IntroductionConflicts are common in

Introduction

Conflicts are common in organizations. This is confirmed by the verse advising mankind to accept conflict as inevitable. Allah reveals to Adam (p) [2] in the Qur’an [3] (2:36): “Go down (and live in the earth); you will remain in conflict with each other, and now in the earth has been destined a dwelling place and sustenance for you for a fixed time". The morale and effectiveness of individual employees, teams and entire organizations depends on how they manage interpersonal conflict at work (Tjosvold, 1998 cited in De Deru, 2001). Managers spend an average of 20 per cent of their time managing conflict (Thomas, 1992, cited in De Deru, 2001), and evidence suggests that conflict and conflict management at work substantially influences individual, group, and organizational effectiveness (De Dreu et al., 1999; Spector and Jex, 1998 cited in De Deru, 2001). Interpersonal relationship conflict occurs when two interacting social entities have incompatible feelings and emotions regarding some or all the issues (Amason, 1996 cited in Nair, 2008). This category of conflict has been labeled psychological conflict (Ross & Ross, 1989 cited in Nair 2008), relationship conflict (Jehn, 1997a cited in Nair, 2008) and interpersonal conflict (Eisenhardt, Kahwajy, & Bourgeois, 1997 cited in Nair 2008). Pelledet al.1999 cited in Nair, 2008) defined it as “a condition in which group members have interpersonal clashes characterized by anger, frustration, and other negative feelings”.The successful management of conflict involves two steps: first, becoming aware of the existing conflict and the need to resolve it, i.e. consciously incompetent, and second, developing the tools, policies, and procedures necessary to resolve that conflict, i.e. consciously competent (De Deru et al., 2001). To clarify this; People are always aware of the needs of the level of consciousness and the needs of the previous levels, but unaware of the needs of the subsequent levels of consciousness. They are unconsciously incompetent at the next level of consciousness. When first become aware of a need, people are generally unskilled at satisfying it—consciously incompetent. By learning the skills that are necessary to satisfy a need, they become consciously competent. Eventually, upon mastering the skills that are necessary to satisfy the needs at a particular level of consciousness, people become unconsciously competent at that level (Barrett, 2006). Conflict management influences individual wellbeing, group performance, and organizational effectiveness. Knowing the importance of conflict management in organizations, it is vital to have and develop reliable and valid measurement instruments that help managers to diagnose conflict management strategies at work (De Deru, 2001). It has been identified by Tjosvold (2006) that there is a lack of agreement about conflict management and there is still a considerable need for empirical studies on the consequences and the reasons of conflict at work. In the same manner, (Einarsen, 1999) illustrated that there is a special need for studies that explicitly address how conflict is perceived and construed by recipients, offenders and observers. Moreover, Tjosvold (2006), highlighted that previous research illustrated that confusion about conflict parameters very much frustrates understanding and managing of conflict. Furthermore, previous research shows that conflict has developed with an almost complete neglect of emotions, and even when emotions have been considered in the conflict literature, it has been examined more as fallout of conflict (Nair, 2008).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำความขัดแย้งในองค์กรได้ นี้เป็นยืนยันจากข้อแนะนำให้มนุษย์ยอมรับความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยง อัลลอฮเผยให้อาดัม (p) [2] ในอัลกุรอาน [3] (2:36): "ไปลง (และอยู่ในโลก ) คุณจะยังคงอยู่เช่นกัน และตอนนี้ ในโลกได้ถูกกำหนดเป็นเคหสถานและบวงสรวงสำหรับคุณในเวลาที่กำหนด " ขวัญและประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน ทีมงาน และองค์กรทั้งหมดขึ้นอยู่กับการบริหารความขัดแย้งของมนุษยสัมพันธ์ในการทำงาน (Tjosvold, 1998 อ้างถึงในเด Deru, 2001) ผู้จัดการใช้จ่ายเฉลี่ยของ 20 ร้อยละของเวลาการจัดการความขัดแย้ง (Thomas, 1992 อ้างถึงในเด Deru, 2001), และแนะนำหลักฐานที่ขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งที่ทำงานมากที่มีอิทธิพลต่อบุคคล กลุ่ม และประสิทธิผลองค์การ (De Dreu et al., 1999 Spector แล้ว Jex, 1998 อ้างถึงในเด Deru, 2001) ความสัมพันธ์มนุษยสัมพันธ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อทั้งสองโต้ตอบสังคมเอนทิตีมีความรู้สึกเข้ากันไม่ได้และอารมณ์เกี่ยวกับบางส่วน หรือทั้งหมด (Amason, 1996 อ้างถึงใน Nair, 2008) ได้รับป้ายประเภทนี้ความขัดแย้งความขัดแย้งทางจิตใจ (รอสส์แอนด์รอสส์ 1989 อ้างถึงใน Nair 2008), ความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn อ้างถึงใน Nair, 2008 1997a) และมนุษยสัมพันธ์ความขัดแย้ง (Eisenhardt, Kahwajy และชนชั้น กลาง 1997 อ้างถึงใน Nair 2008) Al.1999 Pelledet อ้างถึงใน Nair, 2008) กำหนดไว้ว่าเป็น "เงื่อนไขที่สมาชิกกลุ่มมีมนุษยสัมพันธ์ clashes characterized โดยความโกรธ แห้ว และอื่น ๆ ความรู้สึกทางลบ" สองขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการจัดการความขัดแย้งประสบความสำเร็จ: ครั้งแรก เป็นที่ตระหนักถึงความขัดแย้งที่มีอยู่และจำเป็นในการแก้ไขปัญหานี้ เช่นสติไร้ความสามารถ และ สอง พัฒนาเครื่องมือ นโยบาย และขั้นตอนที่จำเป็นในการแก้ไขความขัดแย้งที่ เช่นสติอำนาจ (De Deru et al., 2001) การชี้แจงนี้ คนตระหนักถึงความต้องการของระดับของสติและความต้องการ ของ ระดับก่อนหน้า แต่ไม่รู้ความต้องการของระดับถัดไปของสติอยู่เสมอ พวกเขาจะไร้ความสามารถรับระดับถัดไปของสติ เมื่อแรก เริ่มตระหนักว่าความจำเป็น คนมีต่างด้าวทั่วไปที่ความพึงพอใจนั้นซึ่งไร้ความสามารถสติ โดยการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการ จะเป็นอำนาจสติ ในที่สุด เมื่อเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับเฉพาะของสติ คนกลายเป็นมีอำนาจรับที่ระดับนั้น (Barrett, 2006) จัดการความขัดแย้งมีผลต่อดีละ ประสิทธิภาพกลุ่ม และประสิทธิผลองค์การ รู้ความสำคัญของการจัดการความขัดแย้งในองค์กร จะต้องมี และพัฒนาเชื่อถือได้ และเครื่องมือวัดที่ถูกต้องซึ่งช่วยให้การวิเคราะห์กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งที่ทำงาน (เด Deru, 2001) มันมีการระบุ โดย Tjosvold (2006) ที่มีการขาดของข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง และยังมีความจำเป็นมากสำหรับผลการศึกษาผลกระทบและสาเหตุของความขัดแย้งในการทำงาน ในลักษณะเดียวกัน, (Einarsen, 1999) อธิบายว่ามีความจำเป็นพิเศษสำหรับการศึกษาที่ชัดเจนว่าความขัดแย้งรับรู้ และตีความ โดยผู้รับ ผู้กระทำผิด และผู้สังเกตการณ์ นอกจากนี้ Tjosvold (2006), เน้นว่า งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงที่ความสับสนเกี่ยวกับพารามิเตอร์ความขัดแย้งมาก frustrates ทำความเข้าใจ และการจัดการความขัดแย้ง นอกจากนี้ งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงว่า ความขัดแย้งได้พัฒนา ด้วยการละเลยเกือบสมบูรณ์ของอารมณ์ และแม้ว่าจะมีการพิจารณาอารมณ์ในวรรณคดีความขัดแย้ง มันได้ถูกตรวจสอบมากขึ้นเป็นออกมาเสียของความขัดแย้ง (Nair, 2008)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติในองค์กร นี่คือการยืนยันโดยการให้คำปรึกษาข้อมนุษยชาติที่จะยอมรับความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยง อัลลอเผยให้อดัม (พี) [2] ในคัมภีร์กุรอ่าน [3] (02:36): "ลงไป (และอาศัยอยู่ในแผ่นดิน); คุณจะยังคงอยู่ในความขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆ และขณะนี้อยู่ในโลกที่ได้รับชะตาสถานที่อยู่อาศัยและการดำรงชีวิตให้คุณเป็นเวลาคงที่ ". กำลังใจในการทำงานและประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน, ทีมงานและองค์กรทั้งขึ้นอยู่กับวิธีที่พวกเขาจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่ การทำงาน (Tjosvold, 1998 อ้างถึงใน De Deru, 2001). ผู้จัดการใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ร้อยละ 20 ของเวลาของพวกเขาในการจัดการความขัดแย้ง (Thomas, 1992 อ้างถึงใน De Deru, 2001) และหลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งในที่ทำงานอย่างมีนัยสำคัญ อิทธิพลของแต่ละกลุ่มและประสิทธิภาพขององค์กร (เด Dreu et al, 1999;. สเปคเตอร์และ Jex, 1998 อ้างถึงใน De Deru, 2001) ความขัดแย้งความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกิดขึ้นเมื่อสองหน่วยงานมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมีความรู้สึกและอารมณ์เข้ากันไม่ได้เกี่ยวกับปัญหาบางส่วนหรือทั้งหมด. (Amason 1996 อ้างถึงในแนร์, 2008). ประเภทของความขัดแย้งนี้ได้รับการระบุว่าความขัดแย้งทางจิตวิทยา (รอสส์และรอสส์, 1989 อ้างถึงในแนร์ 2008) ความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn, 1997a อ้างถึงในแนร์, 2008) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997 อ้างถึงในแนร์ 2008) Pelledet al.1999 อ้างถึงในแนร์ 2008) ที่กำหนดไว้ว่า "ภาวะที่สมาชิกในกลุ่มมีการปะทะกันระหว่างบุคคลที่โดดเด่นด้วยความโกรธความไม่พอใจและความรู้สึกเชิงลบอื่น ๆ " ได้โดยเริ่มต้นที่ประสบความสำเร็จในการจัดการความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่สอง: แรกเริ่มตระหนักถึง ความขัดแย้งที่มีอยู่และความต้องการที่จะแก้ปัญหาได้คือไร้สติและสองการพัฒนาเครื่องมือนโยบายและขั้นตอนที่จำเป็นในการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่มีอำนาจคือมีสติ (เด Deru et al., 2001) ชี้แจงนี้; คนมักจะตระหนักถึงความต้องการของระดับของจิตสำนึกและความต้องการของระดับก่อนหน้านี้ แต่ไม่ทราบถึงความต้องการของระดับที่ตามมาของการมีสติ พวกเขาจะไม่รู้ตัวไร้ความสามารถในระดับต่อไปของสติ เมื่อกลายเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงความจำเป็นที่ผู้คนมักจะมีความพึงพอใจที่ไร้ฝีมือมันมีสติไร้ความสามารถ โดยการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการพวกเขากลายเป็นอำนาจอย่างมีสติ ในที่สุดเมื่อการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการในระดับของจิตสำนึกโดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่เป็นอำนาจโดยไม่รู้ตัวในระดับที่ (บาร์เร็ตต์ 2006) การจัดการความขัดแย้งที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพชีวิตของแต่ละบุคคลประสิทธิภาพของกลุ่มและประสิทธิภาพขององค์กร รู้ถึงความสำคัญของการจัดการความขัดแย้งในองค์กรก็มีความสำคัญที่จะมีการพัฒนาเครื่องมือวัดที่เชื่อถือได้และถูกต้องที่ช่วยให้ผู้จัดการในการวินิจฉัยกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งในที่ทำงาน (เด Deru, 2001) มันได้รับการระบุ Tjosvold (2006) ที่มีการขาดของข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งและยังคงมีความจำเป็นมากสำหรับการศึกษาเชิงประจักษ์ในผลที่ตามมาและเหตุผลของความขัดแย้งในที่ทำงาน ในลักษณะเดียวกัน (Einarsen, 1999) แสดงให้เห็นว่ามีความจำเป็นพิเศษสำหรับการศึกษาอย่างชัดเจนว่าอยู่ที่วิธีการขัดแย้งเป็นที่รับรู้และตีความโดยผู้รับผู้กระทำผิดและผู้สังเกตการณ์ นอกจากนี้ Tjosvold (2006) เน้นว่าการวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นถึงความสับสนเกี่ยวกับพารามิเตอร์ความขัดแย้งที่หงุดหงิดมากเข้าใจและการจัดการความขัดแย้ง นอกจากนี้การวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่าได้มีการพัฒนาความขัดแย้งกับการละเลยเกือบเสร็จสมบูรณ์ของอารมณ์ความรู้สึกและอารมณ์แม้ในขณะที่ได้รับการพิจารณาในวรรณคดีความขัดแย้งจะได้รับการตรวจสอบมากขึ้นเป็นผลกระทบของความขัดแย้ง (แนร์, 2008)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนำ

ความขัดแย้งกันในองค์กร นี้ได้รับการยืนยันโดยข้อหัวมนุษย์ยอมรับความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อัลลอฮฺให้อาดัม ( P ) [ 2 ] ในอัลกุรอาน [ 3 ] ( 2 : 36 ) : " ลงไป ( และอาศัยอยู่ในโลก ) ; คุณจะยังคงอยู่ในความขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆและในตอนนี้โลกได้กำหนด ที่อยู่อาศัยสถานที่และอาหารสำหรับคุณสำหรับเวลา " แก้ไขขวัญในการปฏิบัติงาน และประสิทธิผลของพนักงานแต่ละบุคคล ทีมงานและองค์กรทั้งหมดขึ้นอยู่กับวิธีที่พวกเขาจัดการกับความขัดแย้งระหว่างบุคคลในการทำงาน ( tjosvold , 1998 อ้างถึงใน เดอ deru , 2001 ) ผู้จัดการใช้จ่ายเฉลี่ย 20 เปอร์เซ็นต์ของเวลาของพวกเขาในการจัดการความขัดแย้ง ( Thomas , 1992 , อ้างใน เดอ deru , 2001 )และมีหลักฐานว่า ความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งในการทำงานอย่างเต็มที่ อิทธิพลของบุคคล กลุ่ม และองค์การ ( เดอ dreu et al . , 1999 ; และสเป็กเตอร์เจ็ก , 1998 อ้างถึงใน เดอ deru , 2001 ) ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกิดขึ้นเมื่อสองหน่วยงานการโต้ตอบสังคมมีความรู้สึกที่เข้ากันไม่ได้ และอารมณ์ในบางส่วนหรือทั้งหมดปัญหา ( amason , 1996 อ้างในอากาศ2008 ) ประเภทของความขัดแย้งนี้มีข้อความขัดแย้งทางจิตวิทยา ( รอส&รอสส์ 1989 อ้างถึงใน Thailand 2008 ) ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ( jehn 1997a , อ้างถึงใน แนร์ , 2008 ) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล ( eisenhardt kahwajy & , , ชนชั้นกลาง , 1997 อ้างถึงใน แนร์ 2008 ) pelledet al.1999 cited in Thailand 2008 ) ที่กำหนดเป็นเงื่อนไขที่สมาชิกกลุ่มได้มีการปะทะกันระหว่างลักษณะของความโกรธเสียง และความรู้สึกเชิงลบอื่น ๆ ความสำเร็จในการจัดการความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสองขั้นตอน : First , ตระหนักถึงความขัดแย้งที่มีอยู่ และต้องแก้ไข คือ มีสติ คนไร้ความสามารถ และประการที่สอง การพัฒนาเครื่องมือ นโยบาย และขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้งนั้น ได้แก่ ความสามารถ มีสติ ( เดอ deru et al . , 2001 ) ชี้แจงนี้ผู้คนจะตระหนักถึงความต้องการของระดับของจิตสำนึก และความต้องการของระดับก่อนหน้านี้ แต่ไม่รู้ความต้องการของระดับถัดไปของความมีสติ พวกเขาจะไร้ความสามารถโดยไม่รู้ตัวในระดับถัดไปของความมีสติ เมื่อแรกตระหนักถึงความต้องการประชาชนโดยทั่วไป ผลที่น่าพอใจ มันมีสติ ไร้ความสามารถโดยการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการที่พวกเขากลายเป็นที่มีความสามารถอย่างมีสติ ในที่สุด เมื่อการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับที่เฉพาะเจาะจงของจิตสำนึกคนกลายเป็นพนักงานเจ้าหน้าที่โดยไม่รู้ตัวที่ระดับ ( Barrett , 2006 ) การจัดการความขัดแย้งของแต่ละกลุ่มสุขภาพ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์การทราบความสำคัญของการบริหารความขัดแย้งในองค์กร มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีการพัฒนาที่ถูกต้องและเชื่อถือได้ และวัดที่ช่วยให้ผู้จัดการเพื่อวินิจฉัยกลยุทธ์การบริหารความขัดแย้งในการทำงาน ( เดอ deru , 2001 )ได้รับการระบุโดย tjosvold ( 2006 ) ว่ามีการขาดของข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งและยังคงมีความต้องการมากสำหรับการศึกษาเชิงประจักษ์ในผลและสาเหตุของความขัดแย้งในที่ทำงาน ในลักษณะเดียวกัน ( einarsen , 2542 ) พบว่า มีความต้องการพิเศษสำหรับการศึกษาที่ชัดเจนว่า ความขัดแย้งคือการรับรู้และตีความที่อยู่ของผู้รับผู้กระทำผิด และผู้สังเกตการณ์ นอกจากนี้ tjosvold ( 2006 ) , เน้นว่างานวิจัยก่อนหน้านี้ พบว่ามีความสับสนเกี่ยวกับพารามิเตอร์ความขัดแย้งมาก อึดอัดใจ ความเข้าใจ และการจัดการความขัดแย้ง นอกจากนี้ งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่า ความขัดแย้งมีการพัฒนาที่ละเลยเกือบสมบูรณ์ของอารมณ์ เมื่ออารมณ์ถูกพิจารณาในความขัดแย้งในวรรณกรรมมันได้รับการตรวจสอบมากขึ้น ผลกระทบของความขัดแย้ง ( Thailand 2008 )