In contrast to authoritarian type g

In contrast to authoritarian type groups, several local groups, such as Siam Cement Group (owned by the Crown Property Bureau, not a family business), CP Group, the Thai Farmers Bank Group, the Bank of Ayudhya Group, the SPI Group, and the Central Department Store Group, launched reforms to downsize their widely diversified business activities, accelerated reduction of external debt, shifted their fundraising sources from bank borrowings to new issues of corporate bonds, and promoted alliances with new foreign partners (see Phu Chatkan Rai-duan, 2000a). The development of CP Group serves as a typical example.
Immediately after the currency crisis, CP Group undertook drastic corporate restructur ing and downsized its business by concentrating resources in two core fields: agro-industry and telecommunications. In the process, it transferred profitable sectors of its retail business to foreign partners and then deinvested from the petrochemical industry (see Phu Chatkan Rai-duan, 2000c).
The CP Group also streamlined all agro-industry-related firms (shrimp culture and
processing, feed milling, and processing of broiler-chickens and swine) and reorganized them into Charoen Pokphand Foods PLC (CPF) in December 1998 (see Diagram 9; CPF Annual Report, 1999 [in Thai]; do., A Form 56/1 Report, 1999 [in Thai]). Through this reorganization, CPF became a holding company to supervise its operations in the agro- industry sector and the core firm to attract foreign investors. Owing to this corporate restructuring, CPF successfully attracted foreign investors, who took about 39% of total shareholdings, and quickly improved its financial indicators ( D/E ratio, net profit margin, ROA, etc.) as Table 23 shows. CPF also is active in promoting information disclosure and decided to increase its Board members from 10 persons in 1996 to 16 in February 1999 by including two new independent directors, Asa Sarasin and Prof. Atthasit Wechachiwa (see Table 24).
Nevertheless, the Chiarawanon family, ultimate owner of the CP Group as a whole,
continued to keep control over ownership and management of CPF. Also, 13 out of 16 directors of the Board came from owner- family members (four persons) or long-time employed staff in the CP Group (nine persons) (see Table 24). The Charoen Pokphand Group Company, which is a nonlisted holding company, also holds 31.4% of the total shareholdings of CPF. Therefore, even innovative-type family business such as CP Group have not easily given up control of listed companies after the crisis (see Diagram 10).
A more modern type of family business ownership pattern may be found in the telecommunications field, in SHIN (formerly Shinawatra) Group. The SHIN Corporation PLC, a computer service and holding company of SHIN Group, was owned by the Shinawatra family (54%) and foreign institutional investors (30%) in 2000 (see Tables
25A and 25B). The SHIN Corporation serves as the largest shareholder of the three major group companies of the Advanced Info Service PLC (cellular), the SHIN Satellite PLC



(satellite television service) and Shinawatra Infomedia Technology PLC. All of these are listed on the local stock market (see Diagram 11).
The Shinawatra family does not directly involve itself in these firms, and has
entrusted management to professionals recruited from the Communication Authority of Thailand (CAT), Telephone Organization of Thailand (TOT), IBM Thailand Co., Ltd., and other companies of high reputation. The SHIN Group seems to have achieved complete separation between ownership and management, and serves as an example of a modernized business group among the local telecommunications industry (Phairo, 1999; Suehiro and Higashi [eds.], 2001; pp.18-20). By contrast, authoritarian-type groups such as UCOM and Samart are going to be expelled from the market as the telecommunications market is liberalized and in the face of fierce competition with foreign companies

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในความคมชัดชนิดประเทศกลุ่ม แต่ละท้องถิ่น เช่นสยามซีเมนต์ กลุ่ม (เจ้าสำนักงานทรัพย์สินคราวน์ ไม่ธุรกิจครอบครัว), กลุ่ม CP เกษตรกรไทยธนาคารกลุ่ม กลุ่มธนาคารของกรุงศรีอยุธยา กลุ่ม SPI และ กลุ่มกลางห้าง ปฏิรูปเปิดการ downsize กิจกรรมธุรกิจอย่างกว้างขวางหลากหลาย เร่งรัดหนี้สินภายนอก ลด จากแหล่งการระดมทุนจากเงินกู้ยืมธนาคารประเด็นใหม่น่าแสน ส่งเสริมพันธมิตรกับคู่ค้าต่างประเทศใหม่ที่ (ดูภู Chatkan เชียงรายด้วน 2000a) การพัฒนาของ กลุ่ม CP ให้บริการเป็นการทั่วไปอย่าง
ทันทีหลังจากวิกฤตสกุล กลุ่ม CP undertook restructur รุนแรงบริษัท ing และ downsized ธุรกิจ โดย concentrating ทรัพยากรหลักค่า: เกษตรอุตสาหกรรมและโทรคมนาคม ในกระบวนการ โอนย้ายภาคผลกำไรของธุรกิจค้าปลีกกับคู่ค้าต่างประเทศแล้ว deinvested จากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี (ดูภู Chatkan เชียงรายด้วน ซี 2000) .
กลุ่ม CP ยังความคล่องตัวทั้งหมดเกษตรอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับบริษัท (กุ้งวัฒนธรรม และ
ประมวลผล ดึงหน้า และประมวลผลไก่และสุกร) และจัดระเบียบให้เป็นเจริญโภคภัณฑ์อาหารจำกัด(มหาชน) (บริษัทซีพีเอฟ) ในเดือน 1998 ธันวาคม (ดูแผนภาพ 9 รายงานประจำปีบริษัทซีพีเอฟ 1999 [ภาษาไทย]; do., 56/1 แบบฟอร์มรายงาน 1999 [ภาษาไทย]) โดยมาก บริษัทซีพีเอฟเป็น บริษัทโฮลดิ้งเพื่อกำกับดูแลการดำเนินงานในภาคเกษตรอุตสาหกรรมและบริษัทหลักเพื่อดึงดูดนักลงทุนต่างประเทศ เพราะนี้บริษัทปรับโครงสร้าง บริษัทซีพีเอฟสำเร็จดึงดูดทุนต่างประเทศ ผู้เอาประมาณ 39% รวมถือ และการปรับปรุงอย่างรวดเร็วของตัวชี้วัดทางการเงิน (อัตราส่วน D/E กำไรสุทธิ ราว ฯลฯ) ตามตารางที่ 23 แสดงการ บริษัทซีพีเอฟจะใช้ในการส่งเสริมการเปิดเผยข้อมูล และเลือกเพิ่มสมาชิกจาก 10 ท่านคณะกรรมการในปี 1996 16 ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 1999 โดยรวมใหม่กรรมการอิสระ Asa สารสินและศาสตราจารย์ Atthasit Wechachiwa (ตาราง 24) .
แต่ Chiarawanon ครอบครัว เจ้าที่ดีที่สุดของ กลุ่ม CP ทั้งหมด,
อย่างต่อเนื่องเพื่อให้การควบคุมเป็นเจ้าของและผู้บริหารของบริษัทซีพีเอฟ ยัง 13 จาก 16 คณะกรรมการมาจากสมาชิกเจ้าของครอบครัว (4 ท่าน) หรือเจ้าหน้าที่เจ้าของนานใน กลุ่ม CP (9 คน) (ดูตาราง 24) เจริญโภคภัณฑ์กลุ่ม บริษัท ซึ่งเป็นบริษัทโฮลดิ้ง nonlisted ถือ 31.4% ถือรวมของบริษัทซีพีเอฟ ดังนั้น แม้นวัตกรรมประเภทธุรกิจครอบครัวเช่น กลุ่ม CP ไม่ได้ให้ค่าการควบคุมของบริษัทจดทะเบียนหลังวิกฤต (ดูแผนภาพที่ 10) .
อาจพบชนิดของรูปแบบความเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวสมัยใหม่ในโทรคมนาคมฟิลด์ ชิน (ชื่อเดิมชินวัตร) กลุ่มได้ ชินคอร์ปอเรชั่นจำกัด(มหาชน) คอมพิวเตอร์ และบริษัทโฮลดิ้งของ กลุ่มชิน เป็นของครอบครัวชินวัตร (54%) และนักลงทุนสถาบันต่างประเทศ (30%) ในปี 2000 (ดูตาราง
25A และ 25B) บริษัทชินทำหน้าที่เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในบริษัทกลุ่มหลักสามของขั้นสูงข้อมูลบริการ PLC (มือถือ), PLC ดาวเทียมชิน



(satellite television service) และชินวัตร Infomedia เทคโนโลยี PLC ทั้งหมดนี้อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ท้องถิ่น (ดูแผนภาพ 11) .
ครอบครัวชินวัตรไม่ตรงเกี่ยวข้องกับตัวเองในบริษัทเหล่านี้ และมี
มอบหมายจัดการให้มืออาชีพพิจารณาจากการสื่อสารหน่วยงานของประเทศไทย (CAT), โทรศัพท์องค์กรของประเทศไทย (TOT), IBM ประเทศไทย จำกัด และบริษัทอื่น ๆ ของชื่อเสียงสูง กลุ่มชินดูเหมือนจะ จบสมบูรณ์แยกระหว่างความเป็นเจ้าของและการจัดการ และเป็นตัวอย่างของกลุ่มธุรกิจที่ทันสมัยในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในท้องถิ่น (Phairo, 1999 ล็คสและฮิกาชิ [eds.], 2001 pp.18-20) . โดยคมชัด ชนิดประเทศกลุ่มเช่น UCOM และสามารถจะถูกขับไล่ออกจากตลาด เป็นตลาดโทรคมนาคมมีเสรีอย่างมาก และ หน้าดุเดือดในการแข่งขันกับบริษัทต่างประเทศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในทางตรงกันข้ามกับกลุ่มประเภทเผด็จการ , กลุ่มประเทศต่าง ๆ เช่น กลุ่มสยามซีเมนต์ ( เป็นเจ้าของ โดยสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว ) , เครือเจริญโภคภัณฑ์ , กลุ่มธนาคาร กสิกรไทย ธนาคาร กรุงศรีอยุธยา กลุ่ม กลุ่ม SPI และห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล กรุ๊ป เปิดตัวกิจกรรมการปฏิรูปเพื่อลดขนาดธุรกิจที่หลากหลาย ของพวกเขา เร่งลดหนี้ภายนอกเปลี่ยนแหล่งระดมทุนจากการกู้ยืมธนาคาร ปัญหาใหม่ของหุ้นกู้ และส่งเสริมพันธมิตรกับคู่ค้าต่างประเทศใหม่ ( เห็นภู chatkan ไร่ด้วน , ประกอบ ) การพัฒนาของเครือเจริญโภคภัณฑ์ เป็นตัวอย่างทั่วไป .
ทันทีหลังจากวิกฤตการณ์สกุลเงิน เครือเจริญโภคภัณฑ์ บริษัท ไอเอ็นจี restructur undertook จํานวนมาก และลดขนาดของธุรกิจ โดยมุ่งเน้นทรัพยากรในเขตหลักที่สอง :โทรคมนาคม อุตสาหกรรม เกษตร และ ในกระบวนการ มันโอนผลกำไรภาคธุรกิจค้าปลีกให้กับคู่ค้าต่างประเทศ และ deinvested จากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี ( เห็นภู chatkan ไร่ด้วน , 2000c ) .
กลุ่ม CP ยังคล่องตัวทุกอุตสาหกรรมการเกษตรที่เกี่ยวข้อง บริษัท อาหารเลี้ยงกุ้งกัด
, และการประมวลผลและการประมวลผลของไก่เนื้อและสุกร ) และจัดไว้ใน บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด ( มหาชน ) ในเดือนธันวาคม 1998 ( ดูแผนภาพที่ 9 ; มหาชนรายงานประจำปี 2542 [ ภาษาไทย ] ; ทำ , รูปแบบ 56 / 1 รายงาน 1999 [ ภาษาไทย ] ) ผ่านการปรับโครงสร้างนี้บริษัทเป็นบริษัทโฮลดิ้ง เพื่อดูแลการดำเนินงานของ บริษัท ในอุตสาหกรรมภาคเกษตร และหลักของบริษัทเพื่อดึงดูดนักลงทุนต่างชาติเนื่องจากการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ มหาชนเรียบร้อยแล้วดึงดูดนักลงทุนต่างประเทศ ซึ่งใช้เวลาประมาณ 39% ของผู้ถือหุ้นทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วและปรับปรุงตัวชี้วัดทางการเงิน ( D / E Ratio มีกำไรสุทธิ ที่ ฯลฯ ) เป็นตารางที่ 23 รายการมหาชนยังใช้งานในการส่งเสริม การเปิดเผยข้อมูลและตัดสินใจที่จะเพิ่มสมาชิกในคณะกรรมการของ บริษัท จาก 10 คน ในปีที่ 16 กุมภาพันธ์ 2542 โดยรวมทั้งสองกรรมการอิสระใหม่ อาสา สารสิน และ ศ. ดร. atthasit wechachiwa ( ดู ตารางที่ 24 ) .
แต่ครอบครัว chiarawanon เจ้าของสุดยอดของกลุ่มซีพีทั้ง
ต่อไป ให้ควบคุมการเป็นเจ้าของและการจัดการของมหาชน . นอกจากนี้13 จาก 16 กรรมการของคณะกรรมการมาจากเจ้าของ - สมาชิกในครอบครัว ( 4 คน ) หรือนานจ้างพนักงานในกลุ่ม CP ( 9 คน ) ( ดู ตารางที่ 24 ) กลุ่มบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งเป็น nonlisted บริษัทยังถือ 31.4 % ของผู้ถือหุ้นทั้งหมดของบริษัท . ดังนั้นแม้นวัตกรรมประเภทธุรกิจของครอบครัว เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ง่ายให้ขึ้นการควบคุมของบริษัทจดทะเบียนหลังวิกฤต ( ดูแผนภาพ 10 ) .
ประเภทที่ทันสมัยมากขึ้นของรูปแบบการเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวอาจจะพบได้ในกิจการโทรคมนาคมเขตชิน ( เดิมชื่อ ชินวัตร ) กลุ่ม ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด ( มหาชน ) , บริษัท ชิน บริการคอมพิวเตอร์และกลุ่มเป็นเจ้าของโดยครอบครัวชินวัตร ( 54% ) และนักลงทุนสถาบันต่างประเทศ ( 30% ) ในปี 2000 ( ดูที่ตารางและ
25A 25A ) บริษัทชินซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของทั้งสามสาขากลุ่มของบริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด ( มหาชน ) ( มือถือ ) , ชินแซท จำกัด



( มีโทรทัศน์ดาวเทียมให้บริการ ) และ เทคโนโลยี infomedia ชินวัตรจำกัดทั้งหมดนี้อยู่ในตลาดหุ้นในประเทศ ( ดูแผนภาพ 11 ) .
ครอบครัวชินวัตร ไม่ได้เกี่ยวข้องกับตัวเองในบริษัทเหล่านี้ และได้มอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ
ได้รับคัดเลือกจากการสื่อสารแห่งประเทศไทย ( กสท. ) องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย ( ทีโอที ) , ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด และ บริษัท อื่น ๆ ของชื่อเสียงสูงกลุ่มชินดูจะมีความแยกระหว่างความเป็นเจ้าของและการบริหารจัดการและบริการ เป็นตัวอย่างของกลุ่มธุรกิจที่ทันสมัยในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมในประเทศ ( phairo , 1999 ; และ suehiro ฮิกาชิ [ แผนที่ ] , 2001 ; pp.18-20 ) โดยความคมชัดกลุ่มเผด็จการ เช่น ยูคอม และ สามารถ พิมพ์ จะถูกไล่ออกจากตลาด เช่น ตลาดโทรคมนาคมเป็นภาษีและในหน้าของการแข่งขันที่รุนแรงกับ บริษัท ต่างประเทศ