CHAPTER CASE6P&G’s Strategic Positi

CHAPTER CASE6

P&G’s Strategic Position Weakens

WITH REVENUES OF$85 billion and business in over 180 countries, Procter & Gamble (P&G) is a global leader in consumer goods. Some of its category- defining brands include Ivory soap, Tide detergent, Crest toothpaste, Iams pet food, and Pampers dia-pers. Among its many offerings, P&G has 22 con-sumer brands in its lineup that each achieve over $1 billion in annual sales. P&G’s iconic brands are a result of a clearly formulated and effectively imple-mented business strategy. The company pursues a differentiation strategy and attempts to create higher perceived value for its customers than its competitors by delivering products with unique features and attri-butes. Creating higher perceived value generally goes along with higher product costs due to greater R&D and promotion expenses, among other things. Suc-cessful differentiators, however, are able to command a premium price for their products.

In the summer of 2009, after 30 years with P&G, Robert McDonald was appointed CEO. Since then, P&G’s strategic position has weakened consider-ably, and profit has declined for three straight years. P&G also lost market share in key “product-country combinations,” including beauty in the U.S. and oral care in China. So what happened?

Some of today’s problems are the result of P&G’s $57 billion acquisition of Gillette in 2005, engineered by then-CEO A. G. Lafley. Although Gillette holds t wo-thirds market share of the $15 billion shaving industry, future incremental revenue growth for the entire company is now harder to achieve given P&G’s larger base. Per-haps even more troubling is that Mr. Lafley focused P&G mainly on the U.S. market. Rather than inventing new product categories, P&G added more features to its existing brands such as Olay’s extra-moisturizing creams and ultra-soft and sensitive Charmin toilet paper. The strategic decision to focus on the domestic market and to incrementally add more features to its existing prod-ucts created two serious problems for P&G.

First, with the deep recession of 2008–2009,

U.S. consumers moved away from higher-priced

brands, such as those offered by P&G, to lower-cost private-label alternatives. Moreover, P&G’s direct rivals in branded goods, such as Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, and Unilever, were faster in cut-ting costs and prices in response to more frugal customers. P&G also fumbled recent launches of reformulated products such as Tide Pods (deter-gent sealed in single-use pouches) and the Pantene line of shampoos and conditioners. The decline in U.S. demand hit P&G especially hard because the domestic market delivers about one-third of sales, but almost two-thirds of profits. Second, by focus-ing on the U.S. market, P&G not only missed out on the booming growth years that the emerging econo-mies experienced, but it also left these markets to its rivals. As a consequence, C olgate-Palmolive, Kimberly-Clark, and Unilever all outperformed P&G in recent years.

To strengthen its competitive position, Mr. McDon-ald launched two strategic initiatives. First, P&G began to refocus its portfolio on the company’s 40 most lucrative product-market combinations, which are responsible for about half of P&G’s revenues but almost 70 percent of its profits. Part of this initiative was to expand P&G’s presence in large emerging economies. Recently, P&G launched Tide in India and Pantene shampoos in Brazil. Moreover, P&G began to leverage its Crest brand globally, to take on Colgate-Palmolive’s global dominance in toothpaste. Second, P&G implemented strict cost- cutting measures through eliminating all spend-ing not directly related to selling. It also planned to shed 4,000 jobs, among other cost-reduction moves. Taken together, it hopes to cut costs by $10 billion by 2016.

164

THE P&G CHAPTERCASEraises a number of issues that we will address in this chapter. P&G differentiates itself from competitors by offering branded consumer product goods with distinct features and attributes. This business strategy implies that P&G focuses on increasing the perceived value created for customers, which allows it to charge a premium price. This approach proved successful, especially in rich countries such as the United States. Over time, though, in response to changes in the external environment, the strategy needed to be fine-tuned. P&G took a fresh look at reinvigorating its business-level strategy in order to strengthen its competitive position. Future growth seems to lie with more cost-conscious consumers, both in the U.S. and global markets. Moreover, P&G needs to focus on consumers in large emerging economies, which it has traditionally neglected.

The two strategic initiatives launched were intended to strengthen P&G’s competitive position. The first strategic initiative—refocusing P&G’s brand portfolio on the company’s 40 most lucrative product-market combinations—aimed at further enhancing its differen-tiated appeal. P&G’s value proposition needs to be more compelling for its consumers. Top-line growth should also come from expanding into large emerging markets such as China, India, and Brazil with products especially reformulated and promoted to meet local preferences. To reduce pressures on profit margins, however, P&G must also control its cost structure, which is higher than that of its competitors. To address this problem, the company implemented strict cost-reduction measures.

The goal of the two strategic initiatives is to increase the perceived value of P&G’s brands in the minds of the consumer, while lowering production costs. The combined effort should— if successful—increase P&G’s economic value creation (V 2 C;also called the value gap). The expectation is that P&G’s revised business strategy featured in the C hapterC asewould strengthen its strategic position and help it regain its competitive advantage.

This chapter, the first in Part 2 on strategy formulation,takes a close look at business-level strategy. It deals with howto compete for advantage. Based on the analysis of the external and internal environments (presented in Part 1), the second step in the AFI Strat-egy Framework(see the strategy framework on page 161) is to formulate a business strat-egy that enhances the firm’s chances of achieving a competitive advantage.

W e begin our discussion of strategy formulation by defining business-level strat-egy, strategic position,and generic business strategies.We then take a close look at two key generic business strategies, introduced briefly in Chapter 1: differentiationand cost leadership.We pay special attention to value and cost drivers that managers can use to carve out a clear strategic profile. Next, we relate the two business-level strategies to the five forces in order to highlight their respective benefits and risks. We then introduce the notion of integration strategy— combining a differentiation and cost-leadership strategic position—and explain why trade-offs make this difficult to implement effectively. We look at changes in competitive positioning over time before concluding with practical Implica-tions for the Strategist.

The hope was that these two initiatives would strengthen P&G’s strategic position by improving its differentiated appeal to command premium prices, while lowering its cost structure. By spring 2013, how-ever, P&G’s performance had further deteriorated. The company’s board of directors brought back A. G. Lafley as CEO to replace Mr. McDonald. It remains to

be seen if Mr. Lafley can turn around P&G, because some of the strategic decisions that led to a weaken-ing of P&G’s strategic position were made under his watch.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ CASE6อ่อน P & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์มีรายได้ $85 พันล้านและธุรกิจในกว่า 180 ประเทศ พรอค (P และ G) เป็นผู้นำโลกในสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของประเภท - การกำหนดแบรนด์รวมสบู่ไอวอรี่ น้ำผงซักฟอก ยาสีฟันยอด แกลเลอรี่ Iams และ Pampers dia-pers นี่มันเหนื่อยมาก P & G ได้ 22 ยี่ห้อสุคอนในรายการว่า แต่ละให้กว่า 1 พันล้านเหรียญในการขายประจำปี แบรนด์ที่โดดเด่นของ G & P จะเป็นผลลัพธ์ของสูตรที่ชัดเจนและกลยุทธ์ธุรกิจ imple-mented บริษัท pursues กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และความพยายามที่จะสร้างสูงมองเห็นค่าสำหรับลูกค้ามากกว่าคู่แข่ง โดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และ attri butes สร้างสูงขึ้นมองเห็นค่าโดยทั่วไปพร้อมกับผลิตภัณฑ์ต้นทุนที่สูงเนื่องจากค่า R & D และโปรโมชั่นค่าใช้จ่าย ในหมู่สิ่งอื่น ๆ Suc cessful differentiators อย่างไรก็ตาม จะสั่งราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนในฤดูร้อนปี 2552 หลังจาก 30 ปีกับ P & G โรเบิร์ตแมคโดนัลด์ถูกแต่งตั้ง CEO ตั้งแต่นั้น P & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ลดลงพิจารณาสามารถ และปฏิเสธกำไรสามตรงปี P & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาด "ผลิตภัณฑ์ประเทศพร้อมกัน รวมถึงความสวยงามในสหรัฐอเมริกาและจีนดูแลช่องปาก ดังนั้น เกิดอะไรขึ้นบางปัญหาวันนี้เป็นผลของ G & P 57 พันล้านเหรียญซื้อกิลเลตต์ในปี 2005 วิศวกรรม โดย CEO นั้น A. G. Lafley ถึงแม้ว่ากิลเลตต์มีส่วนแบ่งตลาดสาม wo t $15 พันล้านโกนอุตสาหกรรม เจริญเติบโตของรายได้ในอนาคตเพิ่มขึ้นสำหรับทั้งบริษัทเป็นยากเพื่อให้ฐานใหญ่ของ G & P ยิ่งปัญหาต่อ haps เป็นนาย Lafley เน้น P & G ส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐอเมริกา นอกจากการประดิษฐ์คิดค้นเพื่อประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ P & G เพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติมเพื่อเป็นแบรนด์ที่มีอยู่ของ Olay ครีมเพิ่มความชุ่มชื้นพิเศษและกระดาษชำระ Charmin นุ่มเป็นพิเศษ และสำคัญ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นตลาดในประเทศ และแบบเพิ่มหน่วยเพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์-ucts อยู่สร้างปัญหาร้ายแรงสอง P และกรัมครั้งแรก กับถดถอยลึกของปี 2008 – 2009ผู้บริโภคสหรัฐฯ ที่ย้ายจากราคาสูงแบรนด์ เช่นเสนอให้เลือกป้ายชื่อส่วนตัวต้นทุนต่ำ โดย P & G นอกจากนี้ คู่แข่งโดยตรงของ G & P ในตราสินค้าสินค้า เช่นคอลเกต-ปาล์มโอลีฟ คิมเบอร์ลีคลาร์ก และยูนิลีเวอร์ ได้เร็วในทิงตัดต้นทุนและราคาในการตอบสนองให้ประหยัดมากขึ้น P & G ยัง fumbled เปิดตัวล่าสุดมีผลิตภัณฑ์เช่นน้ำฝัก (ขัดขวาง-gent ปิดผนึกในถุงเดียวใช้) และบรรทัด Pantene แชมพูและปรับอากาศ การลดลงของอุปสงค์สหรัฐฯ ตี P & G โดยเฉพาะอย่างยิ่งยากเนื่องจากตลาดในประเทศถึงประมาณหนึ่งในสามของขาย แต่เกือบสองในสามของผลกำไร ที่สอง โดยโฟกัส-ing ในตลาดสหรัฐอเมริกา P & G ไม่พลาดออกปีเติบโตเฟื่องฟูที่เกิดใหม่อีโคโน mies ประสบการณ์ แต่ออกจากตลาดเหล่านี้จะเป็นคู่แข่ง ผล C olgate-ปาล์มโอลีฟ คิมเบอร์ลีคลาร์ก และยูนิลีเวอร์ทั้งหมด outperformed P & G ในปีที่ผ่านมาเพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขัน นาย McDon ald เปิดสองทธิ์ ครั้งแรก P & G เริ่มการ refocus เป็นผลงานของบริษัท 40 ร่ำรวยมากที่สุดตลาดชุดข้อมูล ซึ่งประมาณครึ่งหนึ่งของ P & G ของรายได้แต่เกือบ 70 เปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของ ส่วนหนึ่งของโครงการนี้คือการ ขยายของ G & P อยู่ในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่ ล่าสุด P & G เปิดตัวไทด์ในแชมพู Pantene และอินเดียในบราซิล นอกจากนี้ P & G เริ่มใช้แบรนด์ของยอดทั่วโลก นำเข้าครอบงำโลกของคอลเกต-ปาล์มโอลีฟของในยาสีฟัน สอง P & G ดำเนินมาตรการที่เข้มงวดต้นทุนผ่านตัดทั้งหมดใช้-ing ไม่ได้โดยตรงที่เกี่ยวข้องกับขาย นอกจากนี้แผนการงาน 4000 ระหว่างย้ายลดต้นทุนอื่น ๆ ปวง หวังที่จะตัดต้นทุนโดย $10 พันล้าน โดย 2016164P & G CHAPTERCASEraises จำนวนปัญหาที่เราจะอยู่ในบทนี้ P & G แตกต่างจากคู่แข่ง โดยนำเสนอตราสินค้าสินค้าอุปโภคบริโภคผลิตภัณฑ์ มีคุณสมบัติที่แตกต่างและแอตทริบิวต์ กลยุทธ์นี้ธุรกิจหมายถึงการที่ P & G เน้นเพิ่มค่ารับรู้สร้างสำหรับลูกค้า ซึ่งช่วยให้การคิดราคาพิเศษ วิธีการนี้ได้ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศร่ำรวยเช่นสหรัฐอเมริกา ช่วงเวลา แม้ว่า ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธ์ต้องสามารถปรับแต่ง P & G เอาดูสดที่ reinvigorating กลยุทธ์ระดับธุรกิจเป็นการเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขัน เจริญเติบโตในอนาคตน่าจะ นอนมากกว่าต้นทุนที่ใส่ใจผู้บริโภค ทั้ง ในสหรัฐอเมริกาและตลาดโลก นอกจากนี้ P & G ต้องให้ความสำคัญกับผู้บริโภคในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่ ซึ่งมันมีประเพณีมีที่ไม่ในมีกิจกรรมสองที่ทธิ์ที่เปิดมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของ G & P ริเริ่มเชิงกลยุทธ์แรกคือเฉพาะ refocusing P & G ของแบรนด์ลงทุนในบริษัท 40 ร่ำรวยมากที่สุดตลาดชุด — มุ่งเสริมสร้างความอุทธรณ์ differen tiated เสนอค่าของ G & P ต้องเป็นน่าสนใจมากสำหรับผู้บริโภคของ ยังเจริญเติบโตบนบรรทัดควรมาขยายเข้าไปในตลาดเกิดใหม่ขนาดใหญ่เช่นจีน อินเดีย และบราซิลกับผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งมี และส่งเสริมการกำหนดลักษณะเฉพาะ เพื่อลดแรงกดดันบนกำไร แต่ P & G ต้องควบคุมต้นทุนโครงสร้าง ซึ่งสูงกว่าของคู่แข่ง เพื่อแก้ไขปัญหานี้ บริษัทดำเนินมาตรการลดต้นทุนอย่างเข้มงวดทธิ์สองเป้าหมายจะเพิ่มมูลค่าการรับรู้ของแบรนด์ P & G ของในจิตใจของผู้บริโภค ในขณะที่ลดต้นทุนการผลิต ควรพยายามรวม — ถ้าสำเร็จ — เพิ่มสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจของ G & P (V 2 C เรียกว่าช่องว่างค่า) ความคาดหวังคือ P & G ของปรับปรุงกลยุทธ์ทางธุรกิจที่โดดเด่นใน C hapterC asewould เสริมสร้างตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ และทำให้ความเปรียบบทนี้ หนึ่งใน 2 ส่วนในการกำหนดกลยุทธ์ ใช้ปิดตากลยุทธ์ระดับธุรกิจ มันเกี่ยวข้องกับ howto แย่งประโยชน์กัน ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของภายนอก และภายในที่ (แสดงในส่วนที่ 1), ขั้นตอนสองในกรอบ Strat egy AFI (ดูกรอบกลยุทธ์หน้า 161) คือการ กำหนดการธุรกิจ strat-egy ที่ช่วยเพิ่มโอกาสของบริษัทให้บรรลุความได้เปรียบเชิงแข่งขันW e เริ่มการสนทนาของเราของการกำหนดกลยุทธ์ โดยกำหนดระดับธุรกิจ strat egy ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปเราใช้แล้วปิดตากลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปที่สำคัญสอง แนะนำสั้น ๆ ในบทที่ 1: differentiationand ต้นทุนผู้นำเราจ่ายทุกโปรแกรมควบคุมค่าและต้นทุนที่ผู้จัดการสามารถใช้แกะออกโพรไฟล์ชัดเจนเชิงกลยุทธ์ ถัดไป เราเชื่อมโยงกลยุทธ์ระดับธุรกิจสองกองกำลังห้าเพื่อเน้นประโยชน์ที่เกี่ยวข้องและความเสี่ยงของพวกเขา เราแนะนำแนวคิดของกลยุทธ์รวมแล้ว — รวมตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สร้างความแตกต่างและเป็นผู้นำต้นทุน — และอธิบายว่า ทำไมทางเลือกให้ยากที่จะนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราดูที่การเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งการแข่งขันช่วงเวลาก่อนที่จะจบด้วย Implica-tions ปฏิบัติสำหรับยุทธศาสตร์การการหลีกหวังได้ว่า ริเริ่มเหล่านี้สองจะเสริม P & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ โดยการปรับปรุงอ้อนสั่งพรีเมี่ยมราคา การสังเกตในขณะที่โครงสร้างต้นทุนลดลง โดยฤดูใบไม้ผลิปี 2013 วิธีเคย P & G ของประสิทธิภาพได้เพิ่มเติมรูป คณะกรรมการบริษัทฯ นำกลับไป Lafley G. A. เป็น CEO แทนนายแมคโดนัลด์ มันยังคงให้เห็นถ้านาย Lafley สามารถเปิดรอบ P & G เนื่องจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่นำไป weaken บริษัท P & G ของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ อย่างใดอย่างหนึ่งเกิดขึ้นภายใต้นาฬิกาของเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทที่ CASE6 ของพีแอนด์จีตำแหน่งยุทธศาสตร์อ่อนตัวมีรายได้ $ 85000000000 และธุรกิจในกว่า 180 ประเทศ, Procter & Gamble (P & G) เป็นผู้นำระดับโลกในด้านสินค้าอุปโภคบริโภค บางส่วนของการกำหนด category- ของแบรนด์รวมถึงสบู่งาช้างน้ำผงซักฟอกยาสีฟัน Crest, อาหารสัตว์เลี้ยง Iams และ Pampers dia-ข่าวสาร ในบรรดาข้อเสนอจำนวนมากของพีแอนด์จีมี 22 แบรนด์ Con-บริโภคในผู้เล่นตัวจริงที่แต่ละบรรลุกว่า $ 1 พันล้านดอลลาร์ในการขายประจำปี พีแอนด์จีแบรนด์ที่โดดเด่นเป็นผลมาจากกลยุทธ์ทางธุรกิจที่สูตรอย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ Imple-ได้ชัดเจน บริษัท แสวงหากลยุทธ์ความแตกต่างและความพยายามที่จะสร้างการรับรู้คุณค่าที่สูงขึ้นสำหรับลูกค้ากว่าคู่แข่งโดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และ Attri-butes การสร้างมูลค่าการรับรู้โดยทั่วไปสูงขึ้นไปพร้อมกับค่าใช้จ่ายในสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจาก R & D มากขึ้นและค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขายในสิ่งอื่น ๆ ความแตกต่าง Suc-ประสบ แต่สามารถที่จะสั่งพรีเมี่ยมราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน. ในช่วงฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G, โรเบิร์ตแมคโดนัได้รับการแต่งตั้งซีอีโอ ตั้งแต่นั้น P & G ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ได้อ่อนแอพิจารณา-ด้วยความสามารถและมีกำไรลดลงเป็นเวลาสามปีที่ผ่านมา พีแอนด์จียังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดในคีย์ "การรวมสินค้าประเทศ" รวมทั้งความงามในสหรัฐอเมริกาและการดูแลช่องปากในประเทศจีน ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้น? บางส่วนของปัญหาที่เกิดขึ้นในวันนี้เป็นผลมาจากพีแอนด์จี $ 57000000000 การซื้อกิจการของยิลเลตต์ในปี 2005, การออกแบบจากนั้นซีอีโอ AG Lafley แม้ว่ายิลเลตต์ชูเสื้อ wo สามส่วนแบ่งการตลาดของ 15000000000 $ อุตสาหกรรมโกนหนวดเติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคตสำหรับทั้ง บริษัท อยู่ในขณะนี้ยากที่จะบรรลุให้พีแอนด์จีฐานขนาดใหญ่ ต่อ Haps แม้หนักใจมากขึ้นก็คือนาย Lafley มุ่งเน้นไปที่พีแอนด์จีส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะประดิษฐ์ประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ของพีแอนด์จีเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นในแบรนด์ที่มีอยู่เช่นโอเลย์ครีมเสริมความชุ่มชื้นและนุ่มเป็นพิเศษและที่สำคัญ Charmin กระดาษชำระ ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะมุ่งเน้นไปที่ตลาดภายในประเทศและเพื่อเพิ่มปริมาณการเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นที่จะแยง ucts ที่มีอยู่ของทั้งสองสร้างปัญหาร้ายแรงสำหรับพีแอนด์จี. ครั้งแรกกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยลึก 2008-2009, ผู้บริโภคสหรัฐย้ายออกไปจากที่ราคาสูงกว่าแบรนด์ดังกล่าว เป็นผู้ที่นำเสนอโดย P & G, การลดค่าใช้จ่ายทางเลือกฉลากเอกชน นอกจากนี้พีแอนด์จีคู่แข่งโดยตรงในการตราสินค้าเช่นคอลเกตปาล์มโอลีฟคล๊าคและยูนิลีเวอร์ได้เร็วขึ้นในค่าใช้จ่ายตัดทิ้งและราคาในการตอบสนองให้กับลูกค้าประหยัดมากขึ้น พีแอนด์จียังคลำเปิดตัวเมื่อเร็ว ๆ นี้ของผลิตภัณฑ์ reformulated เช่นน้ำฝัก (ยับยั้ง-สุภาพบุรุษปิดผนึกในถุงแบบใช้ครั้งเดียว) และสายของแพนทีนแชมพูและปรับอากาศ การลดลงของความต้องการของสหรัฐตี P & G โดยเฉพาะอย่างยิ่งยากเพราะตลาดในประเทศให้ประมาณหนึ่งในสามของยอดขาย แต่เกือบสองในสามของผลกำไร ประการที่สองโดยมุ่งเน้นที่ไอเอ็นจีในตลาดสหรัฐพีแอนด์จีไม่พลาดเพียงออกมาในปีที่ผ่านมาการเติบโตเฟื่องฟูที่เกิดขึ้นใหม่ Econo-Mies ประสบการณ์ แต่มันยังเหลือตลาดเหล่านี้ไปยังคู่แข่ง เป็นผลให้ซี olgate-Palmolive, คิมเบอร์ลีคลาร์กและยูนิลีเวอร์ทั้งหมดเฮงพีแอนด์จีในปีที่ผ่านมา. เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันนาย McDon-มรกตเปิดตัวความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ครั้งแรกของพีแอนด์จีเริ่มที่จะจดจ่ออยู่กับผลงานของ บริษัท ที่ร่ำรวยที่สุด 40 แบบรวมตลาดผลิตภัณฑ์ที่มีความรับผิดชอบประมาณครึ่งหนึ่งของรายได้ของพีแอนด์จี แต่เกือบร้อยละ 70 ของผลกำไรของตน เป็นส่วนหนึ่งของโครงการนี้คือการขยายตัวของพีแอนด์จีในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ที่มีขนาดใหญ่ เมื่อเร็ว ๆ นี้พีแอนด์จีเปิดตัวไทด์ในอินเดียและแชมพูแพนทีนในบราซิล นอกจากนี้พีแอนด์จีเริ่มที่จะยกระดับแบรนด์ของ Crest ทั่วโลกที่จะใช้ในการครอบงำของคอลเกตปาล์มโอลีฟทั่วโลกในยาสีฟัน ประการที่สองของพีแอนด์จีดำเนินมาตรการตัดค่าใช้จ่ายที่เข้มงวดผ่านการกำจัดทั้งหมดใช้ไอเอ็นจีไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขาย นอกจากนี้ยังวางแผนที่จะหลั่ง 4,000 งานในกลุ่มการเคลื่อนไหวลดต้นทุนอื่น ๆ นำมารวมกันก็หวังที่จะลดค่าใช้จ่ายโดย 10000000000 $ โดย 2016. 164 P & G CHAPTERCASEraises จำนวนของปัญหาที่เราจะอยู่ในบทนี้ P & G ตัวเองแตกต่างจากคู่แข่งโดยนำเสนอสินค้าสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีตราสินค้าที่มีคุณสมบัติที่แตกต่างกันและคุณลักษณะ กลยุทธ์ทางธุรกิจนี้แสดงให้เห็นว่าพีแอนด์จีมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มมูลค่าการรับรู้ที่สร้างขึ้นสำหรับลูกค้าที่ช่วยให้สามารถเรียกเก็บเงินจากราคาพรีเมี่ยม วิธีการนี้จะประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่อุดมไปด้วยเช่นประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อเวลาผ่านไป แต่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกกลยุทธ์ที่จำเป็นในการได้รับการปรับแต่ง พีแอนด์จีเอารูปลักษณ์ใหม่ที่ตอกย้ำกลยุทธ์ทางธุรกิจระดับคู่แข่งเพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน การเติบโตในอนาคตน่าจะอยู่กับผู้บริโภคต้นทุนใส่ใจมากขึ้นทั้งในสหรัฐและตลาดโลก นอกจากนี้พีแอนด์จีต้องการที่จะมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่ซึ่งจะได้ละเลยประเพณี. สองความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์เปิดตัวมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของพีแอนด์จี ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์-ความสำคัญกับผลงาน P & G แบรนด์เป็นครั้งแรกเมื่อวันที่ 40 ของ บริษัท ที่ร่ำรวยที่สุดในตลาดผลิตภัณฑ์ชุด-มุ่งเป้าไปที่การเสริมสร้างอุทธรณ์ของแตกต่างกัน-tiated P & G คุณค่าของความต้องการที่จะน่าสนใจมากขึ้นสำหรับผู้บริโภค การเจริญเติบโตของยอดสายก็ควรมาจากการขยายตัวในตลาดเกิดใหม่ขนาดใหญ่เช่นจีนอินเดียและบราซิลกับผลิตภัณฑ์ reformulated โดยเฉพาะอย่างยิ่งและการเลื่อนตำแหน่งให้ตอบสนองความต้องการของท้องถิ่น เพื่อลดแรงกดดันต่ออัตรากำไร แต่พีแอนด์จียังต้องควบคุมโครงสร้างต้นทุนของ บริษัท ซึ่งสูงกว่าของคู่แข่ง การแก้ไขปัญหานี้ บริษัท ได้ใช้มาตรการลดต้นทุนอย่างเข้มงวด. เป้าหมายของทั้งสองความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์คือการเพิ่มมูลค่าการรับรู้ของแบรนด์พีแอนด์จีในใจของผู้บริโภคในขณะที่การลดต้นทุนการผลิต พยายามรวม should- ถ้าประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้นของพีแอนด์จีสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ (V 2 C; เรียกว่าช่องว่างค่า) ความคาดหวังคือการที่พีแอนด์จีปรับปรุงกลยุทธ์ทางธุรกิจที่โดดเด่นในซี hapterC asewould เสริมสร้างตำแหน่งทางยุทธศาสตร์และช่วยให้มันฟื้นความสามารถในการแข่งขัน. ในบทนี้จะเป็นครั้งแรกในส่วนที่ 2 เกี่ยวกับการกำหนดกลยุทธ์ใช้เวลามองใกล้ที่กลยุทธ์ทางธุรกิจระดับ มันเกี่ยวข้องกับการแข่งขัน HOWTO เพื่อประโยชน์ จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน (นำเสนอในส่วนที่ 1) ขั้นตอนที่สองในกรอบ AFI Strat-Egy (ดูกรอบกลยุทธ์ในหน้า 161) คือการกำหนดธุรกิจ Strat-ที่หนึ่งที่ช่วยเพิ่มโอกาสของ บริษัท ของ . บรรลุเปรียบในการแข่งขันW อีเริ่มต้นการสนทนาของเราของการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจด้วยการกำหนดระดับ Strat-Egy ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และ strategies.We ธุรกิจทั่วไปแล้วจะใช้เวลามองใกล้ที่สองกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปที่สำคัญแนะนำสั้น ๆ ในบทที่ 1: differentiationand leadership.We ค่าใช้จ่ายให้ความสนใจเป็นพิเศษกับค่าและโปรแกรมควบคุมค่าใช้จ่ายให้ผู้จัดการสามารถใช้ในการแกะสลักออกรายละเอียดเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน ต่อไปเราจะมีความสัมพันธ์ทั้งสองกลยุทธ์ทางธุรกิจระดับห้ากองกำลังเพื่อที่จะเน้นประโยชน์ของตนและความเสี่ยง จากนั้นเราจะแนะนำความคิดของการรวมกลยุทธรวมความแตกต่างและความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้นทุนตำแหน่งและอธิบายว่าทำไมไม่ชอบการค้าทำให้ยากลำบากนี้จะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เรามองไปที่การเปลี่ยนแปลงในการวางตำแหน่งการแข่งขันในช่วงเวลาก่อนที่จะสรุปกับการปฏิบัติ Implica-tions สำหรับยุทธศาสตร์. หวังว่าทั้งสองความคิดริเริ่มที่จะเสริมสร้างตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ของพีแอนด์จีโดยการปรับปรุงการอุทธรณ์ที่แตกต่างในการสั่งราคาพรีเมี่ยมในขณะที่ลดค่าใช้จ่ายของโครงสร้าง ในฤดูใบไม้ผลิ 2013, วิธีการที่เคยปฏิบัติงานของพีแอนด์จีได้แย่ลงไปอีก คณะกรรมการ บริษัท กรรมการนำกลับ AG Lafley เป็นซีอีโอแทนนายโดนัลด์ มันยังคงที่จะเห็นว่านาย Lafley สามารถหันไปรอบ ๆ ของพีแอนด์จีเพราะบางส่วนของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่นำไปสู่การลดลงของไอเอ็นจีตำแหน่งทางกลยุทธ์ของพีแอนด์จีที่ถูกสร้างขึ้นภายใต้การดูแลของเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทที่ case6

p & G กลยุทธ์ตำแหน่งอ่อนตัว

กับรายได้ของ $ 85 พันล้านดอลลาร์ และธุรกิจในกว่า 180 ประเทศ เวียดนาม&เล่นการพนัน ( P & G ) ผู้นำระดับโลกในสินค้าอุปโภคบริโภค บางประเภทของการกำหนดแบรนด์ ได้แก่ สบู่ ยาสีฟัน ผงซักฟอก น้ำ ยอดงาช้าง อีออมส์สัตว์เลี้ยงอาหารและปรนเปรอ Dia ได้ที่ . ของบูชามากมายของมันP & G 22 con ซากซูเปอร์โนวายี่ห้อในรุ่นแต่ละบรรลุกว่า $ 1 พันล้านดอลลาร์ในการขายประจำปี P &กรัมสัญลักษณ์แบรนด์เป็นผลของสูตรอย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ imple mented กลยุทธ์ทางธุรกิจ บริษัท pursues พยายามใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง และสร้างการรับรู้ค่าของลูกค้ามากกว่าคู่แข่ง โดยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์และ attri butes .การรับรู้คุณค่าโดยทั่วไปไปพร้อมกับต้นทุนสินค้าที่สูงขึ้นเนื่องจากมากขึ้น R & D และโปรโมชั่นค่าใช้จ่ายในหมู่สิ่งอื่น ๆ ซัค cessful Differentiators แต่สามารถสั่งพิเศษราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน .

ในฤดูร้อนของปี 2009 หลังจาก 30 ปีกับ P & G , โรเบิร์ต แมคโดนัลด์ได้รับการแต่งตั้งเป็นประธาน ตั้งแต่นั้นมา , p & G ตำแหน่งมีบอดพิจารณาความสามารถเชิงกลยุทธ์ ,และกำไรได้ลดลงเป็นเวลา 3 ปีต่อเนื่อง P & G ยังสูญเสียส่วนแบ่งตลาดในประเทศ ผลิตภัณฑ์หลักรวม " , " รวมทั้งความงามในสหรัฐฯ และการดูแลในประเทศจีน แล้วเกิดอะไรขึ้น ?

บางปัญหาของวันนี้คือผลของ P & G $ 57 พันล้านซื้อกิจการของยิลเลตต์ ซึ่งออกแบบโดย แล้ว CEO . . lafley .ถึงแม้ว่า ยิลเลตต์ ถือ T wo ในสามตลาดหุ้นของ $ 15 พันล้านโกน อุตสาหกรรม การเติบโตของรายได้ในอนาคตที่เพิ่มขึ้นสำหรับ บริษัท ทั้งหมดคือตอนนี้ยากที่จะบรรลุให้ P &กรัมขนาดฐาน ต่อระหว่างแม้หนักใจมากกว่าคือ นาย lafley เน้น P &กรัมส่วนใหญ่ในตลาดสหรัฐ แทนที่จะสร้างหมวดหมู่สินค้าใหม่P &กรัมเพิ่มคุณสมบัติมากขึ้นเช่นเดิม ยี่ห้อ Olay บำรุงพิเศษ ครีม นุ่มพิเศษ และที่สําคัญชาร์มกระดาษชำระ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การมุ่งเน้นตลาดภายในประเทศ และแบบเพิ่มหน่วยเพิ่มคุณสมบัติให้แยง ucts ที่มีอยู่สร้างสองปัญหาร้ายแรงสำหรับ P & G .

แรกกับภาวะถดถอยลึกของปี 2008 – 2009

ผู้บริโภคสหรัฐอเมริกาห่างจากราคาสูงกว่า

ยี่ห้อ เช่นที่เสนอโดย P &กรัมลดทางเลือกของป้ายชื่อส่วนตัวค่า นอกจากนี้ , p & G โดยตรง คู่แข่งในสินค้าแบรนด์เนม เช่น คอลเกตปาล์มโอลีฟ , คิมเบอร์ลี คล้าก และยูนิลีเวอร์ได้เร็วขึ้นในการตัดทิ้ง ต้นทุนและราคาประหยัดกว่าในการตอบสนองลูกค้าP & G ยังเงอะงะ ล่าสุดเปิดตัวผลิตภัณฑ์ของเงื่อนไขเช่นน้ำฝัก ( ยับยั้ง Gent ปิดผนึกในถุงเดียวใช้ ) และแพนบรรทัดของแชมพูและปรับอากาศ อุปสงค์ลดลง สหรัฐอเมริกา กดปุ่ม P & G ยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพราะตลาดในประเทศ หรือประมาณ 1 ใน 3 ของยอดขาย แต่เกือบสองในสามของกำไร ที่สอง , โดยมุ่งเน้นไอเอ็นจีในตลาดสหรัฐอเมริกาP & G ไม่เพียงพลาดปีเติบโตเฟื่องฟูที่เกิดขึ้นใหม่ในมีส มีประสบการณ์ แต่ก็ยังเหลือตลาดเหล่านี้ให้คู่แข่ง ผลที่ตามมา , C olgate ปาล์มโอลีฟ , คิมเบอร์ลี คล้าก และยูนิลีเวอร์ทั้งหมดเทียบกับ P &กรัม ใน ปี ล่าสุด

เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของ คุณ mcdon ald เปิดตัว 2 โครงการเชิงกลยุทธ์ ครั้งแรกP & g เริ่มเน้นผลงานใน บริษัท ของผลิตภัณฑ์ในตลาดที่ร่ำรวยที่สุด 40 ชุด ซึ่งรับผิดชอบเกี่ยวกับครึ่งหนึ่งของ P & G ของรายได้ แต่เกือบร้อยละ 70 ของกําไร ส่วนหนึ่งของโครงการนี้คือการขยาย p & G ของตนในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่ เมื่อเร็ว ๆนี้ , p & G เปิด Tide ในอินเดียและแชมพูแพนทีนในบราซิล นอกจากนี้P &กรัม เริ่มจากยอดของแบรนด์ทั่วโลก เพื่อใช้ในเป็นคอลเกตปาล์มโอลีฟการปกครองทั่วโลกในยาสีฟัน 2 P & G การเข้มงวดมาตรการตัดค่าใช้จ่าย - การใช้จ่ายผ่านไอเอ็นจีทั้งหมดไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขาย นอกจากนี้ยังวางแผนที่จะหลั่ง 4000 งาน ระหว่างย้ายลดต้นทุนอื่น ๆ ที่ถ่ายด้วยกัน ก็หวังที่จะตัดค่าใช้จ่ายโดย $ 10 พันล้านโดย 2016 .

เธอ

P &กรัม chaptercaseraises จำนวนของประเด็นที่เราจะอยู่ในบทนี้ P &กรัมทำให้ตัวเองจากคู่แข่ง โดยเสนอสินค้าแบรนด์สินค้าที่มีคุณสมบัติที่แตกต่างกันและคุณลักษณะ กลยุทธ์ทางธุรกิจนี้หมายถึงว่า P &กรัม เน้นเพิ่มมูลค่าการรับรู้ที่สร้างขึ้นสำหรับลูกค้า ซึ่งช่วยให้มันชาร์จราคาพรีเมี่ยม วิธีนี้พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศร่ำรวย เช่น สหรัฐอเมริกา ตลอดเวลา , แม้ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธ์ ต้องปรับจูน . P & G เอาสดดู reinvigorating กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ บริษัท เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันของ การเติบโตในอนาคตดูเหมือนว่านอนกับผู้บริโภคที่ใส่ใจต้นทุนเพิ่มเติม ทั้งในตลาดสหรัฐและทั่วโลก นอกจากนี้P & G ต้องเน้นผู้บริโภคในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่ขนาดใหญ่ซึ่งมีประเพณีหลง

สองริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ) มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้าง& P G แข่งขันตำแหน่ง กลยุทธ์แรกริเริ่ม refocusing P & G ยี่ห้อในตลาดสินค้าของบริษัทที่ร่ำรวยที่สุด 40 ชุดมุ่งเพิ่มเติมเพิ่มความคิด tiated อุทธรณ์& G P คุณค่าความต้องการที่จะดึงดูดมากขึ้นสำหรับผู้บริโภคของ การเจริญเติบโตบรรทัดด้านบนควรมาจากการขยายเข้าไปในตลาดเกิดใหม่ขนาดใหญ่ เช่น จีน อินเดีย และบราซิล ด้วยผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะเงื่อนไข และเลื่อนขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของท้องถิ่น เพื่อลดแรงกดดันต่ออัตรากำไรแต่ P & G ยังต้องควบคุมโครงสร้างต้นทุน ซึ่งจะสูงกว่าของคู่แข่งเพื่อแก้ไขปัญหานี้ บริษัทใช้มาตรการลดต้นทุนอย่างเข้มงวด

เป้าหมายของทั้งสองกลยุทธ์ริเริ่มเพื่อเพิ่มมูลค่าการรับรู้ของ P & G ของแบรนด์ในใจของผู้บริโภค ขณะที่การลดต้นทุนการผลิต ความพยายามในการรวมกันควรถ้า P & G สร้างมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จ ( V 2 C ; เรียกว่าค่าช่องว่าง )ความคาดหวังคือการที่ P & G ปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจที่โดดเด่นใน C hapterc asewould เสริมสร้างตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และช่วยให้มันฟื้นความได้เปรียบ .

บทนี้ แรกในส่วนที่ 2 ในการกำหนดกลยุทธ์ , ใช้เวลาดูปิดที่กลยุทธ์ระดับธุรกิจ มันเกี่ยวข้องกับวิธีการแข่งขันเพื่อประโยชน์จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ( นำเสนอในส่วนที่ 1 ) ขั้นตอนที่สองใน AFI egy เริ่มต้นกรอบ ( กรอบกลยุทธ์ในหน้า 161 ) คือการกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจหนึ่งที่ช่วยเพิ่มโอกาสของ บริษัท ของการบรรลุเปรียบในการแข่งขัน .

W E เริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์การสนทนาของเรา โดยการกำหนดระดับธุรกิจ egy เริ่มต้น กลยุทธ์ตำแหน่งและกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไป จากนั้นเราจะใช้เวลามองใกล้ที่สำคัญสองกลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไป , แนะนำสั้น ๆในบทที่ 1 : ต้นทุน differentiationand เราให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อคุณค่าและต้นทุนไดรเวอร์ที่ผู้จัดการสามารถใช้แกะออกโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน ต่อไปเราสร้างความสัมพันธ์ระหว่างสองระดับธุรกิจกลยุทธ์ห้ากองกำลังเพื่อเน้นประโยชน์ของตนและความเสี่ยง จากนั้นเราแนะนำความคิดของกลยุทธ์ - รวมรวมการหาอนุพันธ์และตำแหน่งทางยุทธศาสตร์การลดต้นทุน และอธิบายทำไมไม่ได้ผลทำให้เรื่องนี้ยากที่จะใช้อย่างมีประสิทธิภาพเราดูที่การเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งที่แข่งขันในช่วงเวลาก่อนที่จะสรุปกับใช้งาน implica ปฏิบัติสำหรับนัก

คือความหวังว่าทั้งสองโครงการเสริมสร้างยุทธศาสตร์ตำแหน่ง P & G โดยการปรับปรุงของ differentiated อุทธรณ์สั่งราคาของพรีเมี่ยม , ในขณะที่ลดโครงสร้างต้นทุนของ โดยฤดูใบไม้ผลิ 2013 , วิธีการที่เคย , p & G เพิ่มเติมประสิทธิภาพได้ทรุดโทรมคณะกรรมการบริษัทฯ นำกลับมา . . lafley เป็นซีอีโอแทนนาย McDonald มันยังคงที่จะเห็นถ้าคุณ lafley

สามารถหันไปรอบ ๆ P &กรัม เพราะบางส่วนของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่นำไปสู่การลดลงของ& G P ไอเอ็นจีกลยุทธ์ตำแหน่งขึ้น ภายใต้การดูแลของเขา . . . . . .