุณ seizes โอกาสเมื่อผู้บริหารเปิดการเปลี่ยนแปลงองค์กร•วิธีการเชิงรุกไปผูกพัน และเปิดเผย และโปร่งใสในการสื่อสารของคุณทั้งหมด และ•ตัวตามกันไป กับฝ่ายอื่น ๆ ขององค์กรสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กับทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของงานที่แคนาดา Sanofi โดยเสน่ห์ผู้ชมรวมกว่า 425 พนักงาน ได้สามารถยึดตามการเปลี่ยนแปลงสิ่งอำนวยความสะดวกต้อง precipitate กะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กร โดยใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอ โดยย้ายไปยังพื้นที่เปิดโล่ง เราได้สร้างวัฒนธรรมการเปิดที่ประเทศแคนาดา Sanofi ที่สูงดำเนินการ ในขณะที่ให้เราในอนาคตเราอาจได้เริ่มต้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงในสถานที่มีความเข้าใจทั่วไป แต่เราก็อยู่ไกลจากสถานที่ วันนี้ พนักงานทำงานในสภาพแวดล้อมเปิดพื้นที่สวยงามที่ทำให้ความร่วมมือและความโปร่งใสธรรมชาติที่สอง เราทำงานดีขึ้น และมีการแสดงความกระตือรือร้นเป็นประวัติการณ์ในวิธีการของเรากับงานของเรา เรามีไม่มากหมั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทเรียนที่สาม:
การปรับใช้การฝึกอบรมทางวัฒนธรรมและพฤติกรรมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเปลี่ยนแปลงยาวนานนิสัยการทำงานที่คุณไม่สามารถคาดหวังให้พนักงานที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือเรียนรู้ทักษะใหม่ในชั่วข้ามคืน นี่คือความกังวลใหญ่ในช่วงของการรณรงค์การบริหารการเปลี่ยนแปลงของเราเพราะสภาพแวดล้อมที่สำนักงานใหม่ของเราที่แตกต่างกันมากและ บริษัท มีน้อยกว่า 10 เดือนในการรักษาความปลอดภัยการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพหลังจากการย้าย.
เราได้อย่างรวดเร็ว ได้เรียนรู้ว่าชัยชนะเล็ก ๆ ที่กระตุ้นให้คนที่ใหญ่กว่าในขณะที่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและความคิดริเริ่มการฝึกอบรมเล็กหรือใหญ่จะต้องเป็นรากฐานที่สำคัญของโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในระหว่างการหาเสียงของเราเราวางในสถานที่ชุดของความคิดริเริ่มที่มุ่งเน้นพฤติกรรมที่มุ่งให้พนักงานมีทักษะที่พวกเขาต้องการที่จะตีพื้นทำงานในขณะที่เราเดินเข้าไปในพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมถึงการ "เปิดประตู" ความท้าทายที่ย้ายพนักงานที่มีสำนักงานปิดที่จะกระทำเพื่อรักษาประตูของพวกเขาเปิดเป็นเดือนที่เต็มรูปแบบ ในการสังเกตพฤติกรรมการทำงานของพนักงานผลิตงานรายงานรายสัปดาห์ที่ได้รับอนุญาตให้ปัญหาได้รับการแก้ไขและพูดคุยกันอย่างเปิดเผย เพื่อจำลองพื้นที่ทำงานขนาดเล็กที่สำนักงานเปิดแผนใหม่จะให้สำนักงานที่ว่างเปล่าถูกแปลงเป็นซุ้มสำหรับเฉพาะกิจการเรียกประชุมหรือการสนทนาส่วนตัว ที่จะรวมถึงพนักงานในกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงความงามเราตั้งสถานีงานตัวอย่างสำหรับทุกคนที่จะดูและถึงขนาดพนักงานกับการตั้งค่าของพวกเขาสำหรับสิ่งต่างๆเช่นการทำงานของโมดูลสถานี, เก้าอี้, พรมและแสง สองเดือนก่อนที่จะย้ายเราเราริเริ่ม "ทำความรู้จักกับคุณ" ครั้ง (คิดว่าวันที่ความเร็ว 30 วินาที) ช่วงเช้าและพักกลางวัน พนักงานเปิดใช้งานนี้ใครจะนั่งอยู่ด้วยกันในสำนักงานแห่งใหม่ในการโต้ตอบและทำลายน้ำแข็งส่งเสริมการพัฒนาความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันที่จะมีความจำเป็นเมื่อทำงานเคียงข้างกันในพื้นที่ใหม่.
นอกเหนือจากการฝึกอบรมวัฒนธรรมตามนี้ เราเตรียมพนักงานสำหรับเครื่องมือใหม่ ยกตัวอย่างเช่นสเตชันใหม่ของเราพร้อมกับโทรศัพท์ไร้สายและแล็ปท็อปที่จะอนุญาตให้พนักงานที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นของพื้นที่เปิดแผน ดังนั้นก่อนที่จะมีการย้าย "เปลี่ยนเอกอัครราชทูต" กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่นำเสนอการฝึกอบรมเพื่อให้แน่ใจว่าการใช้งานสูงสุดของเครื่องมือเหล่านี้เมื่อเดินทางมาถึงในสำนักงานแห่งใหม่.
สุดท้ายที่จะบรรเทาช็อกวัฒนธรรมของการย้ายโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ได้รับ การทำงานในสำนักงานที่ปิดเป็นเวลาหลายปีเราผลิตแนวทางมารยาทสำหรับการทำงานในสภาพแวดล้อมแบบเปิดโล่ง แนวทางการสื่อสารแนะนำพฤติกรรมสำหรับการทำงานในบริเวณใกล้เคียง, ที่อยู่เสียงรบกวนพฤติกรรมยุ่งเหยิงอาหารและกลิ่นไม่พึงประสงค์พร้อมกับการใช้งานที่เหมาะสมของพื้นที่ชุมชนเพื่อปูทางเพื่อความสะดวกสบายมากขึ้นและสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผลมากขึ้นและความสามัคคี.
บทเรียนที่สี่:
ล้อมรอบตัวเองกับคนที่เหมาะสมประกอบเป็นทีมที่ดีเป็นสิ่งสำคัญในโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ในฐานะที่เป็นผู้นำคุณไม่สามารถทำทุกอย่างเพื่อให้คุณจะต้องยกระดับความเชี่ยวชาญจากภายนอก เพื่อสจ๊วตแคมเปญของเราก็ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะรวมองค์ประกอบของความเป็นผู้นำทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร ไม่มีสิ่งที่เราประสบความสำเร็จที่จะได้รับเป็นไปได้โดยความพยายามของทุกคนที่เกี่ยวข้อง. สรุปเมื่อการสต็อกในตอนท้ายของการรณรงค์ก็เป็นที่ดึงดูดให้เชอร์รี่สถิติเลือกที่จะสนับสนุนมุมมองกุหลาบสีของสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่มีการรณรงค์จะประสบความสำเร็จ 100 เปอร์เซ็นต์ ในตอนท้ายมีมักจะยังคงทำงานที่ต้องทำ โปรดจำไว้ว่าไม่มีสูตรวิเศษสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ มันเป็นเรื่องที่แตกต่างกันสำหรับทุกองค์กรและประสบการณ์แต่ละคนจะนำเสนอความท้าทายที่แปลกประหลาดของตัวเอง. แต่ในฐานะผู้นำต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคุณต้อง: •ให้แน่ใจว่า บริษัท ของคุณคว้าโอกาสเมื่อผู้บริหารระดับสูงจะเปิดให้การเปลี่ยนแปลงองค์กร; •ใช้เวลา แนวทางเชิงรุกเพื่อการมีส่วนร่วมของพนักงานและจะเปิดกว้างและโปร่งใสในการสื่อสารทั้งหมดของคุณ และ•การทำงานควบคู่กับหน่วยงานขององค์กรอื่น ๆ ที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการสื่อสารเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของคุณ. ที่ซาโนฟี่แคนาดาโดยมีส่วนร่วมกับผู้ชมรวมกว่า 425 พนักงานเราก็สามารถที่จะยึดอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็นเพื่อเร่งรัด การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กร โดยใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอโดยการย้ายไปยังพื้นที่เปิดโล่งที่เราได้สร้างวัฒนธรรมเปิดที่ซาโนฟี่แคนาดาหนึ่งที่มีประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในขณะที่ตำแหน่งเราสำหรับอนาคตที่สดใส. เราอาจจะได้เริ่มต้นกระบวนการการเปลี่ยนแปลงในสถานที่ของ ความเข้าใจร่วมกัน แต่ตอนนี้เราอยู่ห่างไกลจากสถานที่ที่ วันนี้พนักงานของเราทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปิดพื้นที่ที่สวยงามที่ทำให้การทำงานร่วมกันและความโปร่งใสธรรมชาติที่สอง เรากำลังทำงานที่ดีขึ้นและมีการแสดงความกระตือรือร้นเป็นประวัติการณ์ในวิธีการของเราในการทำงานของเรา เราไม่เคยมีการทำงานได้มากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทที่สาม : ปรับใช้วัฒนธรรมและพฤติกรรมการฝึกอบรม
เมื่อเปลี่ยนแปลงไปก่อตั้งนานนิสัยการทำงาน คุณไม่สามารถคาดหวังให้พนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ในชั่วข้ามคืน นี่เป็นปัญหาใหญ่ในระหว่างหลักสูตรของแคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลงของเราเพราะสภาพแวดล้อมที่สำนักงานใหม่ของเราต่างกันมาก และบริษัทได้ไม่ถึง 10 เดือน พื้นฐานในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรต้องดำเนินการได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ หลังการย้าย เราได้เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าชัยชนะ
เล็กจูงใหญ่ขึ้นในขณะที่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและการริเริ่ม ใหญ่ หรือ เล็กต้องเป็นเสาหลักของการเปลี่ยนแปลงใด ๆโปรแกรมการจัดการ . ในแคมเปญของเรา เราวางในสถานที่ชุดของพฤติกรรมที่มุ่งเน้นการริเริ่มเพื่อให้พนักงานมีทักษะที่พวกเขาต้องการที่จะตีพื้นทำงานตามที่เราป้อนพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมถึง " ประตูเปิด " ความท้าทายที่ย้ายพนักงาน ด้วยการปิดสำนักงานมุ่งมั่นที่จะรักษาประตูเปิดหนึ่งเดือนเต็มสังเกตนิสัยการทำงานของพนักงาน , งานผลิตรายงานรายสัปดาห์ซึ่งทำให้ประเด็นที่จะ addressed และกล่าวถึงอย่างเปิดเผย จำลองขนาดเล็ก ทำงานเป็น ที่สำนักงานใหม่เปิดแผนจะให้ สำนักงานเปล่าแปลงเป็น alcoves สำหรับเฉพาะกิจการประชุมทางโทรศัพท์ หรือการสนทนาส่วนตัว รวมถึงพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของสุนทรียะเราตั้งสถานีตัวอย่างงานให้ทุกคนดู และพฤติกรรมพนักงานในความต้องการของพวกเขาสำหรับสิ่งต่างๆเช่นโมดูล , สถานีงาน เก้าอี้ พรม และ แสง สองเดือนก่อนที่จะย้ายของเรา เราเริ่มต้น " ทำความรู้จัก " เซสชัน ( คิดว่าวันที่ความเร็ว 30 วินาที ) ในช่วงเช้าและกลางวัน .ทำให้พนักงานที่จะนั่งด้วยกันในสำนักงานใหม่ในการโต้ตอบและน้ำแข็งแตก ส่งเสริมการพัฒนาร่วมกัน ความสัมพันธ์ที่จำเป็นจะต้องใช้เมื่อทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กันในพื้นที่ใหม่ .
นอกจากนี้วัฒนธรรมการฝึกอบรมตาม เราเตรียมพนักงานสำหรับเครื่องมือใหม่ ตัวอย่างเช่นเครื่องใหม่ของเราพร้อมโทรศัพท์ไร้สายและแล็ปท็อปเพื่อให้พนักงานสามารถใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นของแผนเปิดพื้นที่ ดังนั้น ก่อนที่จะย้ายไปที่ " เปลี่ยนทูต " กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีเสนอการฝึกอบรมให้สูงสุดที่ใช้เครื่องมือเหล่านี้เมื่อเดินทางมาถึงที่สำนักงานใหม่
ในที่สุด เพื่อบรรเทาช็อกวัฒนธรรมของการย้ายโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ได้ทำงานในสำนักงานปิดเป็นเวลาหลายปี เราผลิตแนวทางมารยาทสำหรับการทำงานในสภาพแวดล้อมแบบเปิด แนวทางการสื่อสาร พฤติกรรม ที่แนะนำสำหรับการทำงานในบริเวณใกล้เคียงกับเสียงรบกวนพฤติกรรม , ความไม่เป็นระเบียบ , อาหารและเครื่องหอม พร้อมกับการใช้ที่เหมาะสมของพื้นที่ชุมชนเพื่อปูทางเพื่อความสะดวกสบายที่มากขึ้นและมากขึ้นและสภาพแวดล้อมสามัคคี .
บทสี่ : ล้อมรอบตัวเองกับคนที่เหมาะสม
ประกอบทีมที่ดีเป็นสิ่งสำคัญเพื่อความสำเร็จการบริหารการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม ในฐานะผู้นำ คุณไม่สามารถทำทุกอย่างได้ ดังนั้นคุณต้องใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญภายนอก กับสจ๊วตการรณรงค์ของเรา ผมจำต้องรวมองค์ประกอบของภาวะผู้นำทรัพยากรมนุษย์และการสื่อสาร ไม่มีของอะไรที่เราได้รับจะได้รับเป็นไปได้โดยไม่มีความพยายามร่วมกันของทุกคนที่เกี่ยวข้อง สรุป

เมื่อถ่ายหุ้นที่ส่วนท้ายของแคมเปญ , มันจะยั่วใจที่จะสถิติเชอร์รี่เลือกที่จะสนับสนุนกุหลาบสีดู ว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ไม่มีการรณรงค์จะได้เต็ม 100 เปอร์เซ็นต์ ความสำเร็จ ในตอนท้าย มักมีงานที่ยังต้องทำอีกระลึกไว้เสมอว่าไม่มีสูตรวิเศษสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ มันแตกต่างกับทุกองค์กร และทุกประสบการณ์จะนำเสนอความท้าทายเฉพาะของตัวเอง
อย่างไรก็ตาม ในฐานะผู้นำ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ , คุณต้องให้แน่ใจว่า บริษัท ของคุณ :
- คว้าโอกาสเมื่อผู้บริหารเปิดกับการเปลี่ยนแปลง ;
- ใช้วิธีการเชิงรุกเพื่อพนักงานหมั้น และจะเปิดกว้างและโปร่งใสในการสื่อสารทั้งหมดของคุณ ; และ ,
- ควบคู่กับแผนกอื่น ๆ ขององค์กร ที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับทรัพยากรมนุษย์และการสื่อสาร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของคุณ ขณะนี้
ที่แคนาดาโดยการรวมผู้ชมกว่า 425 คน เราสามารถที่จะฉวยใช้สถานที่เปลี่ยนไปอยู่กะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กร โดยการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอโดยการย้ายไปเปิดแผนพื้นที่ เราได้สร้างวัฒนธรรมที่เปิดขณะนี้แคนาดา หนึ่งที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ในขณะที่การเราเพื่ออนาคตที่สดใส
เราอาจจะต้องเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงในสถานที่ทั่วไป ความหวาดหวั่น แต่ตอนนี้เราอยู่ไกลจากที่นี่ วันนี้ พนักงานของเราทำงานในสภาพแวดล้อมที่สวยงาม เปิดพื้นที่ให้ความร่วมมือและธรรมชาติที่สองความโปร่งใส เราทำงานได้ดี และ แสดงความกระตือรือร้นในแนวทางของเรามาก่อน งานของเรา เราไม่เคยมีส่วนร่วมมากขึ้น .