IBM’s Global Talent Management Stra

IBM’s Global Talent Management Strategy:
The Vision of the Globally Integrated Enterprise
By John W. Boudreau, Ph.D.
STraTEGIc HrManaGEMEnT
case study–PaRt a
Project team
Author: John W. Boudreau, Ph.D.
SHRM project contributor: Nancy A. Woolever, SPHR
External contributors: Randy MacDonald
Richard Calo
Michelle Rzepnicki
Copy editing: Katya Scanlan
Design: Jihee Lombardi
© 2010 Society for Human Resource Management. John W. Boudreau, Ph.D.
Development of this case was made possible by a grant from the Society for Human Resource Management and the National Academy of Human Resources. Information presented was current as of the time the case was written. Any errors are solely the author’s.
Note to HR faculty and instructors: SHRM cases and modules are intended for use in HR classrooms at universities. Teaching notes are included with each. While our current intent is to make the materials available without charge, we reserve the right to impose charges should we deem it necessary to support the program. However, currently, these resources are available free of charge to all. Please duplicate only the number of copies needed, one for each student in the class.
For more information, please contact:
SHRM Academic Initiatives
1800 Duke Street, Alexandria, VA 22314, USA
Phone: (800) 283-7476 Fax: (703) 535-6432
Web: www.shrm.org/education/hreducation

Introduction
In early 2003, Randy MacDonald, the senior vice president of human resources
for IBM corporation, was in the midst of a 10-city-in-two-weeks business trip that
would take him from IBM’s headquarters in Armonk, NY, to several cities in Central
and Eastern Europe, Africa, India, China and several spots in Asia. His schedule was
a fitting metaphor for IBM’s strategic and human capital challenges.

Randy was reviewing his recent meeting with Sam Palmisano, the CEO of IBM.
Randy had been the chief HR executive at IBM since 2000, joining when Lou
Gerstner was in the middle of his tenure as IBM’s CEO. Lou had been an outsider
to IBM, arriving at a time of great turmoil, when the corporation was near
bankruptcy, and remaking the organization with an eye toward global consulting
services. Sam Palmisano was an IBM insider, a 31-year veteran of the venerable
company, who had helped bring Gerstner’s vision to reality and now was building on
that legacy of Gerstner.

In their meeting, Sam and Randy discussed IBM’s strategic view of the evolution of
global markets, IBM’s strategic position as a leader in global transformation and the
evolving needs of IBM’s clients. These views later led to an article in Foreign Affairs
Magazine in 2006. In that article, Sam Palmisano described IBM’s predictions
about the evolution of new organizational forms, where the production of goods
and services flowed globally to the places where the greatest benefit could be created
at the most efficient cost. It was already apparent that supply chains were becoming
much more global and transcending organizational boundaries. IBM’s clients were
increasingly seeing that same trend in other areas, such as marketing, R&D, sales
and engineering. Future organizations (IBM’s clients and those that hoped to serve
them profitably) would evolve from the traditional “multinational” approach, which
“organized production market by market, within the traditional boundaries of the
nation-state.”

These ideas also recognized that trade and investment flows across national
boundaries had liberalized, protectionism was reducing, and technological advances
vastly lowered the cost of global communications and business computing, leading
to shared business standards throughout much of the world. This changed the
idea of what was possible through globalization. As Sam put it in the Foreign
Affairs article, “Together, new perceptions of the permissible and the possible have
deepened the process of corporate globalization by shifting its focus from products
to production—from what things companies choose to make to how they choose
to make them, from what services they offer to how they choose to deliver them.
Simply put, the emerging globally integrated enterprise is a company that fashions its
strategy, its management and its operations in pursuit of a new goal: the integration
of production and value delivery worldwide. State borders define less and less the
boundaries of corporate thinking or practice.”

Sam coined the phrase “Globally Integrated Enterprise” (GIE) to describe what he
had in mind. He foresaw that IBM’s clients would increasingly be moving toward
a GIE and that IBM needed to get ahead of that trend. This had implications for
every aspect of IBM, including significant implications for IBM’s supply chain, IT
systems, strategy, marketing and services development and deployment. Underlying
all of these implications were significant challenges for IBM’s human capital and its
approach to human resource management.

“ We no longer have to replicate IBM from floor to ceiling in every country. We are optimizing key operations in
the right places in the world—eliminating redundancies and excess overhead–and integrating those operations
horizontally and globally […] This is about doing the right tasks, with the right skills, in the right places.”
Sam Palmisano, May 20, 2005, Analyst Meeting

HUMAN CAPITAL AND THE GIE
Of course, talent and human capital were becoming increasingly vital to competitive
success in all organizations, but they offered an even greater strategic pivot-point for
IBM. IBM competed mostly on its ability to deliver unique know-how and practical
solutions to clients, rather than a particular hardware or software product. The
knowledge, motivation, skill and deployment of IBM’s workforce was even more
vital than for many of its competitors. In 2003, IBM had approximately 350,000
employees. IBM employees were highly qualified and motivated, but the existing
workforce could simply not provide the global flexibility that would be needed to
serve the needs of IBM’s evolving clients.

The customer was saying, “know my business and provide value propositions that
are unique to me.” Yet, IBM’s workforce systems and decisions tended to be focused
on accurately projecting demand and creating sufficient supply of talent against a
multinational model that often operated separately within countries or regions. IBM
sales and service experts were highly skilled in IBM products and solutions, but it
was their unique knowledge about the client’s industry and global implications that
increasingly would become key differentiators.

The key would be to make the most effective tradeoffs between terms and conditions
of employment across regions and be able to move talent quickly between them,
whether physically or virtually. IBM needed to be able to quickly and accurately find
the capabilities of its workforce, wherever those capabilities exist, and deploy them
against clients’ problems faster and at a lower cost point than the competition.

In a 2007 paper published by the IBM Institute for Business Value,
the authors Eric Lesser, Tim Ringo and Andrea Blumberg cite seven
keys to succeed in a globally integrated world of business. They
are:
1. Understanding the demographics and capabilities of the workforce.
2. Predicting future labor supply and demand.
3. Utilizing social networks to increase visibility and application of knowledge
across the organization.
4. Enabling individuals to perform work regardless of location.
5. Facilitating collaboration across traditional organizational boundaries.
6. Driving the rapid development of skills and capabilities to meet changing
business conditions.
7. Evaluating employee performance and providing appropriate feedback.

Key for any globally integrated organization is the critical capability to move human
capital skill and expertise to business opportunity—to put it more simply: to get the
right person, with the right skills, at the right time, place and cost.

Randy and his colleagues realized that this would mean a significant change in how
IBM defined its workforce, the information systems that employees and leaders
used to understand and make decisions about workforce capability, and the way
the capabilities of IBM’s employees, teams and units connected to client needs
and IBM strategy. Some consulting firms had begun to implement systems that
used the language of competencies, capabilities or skills to depict the “inventory”
of workforce capability and then matched that inventory to the pattern of their
clients’ needs. Such organizations generally had fewer than 100,000 employees,
with fairly focused professional service domains. IBM was considerably larger,
operated in multiple product and service sectors and would increasingly need to
tap human resources throughout the world. In addition, a realistic idea about the
true availability of capabilities would potentially require integrating information
on hundreds of thousands of IBM job applicants in many countries and more than
90,000 contractors. The scale of the task was many magnitudes greater than what
had been attempted by others. The investment in IT systems would likely be upward
of US$100 million, and the ongoing investment of IBM’s business leaders, HR
organization and employees to maintain and use the system would likely be even
greater.

Other large organizations had focused their talent management systems on a subset
of capabilities, such as leadership competencies, or on subsets of the workforce, such
as high-potentials or certain particularly critical job groups. Yet, even in the most
advanced organizations, the vast majority of workers were not part of development
programs aimed at leaders or a few vital jobs. Indeed, one initiative that GE’s new
CEO, Jeff Immelt, had pioneered was to focus the power of Crotonville on what
was regarded as e

Introduction
In early 2003, Randy MacDonald, the senior vice president of human resources 
for IBM corporation, was in the midst of a 10-city-in-two-weeks business trip that 
would take him from IBM’s headquarters in Armonk, NY, to several cities in Central 
and Eastern Europe, Africa, India, China and several spots in Asia. His schedule was 
a fitting metaphor for IBM’s strategic and human capital challenges.

Randy was reviewing his recent meeting with Sam Palmisano, the CEO of IBM. 
Randy had been the chief HR executive at IBM since 2000, joining when Lou 
Gerstner was in the middle of his tenure as IBM’s CEO. Lou had been an outsider 
to IBM, arriving at a time of great turmoil, when the corporation was near 
bankruptcy, and remaking the organization with an eye toward global consulting 
services. Sam Palmisano was an IBM insider, a 31-year veteran of the venerable 
company, who had helped bring Gerstner’s vision to reality and now was building on 
that legacy of Gerstner.

In their meeting, Sam and Randy discussed IBM’s strategic view of the evolution of 
global markets, IBM’s strategic position as a leader in global transformation and the 
evolving needs of IBM’s clients. These views later led to an article in Foreign Affairs 
Magazine in 2006. In that article, Sam Palmisano described IBM’s predictions 
about the evolution of new organizational forms, where the production of goods 
and services flowed globally to the places where the greatest benefit could be created 
at the most efficient cost. It was already apparent that supply chains were becoming 
much more global and transcending organizational boundaries. IBM’s clients were 
increasingly seeing that same trend in other areas, such as marketing, R&D, sales 
and engineering. Future organizations (IBM’s clients and those that hoped to serve 
them profitably) would evolve from the traditional “multinational” approach, which 
“organized production market by market, within the traditional boundaries of the 
nation-state.”

These ideas also recognized that trade and investment flows across national 
boundaries had liberalized, protectionism was reducing, and technological advances 
vastly lowered the cost of global communications and business computing, leading 
to shared business standards throughout much of the world. This changed the 
idea of what was possible through globalization. As Sam put it in the Foreign 
Affairs article, “Together, new perceptions of the permissible and the possible have 
deepened the process of corporate globalization by shifting its focus from products 
to production—from what things companies choose to make to how they choose 
to make them, from what services they offer to how they choose to deliver them. 
Simply put, the emerging globally integrated enterprise is a company that fashions its 
strategy, its management and its operations in pursuit of a new goal: the integration 
of production and value delivery worldwide. State borders define less and less the 
boundaries of corporate thinking or practice.”

Sam coined the phrase “Globally Integrated Enterprise” (GIE) to describe what he 
had in mind. He foresaw that IBM’s clients would increasingly be moving toward 
a GIE and that IBM needed to get ahead of that trend. This had implications for 
every aspect of IBM, including significant implications for IBM’s supply chain, IT 
systems, strategy, marketing and services development and deployment. Underlying 
all of these implications were significant challenges for IBM’s human capital and its 
approach to human resource management.

“ We no longer have to replicate IBM from floor to ceiling in every country. We are optimizing key operations in 
the right places in the world—eliminating redundancies and excess overhead–and integrating those operations 
horizontally and globally […] This is about doing the right tasks, with the right skills, in the right places.”
Sam Palmisano, May 20, 2005, Analyst Meeting

HUMAN CAPITAL AND THE GIE
Of course, talent and human capital were becoming increasingly vital to competitive 
success in all organizations, but they offered an even greater strategic pivot-point for 
IBM. IBM competed mostly on its ability to deliver unique know-how and practical 
solutions to clients, rather than a particular hardware or software product. The 
knowledge, motivation, skill and deployment of IBM’s workforce was even more 
vital than for many of its competitors. In 2003, IBM had approximately 350,000 
employees. IBM employees were highly qualified and motivated, but the existing 
workforce could simply not provide the global flexibility that would be needed to 
serve the needs of IBM’s evolving clients.

The customer was saying, “know my business and provide value propositions that 
are unique to me.” Yet, IBM’s workforce systems and decisions tended to be focused 
on accurately projecting demand and creating sufficient supply of talent against a 
multinational model that often operated separately within countries or regions. IBM 
sales and service experts were highly skilled in IBM products and solutions, but it 
was their unique knowledge about the client’s industry and global implications that 
increasingly would become key differentiators.
 
The key would be to make the most effective tradeoffs between terms and conditions 
of employment across regions and be able to move talent quickly between them, 
whether physically or virtually. IBM needed to be able to quickly and accurately find 
the capabilities of its workforce, wherever those capabilities exist, and deploy them 
against clients’ problems faster and at a lower cost point than the competition.

In a 2007 paper published by the IBM Institute for Business Value, 
the authors Eric Lesser, Tim Ringo and Andrea Blumberg cite seven 
keys to succeed in a globally integrated world of business. They 
are:
1. Understanding the demographics and capabilities of the workforce.
2. Predicting future labor supply and demand.
3. Utilizing social networks to increase visibility and application of knowledge 
across the organization.
4. Enabling individuals to perform work regardless of location.
5. Facilitating collaboration across traditional organizational boundaries.
6. Driving the rapid development of skills and capabilities to meet changing 
business conditions.
7. Evaluating employee performance and providing appropriate feedback.

Key for any globally integrated organization is the critical capability to move human 
capital skill and expertise to business opportunity—to put it more simply: to get the 
right person, with the right skills, at the right time, place and cost.

Randy and his colleagues realized that this would mean a significant change in how 
IBM defined its workforce, the information systems that employees and leaders 
used to understand and make decisions about workforce capability, and the way 
the capabilities of IBM’s employees, teams and units connected to client needs 
and IBM strategy. Some consulting firms had begun to implement systems that 
used the language of competencies, capabilities or skills to depict the “inventory” 
of workforce capability and then matched that inventory to the pattern of their 
clients’ needs. Such organizations generally had fewer than 100,000 employees, 
with fairly focused professional service domains. IBM was considerably larger, 
operated in multiple product and service sectors and would increasingly need to 
tap human resources throughout the world. In addition, a realistic idea about the 
true availability of capabilities would potentially require integrating information 
on hundreds of thousands of IBM job applicants in many countries and more than 
90,000 contractors. The scale of the task was many magnitudes greater than what 
had been attempted by others. The investment in IT systems would likely be upward 
of US$100 million, and the ongoing investment of IBM’s business leaders, HR 
organization and employees to maintain and use the system would likely be even 
greater.

Other large organizations had focused their talent management systems on a subset 
of capabilities, such as leadership competencies, or on subsets of the workforce, such 
as high-potentials or certain particularly critical job groups. Yet, even in the most 
advanced organizations, the vast majority of workers were not part of development 
programs aimed at leaders or a few vital jobs. Indeed, one initiative that GE’s new 
CEO, Jeff Immelt, had pioneered was to focus the power of Crotonville on what 
was regarded as e

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

ของ IBM ทั่วโลกความสามารถพิเศษกลยุทธ์การบริหาร:
วิสัยทัศน์ขององค์กรรวมทั่วโลก
โดยจอห์นปริมาณ Boudreau, Ph.D.
STraTEGIc HrManaGEMEnT
กรณีศึกษา – ส่วนการ
ทีมโครงการ
ผู้เขียน: จอห์น W. Boudreau สนับสนุนโครงการ Ph.D.
SHRM: Nancy A. Woolever, SPHR
ภายนอกร่วมสมทบ: แรนดี้แมคโดนัลด์
ริชาร์ด Calo
มิเชล Rzepnicki
คัดลอกแก้ไข: Katya Scanlan
ออกแบบ: Jihee Lombardi
© 2010 สมาคมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จอห์น W. Boudreau, Ph.D.
พัฒนาของกรณีนี้ทำได้ โดยให้จากสังคมการจัดการทรัพยากรมนุษย์และสถาบันแห่งชาติของมนุษย์ทรัพยากร แสดงข้อมูลปัจจุบัน ณเวลากรณีที่เขียนได้ ข้อผิดพลาดใด ๆ เป็นแต่เพียงผู้เดียวของผู้เขียน.
หมายเหตุคณะ HR และผู้สอน: กรณี SHRM และโมดูลมีวัตถุประสงค์สำหรับใช้ในห้องเรียน HR ที่มหาวิทยาลัย หมายเหตุสอนถูกรวมเข้ากับแต่ละ ในขณะที่เจตนาของเราปัจจุบันจะทำให้วัสดุใช้ไม่ มีค่าธรรมเนียม เราสงวนสิทธิ์ที่จะกำหนดค่าธรรมเนียมควรเราคิดว่ามันจำเป็นต้องสนับสนุนโปรแกรม อย่างไรก็ตาม ขณะนี้ ทรัพยากรเหล่านี้มีฟรีทั้งหมด เพียงซ้ำเดียวจำนวนสำเนาที่ต้องการ สำหรับนักเรียนในคลาสบการ
สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ:
ริเริ่มวิชาการ SHRM
1800 ดยุ Street ซานเดรีย VA 22314 สหรัฐอเมริกา
โทรศัพท์: (800) 283-7476 โทรสาร: (703) 535-6432
เว็บ: www.shrm.org/ ศึกษา/hreducation

แนะนำ
ในช่วงต้นปี 2003 แรนดี้แมคโดนัลด์ รองประธานอาวุโสของทรัพยากรบุคคล
สำหรับบริษัท IBM เป็นกลางกับ 10-เมืองในสองสัปดาห์ธุรกิจเดินทางที่
จะไปเขาจาก Armonk, NY สำนักงานใหญ่ของ IBM หลายเมืองในกลาง
และยุโรปตะวันออก แอฟริกา อินเดีย จีน และหลายจุดในเอเชีย ตารางเวลาของเขาถูก
อุปมัยเหมาะสมสำหรับบุคคล และกลยุทธ์ท้าทายทุนของ IBM

แรนดี้ได้ทบทวนการประชุมล่าสุดของเขากับ Sam Palmisano, CEO IBM
แรนดี้ได้ผู้บริหาร HR หัวหน้าที่ IBM ตั้งแต่ 2000 รวมเมื่อลู
Gerstner ได้กลางอายุงานของเขาเป็น CEO ของ IBM เล่าได้เป็นบุคคลภายนอก
กับ IBM มาถึงเวลาของความวุ่นวายดี เมื่อบริษัทใกล้
ล้มละลาย และ remaking องค์กรกับตาต่อให้คำปรึกษาทั่วโลก
บริการ Sam Palmisano เป็นการภายใน IBM ทหารผ่านศึกปี 31 ของใบมินท์
บริษัท ผู้ช่วยให้วิสัยทัศน์ของ Gerstner จริง และขณะนี้ มีอาคารบน
ที่มรดกของ Gerstner

ในการประชุม สามและแรนดี้กล่าวถึงมุมมองเชิงกลยุทธ์ของ IBM ของวิวัฒนาการของ
ตลาดโลก ตำแหน่งของ IBM เชิงกลยุทธ์เป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงโลกและ
พัฒนาความต้องการของลูกค้าของ IBM มุมมองเหล่านี้ในภายหลังนำไปสู่บทความในต่างประเทศ
นิตยสารในปี 2006 ในบทความที่ Sam Palmisano อธิบายการคาดคะเนของ IBM
เกี่ยวกับวิวัฒนาการของรูปแบบองค์กรใหม่ ที่ผลิตสินค้า
และบริการเกิดขึ้นทั่วโลกกับสถานที่ที่สามารถสร้างประโยชน์มากที่สุด
ต้นทุนมีประสิทธิภาพมากที่สุด ก็แล้วปรากฏว่า ได้กลายเป็นห่วงโซ่อุปทาน
มากทั่วโลก และ transcending ขอบเขตขององค์กร ลูกค้าของ IBM ได้
มากขึ้นเห็นว่าแนวโน้มเดียวกันในพื้นที่อื่น ๆ เช่นการตลาด R&D ขาย
และวิศวกรรม องค์กรในอนาคต (ลูกค้าของ IBM และผู้ที่หวังจะให้บริการ
พวกเขา profitably) จะพัฒนาจาก "ข้ามชาติ" วิธีแบบดั้งเดิม ซึ่ง
"จัดผลิตตลาดโดยตลาด ภายในขอบเขตดั้งเดิมของการ
nation-state "

ความคิดเหล่านี้ยังรู้จักการค้า และขั้นตอนการลงทุนข้ามชาติ
ขอบมีเสรีอย่างมาก ปกป้องถูกลดลง และเทคโนโลยีล่วงหน้า
เสมือนลดลงต้นทุนของการสื่อสารทั่วโลกและธุรกิจคอมพิวเตอร์ นำ
เพื่อร่วมธุรกิจมาตรฐานทั่วโลกมากขึ้น นี้เปลี่ยน
ความคิดของสิ่งได้โดยรวม เป็นสามใส่ไว้ในต่างประเทศการ
บทความกิจการ, " Together ภาพลักษณ์ใหม่ของการอนุญาต และสุดมี
รายกระบวนการโลกาภิวัตน์องค์กร โดยขยับโฟกัสของจากผลิตภัณฑ์
การผลิต — จากบริษัทสิ่งที่เลือกเพื่อให้พวกเขาเลือกวิธี
เพื่อให้พวกเขา จากบริการใดพวกเขาเสนอว่า พวกเขาเลือกเพื่อให้พวกเขา
เพียงแค่ใส่ องค์กรทั่วโลกรวมเกิดเป็นบริษัทที่แฟชั่นของ
กลยุทธ์ การจัดการ และการปฏิบัติการแสวงหาเป้าหมายใหม่: รวม
การผลิตและค่าจัดส่งทั่วโลก กำหนดขอบเขตน้อย
ขอบเขตของความคิดขององค์กรหรือปฏิบัติ "

สามจังหวะวลี "ทั่วโลกองค์กรรวม" (จีการ์เดนส์) เพื่ออธิบายเขาว่า
มีในจิตใจ เขา foresaw ว่า ลูกค้าของ IBM มากจะเคลื่อนไหวไปทาง
จีการ์เดนส์และ IBM ที่ต้องดูก่อนว่าแนวโน้มการ นี้มีผลสำหรับ
ทุก ๆ IBM รวมถึงผลกระทบที่สำคัญในห่วงโซ่อุปทานของ IBM มัน
ระบบ กลยุทธ์ การตลาดและบริการพัฒนา และปรับใช้ ต้น
ผลกระทบเหล่านี้ทั้งหมดมีความท้าทายสำคัญสำหรับบุคลากรของ IBM และ
วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์

"เราไม่ต้องจำลอง IBM จากพื้นถึงเพดานในทุกประเทศ เราจะเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานที่สำคัญใน
ดูสถานที่ในโลก — ตัด redundancies และค่าใช้จ่ายในส่วนเกิน – และบูรณาการการดำเนินงานเหล่านั้น
แนวนอน และทั่วโลก [...] นี้เป็นเกี่ยวกับการทำงานที่เหมาะสม มีทักษะเหมาะสม ในสถานเหมาะ"
Sam Palmisano, 20 พฤษภาคม 2005 พบปะ

มนุษย์ทุนและเดอะจีการ์เดนส์
แน่นอน ความสามารถพิเศษและทุนมนุษย์ได้กลายเป็นมากขึ้นที่สำคัญการแข่งขัน
ประสบความสำเร็จในองค์กรทั้งหมด แต่พวกเขานำเสนอการยิ่งกลยุทธ์สาระสำคัญจุดสำหรับ
IBM IBM ร่วมแข่งขันบนความสามารถในการนำความรู้ที่ไม่ซ้ำกันและในทางปฏิบัติส่วนใหญ่
แก้ไขลูกค้า มากกว่าผลิตภัณฑ์ฮาร์ดแวร์หรือซอฟต์แวร์เฉพาะงาน ใน
รู้ แรงจูงใจ ทักษะ และการใช้งานของบุคลากรของ IBM ถูกยิ่ง
สำคัญกว่าสำหรับคู่แข่ง 2003, IBM มีประมาณ 350000
พนักงาน พนักงาน IBM สูงมีคุณสมบัติ และแรงจูง ใจ แต่ที่มีอยู่
แรงงานก็อาจไม่ให้ยืดหยุ่นทั่วโลกที่จะต้อง
ตอบสนองความต้องการของของ IBM พัฒนาลูกค้า

ลูกค้าบอกว่า, "รู้จักธุรกิจของฉัน และให้ค่า propositions ที่
ไม่ซ้ำกับฉันได้" ยัง ระบบบุคลากรของ IBM และการตัดสินใจมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้น
บนถูกต้องประเมินความต้องการ และสร้างพอจัดหาความสามารถพิเศษกับการ
รูปแบบสากลที่มักจะดำเนินการแยกต่างหากภายในประเทศหรือภูมิภาค IBM
ขายและบริการผู้เชี่ยวชาญมีทักษะสูงใน IBM ผลิตภัณฑ์ และโซลูชั่น แต่
มีความรู้เฉพาะเกี่ยวกับของลูกค้าอุตสาหกรรมและผลกระทบระดับโลกที่
มากขึ้นจะกลายเป็นคีย์ differentiators.

สำคัญจะต้องยืนยันมีประสิทธิภาพสูงสุดระหว่างข้อกำหนดและเงื่อนไข
การจ้างงานในภูมิภาค และให้สามารถย้ายความสามารถได้อย่างรวดเร็วระหว่าง,
จริง หรือจริง IBM ต้องสามารถค้นหาได้อย่างรวดเร็ว และถูกต้อง
ความสามารถของแรงงาน ทุกความสามารถที่มีอยู่ และเดท
กับปัญหาของลูกค้าได้เร็วขึ้น และ ที่จุดต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง

ในปี 2007 เป็น กระดาษเผยแพร่ โดย สถาบัน IBM สำหรับธุรกิจค่า,
อ้างอิงผู้เขียนน้อยเอริค ริ Tim และอานเดรอา Blumberg เจ็ด
ในโลกรวมทั่วโลกของธุรกิจ พวกเขา
มี:
1 ทำความเข้าใจเกี่ยวกับประชากรและความสามารถของบุคลากร
2 คาดการณ์อุปสงค์และอุปทานแรงงานในอนาคต
3 ใช้เครือข่ายทางสังคมเพื่อเพิ่มการมองเห็นและประยุกต์ใช้ความรู้
ข้ามองค์กร
4 ช่วยให้บุคคลทำงาน โดยตำแหน่ง
5 อำนวยความสะดวกร่วมกันข้ามดั้งเดิมองค์กรขอบ.
6 พัฒนาทักษะและความสามารถเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วขับรถ
เงื่อนไขธุรกิจ.
7 ประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน และให้เหมาะสมผลป้อนกลับ

สำคัญสำหรับองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลกรวมเป็นความสามารถสำคัญย้ายมนุษย์
ทักษะทุนและความเชี่ยวชาญเพื่อโอกาสทางธุรกิจ — ใส่กว่านั้น: ไป
ขวา มีทักษะด้านขวา ขวาเวลา สถานที่ และต้นทุน

แรนดี้และเพื่อนร่วมงานของเขารับรู้ว่า นี้จะหมายถึง การเปลี่ยนแปลงวิธี
IBM ที่พนักงานและผู้นำแรงงาน ระบบข้อมูลกำหนด
ใช้เพื่อทำความเข้าใจ และตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรความสามารถ และวิธี
ความสามารถของพนักงานของ IBM ทีมงาน และหน่วยเชื่อมต่อกับไคลเอนต์ต้อง
และ IBM กลยุทธ์ บางบริษัทที่ปรึกษาได้เริ่มนำระบบที่
ใช้ภาษาความสามารถ ความสามารถ หรือทักษะการวาด "คง"
ของแรงงานความสามารถแล้ว จับคู่สินค้าคงคลังที่รูปแบบของการ
ความต้องการของลูกค้า องค์กรดังกล่าวโดยทั่วไปมีพนักงานน้อยกว่า 100000,
กับค่อนข้างเน้นบริการโดเมน IBM มีขนาดใหญ่มาก,
ดำเนินการในหลายภาคสินค้าและบริการ และต้องจ่ายมากขึ้น
เคาะทรัพยากรบุคคลทั่วโลก นอกจากนี้ ความคิดที่เป็นจริงเกี่ยวกับการ
ทของความจริงอาจจะต้องรวมข้อมูล
ในหลายร้อยหลายพันของ IBM งานสมัครในหลายประเทศและอื่น ๆ กว่า
90000 ผู้รับเหมา ขนาดของงานถูก magnitudes มากกว่าอะไรมาก
ได้ถูกดำเนินการ โดยผู้อื่น การลงทุนในระบบไอทีมีแนวโน้มจะขึ้น
100 ล้าน และการลงทุนอย่างต่อเนื่องของผู้นำธุรกิจของ IBM, HR
และองค์กรเพื่อรักษา และใช้ระบบอาจจะแม้กระทั่ง
มากกว่า

องค์กรใหญ่อื่น ๆ ได้เน้นระบบการจัดการความสามารถการย่อย
ของความสามารถ เช่นความสามารถความเป็นผู้นำ หรือชุดย่อยของแรง เช่น
ศักยภาพสูงหรือกลุ่มสำคัญโดยเฉพาะงานบาง ยัง แม้แต่ในสุด
องค์กรขั้นสูง ส่วนใหญ่ของผู้ปฏิบัติงานไม่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนา
โปรแกรมมุ่งที่ผู้นำหรืองานสำคัญไม่กี่ แน่นอน หนึ่งริว่า GE ของใหม่
CEO เจฟ Immelt ได้เป็นผู้บุกเบิกที่เน้นอำนาจของ Crotonville อะไร
ถูกถือว่าเป็นอี

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

กลยุทธ์การบริหารความสามารถของไอบีเอ็มทั่วโลก :
วิสัยทัศน์ขององค์กรรวมทั่วโลก
โดยจอห์น ดับเบิลยู บูดรอว์ , Ph.D .

hrmanagement เชิงกลยุทธ์กรณีศึกษา–ส่วน

เขียน : ทีมงานผู้สนับสนุนโครงการ shrm บูดรอว์จอห์น ดับบลิว . , Ph.D .
: แนนซี่ . woolever sphr
ภายนอก , ผู้สนับสนุน : แรนดี้ MacDonald

มิเชล rzepnicki ริชาร์ด คาโล
คัดลอกแก้ไข : Katya สแคนเลิน : จีฮี Lombardi

ออกแบบสงวนลิขสิทธิ์ 2010 สมาคมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จอห์น ดับเบิลยู บูดรอว์ , การพัฒนา .
ของกรณีนี้ทำให้เป็นไปได้โดยให้สิทธิ์จากสมาคมเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์และสถาบันแห่งชาติของทรัพยากรมนุษย์ ข้อมูลที่เป็นปัจจุบัน ณเวลานี้ถูกเขียน ข้อผิดพลาดใด ๆ เป็น แต่เพียงผู้เดียวผู้เขียน .
หมายเหตุ : HR และอาจารย์คณะกรณี shrm และโมดูลมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ในชั่วโมงเรียนที่มหาวิทยาลัย บันทึกการสอนรวมกับแต่ละ ในขณะที่ความตั้งใจในปัจจุบันของเราเพื่อให้วัสดุที่สามารถใช้ได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย เราขอสงวนสิทธิ์ที่จะผลักภาระค่าใช้จ่ายให้เราเห็นว่าจำเป็นเพื่อสนับสนุนโปรแกรม อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน ทรัพยากรเหล่านี้เป็นบริการฟรีทั้งหมดกรุณาสำเนาเท่านั้น จำนวนสำเนาที่ต้องการให้นักเรียนในแต่ละชั้นเรียน .
สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ :

shrm วิชาการโครงการ 1800 Duke Street , Alexandria , VA 22314 USA
โทรศัพท์ : ( 800 ) 283-7476 โทรสาร : ( 703 ) 535-6432
เว็บ : www.shrm.org/education/hreducation

ในเบื้องต้น ช่วงต้นปี 2003 แรนดี แมคโดนัลด์ รองประธานอาวุโสฝ่ายทรัพยากรมนุษย์
สำหรับไอบีเอ็ม คอร์ปอเรชั่นในท่ามกลางของ 10 เมืองใน 2 สัปดาห์การเดินทางธุรกิจที่
จะเอาเขาจากสำนักงานใหญ่ใน Armonk ( NY ไปหลายเมืองในภาคกลาง
และยุโรปตะวันออก แอฟริกา อินเดีย จีน และอีกหลายจุดในเอเชีย ตารางงานของเขาถูก
เปรียบเทียบที่เหมาะสมสำหรับ IBM ของกลยุทธ์และความท้าทายทุนมนุษย์

แรนดี้ทบทวนการประชุมล่าสุดของเขากับแซม พาลมิซาโน ประธานของไอบีเอ็ม .
แรนดี้มีหัวหน้าผู้บริหาร HR ที่ IBM ตั้งแต่ปี 2000 เข้าร่วมเมื่อลู
เกอร์ ์เนอร์อยู่ในช่วงกลางของการครอบครองของเขาเป็นซีอีโอของ IBM . ลู มีคนนอก
เพื่อ IBM , ที่เดินทางมาถึงในเวลาของความวุ่นวายใหญ่ เมื่อบริษัทถูกใกล้
bankruptcy และ Remaking ขององค์กรด้วยตาที่มีต่อบริการปรึกษา
) แซม พาลมิซาโน คือ IBM ภายใน 31 ปีประสบการณ์ของผู้น่าเคารพ
บริษัท ที่ช่วยให้ เกอร์ ์เนอร์ วิสัยทัศน์สู่ความเป็นจริง และตอนนี้กำลังสร้างมรดกของ เกอร์ ์เนอร์บน

ในการประชุมของพวกเขา แซม และ แรนดี้ กล่าวถึงกลยุทธ์ของไอบีเอ็มในมุมมองของวิวัฒนาการของ
ตลาดทั่วโลก , IBM เป็นกลยุทธ์ตำแหน่งเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงโลก และความต้องการการพัฒนาของลูกค้า IBM
. มุมมองเหล่านี้ ต่อมานำบทความในนิตยสารต่างประเทศ
ต่างประเทศในปี 2006ในบทความนั้น แซม พาลมิซาโน อธิบายสำหรับการคาดการณ์
เกี่ยวกับวิวัฒนาการขององค์การใหม่ที่ผลิตสินค้าและบริการ ไหล
) สถานที่ที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดสามารถสร้าง
ที่ต้นทุนที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด มันชัดเจนอยู่แล้วว่าห่วงโซ่อุปทานได้กลายเป็น
ทั่วโลกมากขึ้นและ Transcending ขอบเขตขององค์การ ลูกค้าของไอบีเอ็มมี
มากขึ้นเห็นแนวโน้มเดียวกันในพื้นที่อื่น ๆเช่นการตลาด , R & D ขาย
และวิศวกรรม องค์กรในอนาคต ( สำหรับลูกค้า และผู้ที่หวังจะรับใช้
profitably ) จะพัฒนาจากแบบดั้งเดิม " ข้ามชาติ " แนวทางซึ่ง
" จัดโดยตลาดการผลิต ตลาด ภายในขอบเขตดั้งเดิมของรัฐชาติ

"ความคิดเหล่านี้ยังได้รับการยอมรับว่า กระแสการค้าและการลงทุนข้ามเขตแดนประเทศได้เปิดเสรีอุตสาหกรรม
, ถูกลดและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
เป็นอย่างมากลดต้นทุนการสื่อสารทั่วโลก และคอมพิวเตอร์ธุรกิจ นำ
ร่วมกันมาตรฐานธุรกิจทั่วมากของโลก นี้เปลี่ยนความคิดของสิ่งที่เป็นไปได้ผ่าน
โลกาภิวัตน์ แซม ใส่ในต่างประเทศ
เรื่องบทความ " ด้วยกันทัศนะใหม่ของอนุญาตและเป็นไปได้มี
ลึกกระบวนการโลกาภิวัตน์ขององค์กร โดยเปลี่ยนโฟกัสจากผลิตภัณฑ์
การผลิตจากสิ่งที่ บริษัท เลือกที่จะให้วิธีการที่พวกเขาเลือก
เพื่อให้พวกเขาจากการบริการสิ่งที่พวกเขาเสนอวิธีที่พวกเขาเลือกที่จะส่งพวกเขา
เอาง่ายๆเกิดองค์กรแบบบูรณาการทั่วโลกเป็น บริษัท ที่นำเสนอกลยุทธ์
, การจัดการและการดำเนินงานในการแสวงหาเป้าหมายใหม่ : การบูรณาการ
การผลิตและค่าจัดส่งทั่วโลก พรมแดนรัฐกำหนดน้อยลง
ขอบเขตของความคิดขององค์กรหรือการปฏิบัติ . "

แซม coined วลี " องค์กรรวมทั่วโลก " ( จีจี้ ) เพื่ออธิบายสิ่งที่เขา
มีในใจเขาเห็นว่าลูกค้าของไอบีเอ็มจะมากขึ้นจะย้ายไปยัง : จีจี้และ IBM ต้องการที่จะได้รับล่วงหน้าของแนวโน้มที่ นี้สำหรับ
ทุกแง่มุมของไอบีเอ็ม รวมถึงผลกระทบที่สำคัญในห่วงโซ่อุปทานของ IBM ,
ระบบ กลยุทธ์ การตลาด และการบริการ การพัฒนาและการใช้งาน .
เป็นต้นทั้งหมดของผลกระทบเหล่านี้มีความท้าทายที่สำคัญสำหรับ IBM ของทุนมนุษย์และแนวทางของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
.

" เราไม่ต้องเลียนแบบไอบีเอ็ม จากพื้นถึงเพดานในทุกประเทศ เรามีการเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานสําคัญใน
สถานที่ที่เหมาะสมในโลกและขจัดค่าใช้จ่ายส่วนเกินและซ้อนและบูรณาการการดำเนินการเหล่านั้น
แนวนอนและทั่วโลก [ . . . ] นี้คือการทำงานที่เหมาะสมกับทักษะที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสม . "
แซม พาลมิซาโน , พฤษภาคม 20 , 2005 การประชุมนักวิเคราะห์

ทุนมนุษย์และจีจี้
แน่นอน ความสามารถพิเศษ และทุนมนุษย์มากขึ้นที่สำคัญเพื่อความสำเร็จในการแข่งขัน
ในองค์กรทั้งหมด แต่พวกเขาเสนอมากขึ้นกลยุทธ์จุดหมุนสำหรับ
IBM .โดยการแข่งขันส่วนใหญ่ในความสามารถในการส่งมอบความรู้เฉพาะและโซลูชั่นการปฏิบัติ
ลูกค้ามากกว่าฮาร์ดแวร์เฉพาะหรือผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ . แรงจูงใจ
ความรู้ ทักษะและ บริษัท IBM ของพนักงานก็ยิ่ง
สําคัญกว่าหลายของคู่แข่ง ในปี 2003 IBM มีประมาณ 350 , 000
พนักงาน พนักงาน IBM มีคุณภาพสูงและมีแรงจูงใจ แต่ที่มีอยู่
พนักงานจะไม่เพียงแค่ให้ความยืดหยุ่นที่ทั่วโลกจะต้อง
สนองความต้องการของ IBM กำลังพัฒนาลูกค้า

ลูกค้าบอกว่า " ทราบว่าธุรกิจของฉันและให้ข้อเสนอมูลค่าที่
เป็นเอกฉัน " แต่สำหรับบุคลากรระบบและการตัดสินใจ ) ต้องเน้น
บนถูกต้องฉายอุปสงค์ สร้างอุปทานเพียงพอของความสามารถกับ
ข้ามชาติที่มักจะดำเนินการแยกรูปแบบภายใน ประเทศ หรือภูมิภาค ขาย IBM
และผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะสูงในผลิตภัณฑ์ IBM บริการและโซลูชั่น แต่มันเป็นเฉพาะเกี่ยวกับ
ความรู้ของลูกค้าอุตสาหกรรมและผลกระทบของโลก ซึ่งจะกลายเป็นสำคัญยิ่งขึ้น Differentiators

ที่สำคัญจะทำให้ tradeoffs ระหว่างข้อตกลงและเงื่อนไข
มีประสิทธิภาพมากที่สุดของการจ้างงานในภูมิภาค และสามารถย้ายความสามารถได้อย่างรวดเร็วระหว่างพวกเขา
ไม่ว่าทางกายหรือจวน IBM ต้องการที่จะสามารถที่จะได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องค้นหา
ความสามารถของพนักงานที่ความสามารถเหล่านั้นมีอยู่ และปรับใช้พวกเขา
กับลูกค้าที่จุดปัญหาได้เร็วขึ้น และต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในกระดาษเผยแพร่โดยสถาบัน 2007 IBM สำหรับมูลค่าธุรกิจ
ผู้เขียน Eric น้อยกว่า ทิม ริงโกะ กับแอนเดรีย บลัมเบิร์กอ้างถึงเจ็ด
คีย์จะประสบความสำเร็จในการบูรณาการทั่วโลกโลกของธุรกิจ พวกเขา
:
1 เข้าใจลักษณะและความสามารถของแรงงาน .
2 ทำนายอนาคตจัดหาแรงงานและความต้องการ .
3การใช้เครือข่ายทางสังคมเพื่อเพิ่มการมองเห็นและการประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กรความรู้
.
4 ช่วยให้บุคคลสามารถปฏิบัติงานได้โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ .
5 การส่งเสริมความร่วมมือในองค์กรแบบดั้งเดิมพรมแดน
6 การขับเคลื่อนการพัฒนาอย่างรวดเร็วของทักษะและความสามารถในการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขทางธุรกิจ
.
7การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานและการให้ข้อเสนอแนะที่เหมาะสม

คีย์ใด ๆทั่วโลกรวมองค์กรเป็นสำคัญความสามารถในการย้ายมนุษย์
ทุนทักษะและความเชี่ยวชาญในธุรกิจโอกาสที่จะวางมันมากกว่าเพียงแค่เพื่อรับคน
ถูก มีทักษะที่ถูกต้อง ถูกเวลา สถานที่ และค่า

.แรนดี้และเพื่อนร่วมงานของเขาตระหนักว่าเรื่องนี้จะหมายถึง เปลี่ยนแปลงยังไง
ไอบีเอ็มกำหนดพนักงาน ระบบสารสนเทศที่พนักงานและผู้นำ
เคยเข้าใจและตัดสินใจเกี่ยวกับความสามารถของบุคลากร และวิธี
ความสามารถของพนักงานของ IBM , ทีมงานและหน่วยงานที่เชื่อมต่อกับลูกค้าและความต้องการ
กลยุทธ์ IBM .บางบริษัทได้เริ่มใช้ระบบที่
ใช้ภาษาของสมรรถนะความสามารถหรือทักษะที่จะพรรณนา " คลัง "
แรงงานความสามารถและจากนั้นตรงกับที่สินค้าคงคลังในรูปแบบของพวกเขา
' ลูกค้าความต้องการ องค์กรดังกล่าวโดยทั่วไปจะมีน้อยกว่า 100000 พนักงาน
ค่อนข้างเน้นโดเมน บริการอย่างมืออาชีพ IBM ได้ใหญ่มาก
,ดำเนินการในภาคสินค้าและบริการมากขึ้น และหลายจะต้อง
แตะทรัพยากรมนุษย์ทั่วโลก นอกจากนี้ ความคิดมีเหตุผลเกี่ยวกับความพร้อม
ที่แท้จริงของความสามารถอาจจะต้องมีการบูรณาการข้อมูล
เมื่อหลายร้อยหลายพันของไอบีเอ็มไปสมัครงานในหลายๆ ประเทศ และมากกว่า
จำกัดผู้รับเหมาขนาดของงานคือหลาย magnitudes มากกว่าสิ่งที่
ได้พยายามโดยผู้อื่น การลงทุนในระบบไอที อาจจะขึ้น
US $ 100 ล้านบาท และการลงทุนอย่างต่อเนื่องของผู้นำธุรกิจสำหรับองค์กรและพนักงาน HR
เพื่อรักษาและใช้ระบบอาจจะแม้แต่
มากกว่า

ขนาดใหญ่อื่น ๆของระบบการจัดการองค์กรได้มุ่งเน้นความสามารถในส่วนย่อย
ความสามารถเช่นความสามารถในการเป็นผู้นำ หรือส่วนย่อยของแรงงาน เช่น
เป็นศักยภาพสูง หรือกลุ่มงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สำคัญบางอย่าง แต่แม้ในที่สุด
องค์กรขั้นสูง ส่วนใหญ่ของแรงงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการพัฒนา
มุ่งผู้นำหรืองานสำคัญเพียงไม่กี่ แน่นอน , ความคิดริเริ่มที่ GE ใหม่
ซีอีโอเจฟฟ์ มเมลท์ , ,มีหัวหอกคือ เน้นพลังของ crotonville อะไร
ถือเป็นอี

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.