The HRM literature describes two ra

The HRM literature describes two rather different approaches to recruitment. The “traditional” approach is often compared to the work of a salesperson. From this viewpoint, the ultimate goal of recruitment is to attract a maximum number of applicants to the recruiting organization. Providing incomplete or even biased information about the job and/or the organization may be seen as an acceptable means for reaching this goal.
Beginning in the mid-1970s, researchers (e.g. Wanous, 1975, 1978) started to criticize this approach and hypothesized that its benefits in terms of attracting large numbers of candidates may be more than outweighed by its negative consequences for the selection and retention of those candidates. Following the lead of Wanous (1975), many HRM scholars pointed out that an unrealistic presentation of job-related information may lead to a “rude awakening” when newly hired employees discover the reality of the job. The larger the gap between what has been promised during recruitment and what the employees experience during their first weeks and months on the job, so they argue, the higher the likelihood that they will be frustrated, dissatisfied, and unproductive. In the end, many of them may quit rapidly.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วรรณกรรม HRM อธิบายสองข้างแตกวิธีการสรรหาบุคลากร วิธีการ "ดั้งเดิม" มักจะได้เปรียบเทียบการทำงานของพนักงานขาย จากมุมนี้ เป้าหมายสูงสุดของการสรรหาบุคลากรคือการ ดึงดูดผู้สมัครสำหรับองค์กรที่สรรหาบุคลากรจำนวน ให้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ หรือแม้ biased เกี่ยวกับงานหรือองค์กรอาจจะเห็นเป็นยอมรับได้สำหรับการเข้าถึงเป้าหมายนี้เริ่มต้นในกลางทศวรรษ 1970 นักวิจัย (เช่น Wanous, 1975, 1978 แชมป์ร่วม) เริ่มวิพากษ์วิจารณ์วิธีการนี้ และการตั้งสมมติฐานที่เป็นประโยชน์ในแง่ของการดึงดูดจำนวนมากของผู้สมัครอาจเป็น outweighed มากกว่า โดยผลที่เกิดขึ้นเป็นค่าลบสำหรับการคัดเลือกและเก็บข้อมูลของผู้สมัครเหล่านั้น ต่อไปนำของ Wanous (1975), HRM นักวิชาการหลายคนชี้ให้เห็นว่า การนำเสนอไม่เป็นความจริงของข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอาจนำไปสู่ "เกรงใจ" เมื่อพนักงานใหม่ได้ค้นพบความจริงของงาน ช่องว่างใหญ่ระหว่างข้อมูลที่สัญญาระหว่างสรรหาอะไรพนักงานพบในระหว่างสัปดาห์และเดือนในงาน แรกของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาทะเลาะกัน สูงโอกาสที่จะผิดหวัง พอใจ และทั้งนี้ ในสุด หลายคนอาจปิดอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วรรณกรรมหนั่นอธิบายสองวิธีที่แตกต่างกันค่อนข้างที่จะรับสมัคร วิธีการ "ดั้งเดิม" มักจะถูกเปรียบเทียบกับการทำงานของพนักงานขายที่ จากมุมมองนี้เป้าหมายสูงสุดของการรับสมัครคือการดึงดูดจำนวนสูงสุดของผู้สมัครให้กับองค์กรการสรรหา การให้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์หรือแม้กระทั่งลำเอียงเกี่ยวกับงานและ / หรือองค์กรอาจจะเห็นเป็นวิธีที่ได้รับการยอมรับสำหรับการเข้าถึงเป้าหมายนี้.
จุดเริ่มต้นในช่วงกลางทศวรรษ 1970 นักวิจัย (เช่น Wanous 1975, 1978) เริ่มต้นที่จะวิพากษ์วิจารณ์วิธีการนี้และตั้งสมมติฐานว่า ผลประโยชน์ของตนในแง่ของการดึงดูดจำนวนมากของผู้สมัครอาจจะมากกว่าเมื่อเทียบกับผลกระทบเชิงลบสำหรับการเลือกและการเก็บข้อมูลของผู้สมัครเหล่านั้น ต่อไปนี้นำของ Wanous นี้ (1975) นักวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากชี้ให้เห็นว่าการนำเสนอที่ไม่สมจริงของข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอาจนำไปสู่ ​​"กระตุ้นหยาบ" เมื่อพนักงานจ้างใหม่ค้นพบความเป็นจริงของงาน ที่มีขนาดใหญ่ช่องว่างระหว่างสิ่งที่ได้รับสัญญาในระหว่างการสรรหาและสิ่งที่ประสบการณ์พนักงานในช่วงสัปดาห์แรกของพวกเขาและเดือนในงานเพื่อให้พวกเขาให้เหตุผลที่สูงกว่าโอกาสที่พวกเขาจะได้รับความผิดหวังไม่พอใจและไม่ก่อผล ในท้ายที่สุดมากของพวกเขาอาจปิดอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วรรณคดีหรืออธิบายแตกต่างกันค่อนข้างที่จะจัดหา " ดั้งเดิม " วิธีการคือมักจะเปรียบเทียบกับงานของพนักงานขาย จากมุมมองนี้ , เป้าหมายสูงสุดของการสรรหาเพื่อดึงดูดจำนวนสูงสุดของผู้สมัครเพื่อการสรรหาองค์กร การให้ไม่สมบูรณ์ หรือลำเอียงแม้ข้อมูลเกี่ยวกับงานและ / หรือองค์กรที่อาจจะมองว่าเป็นที่ยอมรับได้หมายความถึงเป้าหมายนี้ที่เริ่มต้นในปี 1970 , นักวิจัย ( เช่น wanous , 1975 , 1978 ) เริ่มที่จะวิพากษ์วิจารณ์แนวทางนี้ และตั้งสมมติฐานว่า ประโยชน์ในแง่ของการดึงดูดจำนวนมากของผู้สมัครอาจจะมากกว่า outweighed โดยผลลบของการเลือกและการคงอยู่ของผู้สมัครเหล่านั้น ตามนำของ wanous ( 1975 ) , นักวิชาการหรือหลายคนชี้ให้เห็นว่า การนำเสนองานที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลที่พวกเขาอาจนำไปสู่ " หยาบกระตุ้น " เมื่อพนักงานใหม่พนักงานค้นพบความเป็นจริงของงาน มีช่องว่างระหว่างสิ่งที่ถูกสัญญาไว้ในระหว่างการสรรหา และสิ่งที่พนักงานประสบการณ์ในช่วงสัปดาห์แรกของเดือนในงาน ดังนั้นพวกเขาโต้เถียง ยิ่งโอกาสที่พวกเขาจะหงุดหงิด ไม่พอใจ และยอมรับ ท้ายที่สุด หลายคนอาจจะเลิกอย่างรวดเร็ว