In 2010, international shipping and

In 2010, international shipping and energy conglomerate A.P. Moeller-Maersk called on its finance professionals to take a more active role in business operations. Since then, the finance department of at least one of its divisions, Maersk Drilling USA, crossed department lines to contribute changes that this year will produce a $10 million bottom-line improvement.
Anders Liu-Lindberg, the division’s finance manager, says the progress his team has made wasn’t so much about technical finance and accounting—its main directive—but rather collaboration. The department reached across to other parts of the business and improved how finance staffers worked with other departments, interacted with them, and communicated with them.
For example, Liu-Lindberg and his team have changed how they present information to operations staff, moving from complicated spreadsheets to PowerPoint presentations that use graphs to convey information that is more easily digestible. Thanks to the improved communications, the people behind the numbers found themselves invited to more conversations, which in turn gave them more chances to engage with human resources, purchasing, and other functions. Soon, armed with richer information and better interdepartmental collaboration, those in finance were able to dig up areas for savings. These included noting that offshore drilling units staffed mostly with locals were less expensive than those with lots of expats, and revealing that sending people overseas for training was often more costly than local courses and had no added benefits.
Finance didn’t necessarily drive such changes, Liu-Lindberg says, but he and his staff got the conversations started and provided support to get things done. “You really have to apply different skills than you’re used to,” he says. “It’s transformational. You have to change mindsets.”
These days, the skills Liu-Lindberg is talking about—communication, leadership, and big-picture thinking—are almost universally regarded as crucial for advancement and success in the finance world. The department and its leader are looked upon to offer more of a say on the corporate strategy and to carry over their unique knowledge and skillset to the rest of the company. To do it well, they need to know more than just numbers and what they mean. They need to be able to communicate their analysis thoughtfully and in a way that will get and keep the rest of the company’s attention. They need those so-called soft skills that are not always naturally picked up in traditional accounting schools and corporate settings unless they make a concerted effort to learn more about them.
As it is, many CFOs seem stymied about how to address their own soft skills and those of their staff. For example, a 2013 survey by finance staffing firm Accountemps found that 30 percent of CFOs identified poor interpersonal skills as the most common reason employees fail to advance, but only 19 percent said their organization is likely to invest in soft skills training for accounting and finance staff.


Why Professional Development Matters
Just as CFOs and their accounting staff keep their technical skills updated to maintain their CPA status, they should consider ways to keep sharpening their soft skills too (professional development courses specifically designed for the office of the CFO are now available through Proformative Academy).
Consider the benefits of ongoing learning realized by David Buley, CFO at the Association of Independent Schools of New South Wales in Australia, who has taken a number of courses on strategy, leadership, and negotiation from institutions including The Wharton School and MIT’s Sloan School of Management in recent years. “I’m a perennial studier,” he says. “Study refreshes your perspective because it’s too easy to just do your own job. You get better at it, more efficient, complacent, and before long there’s no challenge.”
Buley says that while the need for technical skills is a given, it’s also crucial for how the CFO and his or her team communicates with various audiences, which can range from the CEO to the board to the leader of a tiny subsidiary. “You have to be able to present everything in a way that resonates with everyone you are trying to connect with,” he says. “So, presentation skills are highly useful. Tricks include changing your tone, using passion sparingly, slowing down your delivery speed, leaving pauses, and effectively structuring your argument.”
Buley also seeks out resources like the Harvard Business Review and London Business School’s Business Strategy Review to keep himself thinking about how to approach different challenges. Even though the anecdotes in these publications can be repetitive, they have given Buley fodder for ways to help others in his organization. “Sure, a lot of stuff gets recycled, but that's OK because my conversations get recycled too, and it’s useful to be able to draw upon different examples from different stories to get your point across,” he says.


This commitment to continuing education has led, Buley says, to a seat on a board of directors and a pension investment committee, and that, in turn, has provided another boost to his abilities. “I think getting a seat on a board gives you a better perspective because you are forced to stop being a manager and looking deep into operational matters and look more at oversight, risk, and strategy,” he said.
Talent Management of the CFO
When done purposefully, soft-skill development can give finance departments more ease in crossing department lines to uncover inefficiencies and strategize over how the company should move forward. The ability to work well with others is actually a skill that can be learned — it isn’t necessarily a personality trait.
This can be developed by getting training in active listening or taking a temporary stint in a different department, says ArLyne Diamond, owner of California consulting group Diamond Associates, who recently started an active discussion on the subject through a Proformative blog post. Or it can be done through an even more creative method— by reading fiction, she suggests. “You get interpersonal relationships and stuff like that within the form of a novel—how to communicate with people, what works, what doesn’t,” she says, “Start thinking about where other people are coming from.”
In the real world, for Liu-Lindberg of Maersk Drilling, the fact that he had been trained in communications proved crucial when he was called on to expand his finance department’s efforts.
“You really need to be good in that area,” he says. “Who’s my audience? How do I present for them? You don’t necessarily have to have a job in operations, but you have to have interactions. Otherwise you’ll be sitting in your own cocoon producing financial information, and that’s just not going to cut it anymore.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในปี 2553 ขนส่งระหว่างประเทศและการพลังงานหินกรวดมนอ่าวนาง Moeller Maersk เรียกผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินจะมีบทบาทน้อยในการดำเนินธุรกิจ ตั้งแต่นั้น แผนกการเงินน้อยหนึ่งของหน่วยงาน Maersk เจาะสหรัฐอเมริกา บรรทัดข้ามแผนกเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงปีนี้จะผลิตปรับปรุงสมีเป็น $10 ล้าน Anders หลิว Lindberg ผู้จัดการฝ่ายการเงิน กล่าวว่า ความคืบหน้าทีมงานของเขาได้ไม่มากเกี่ยวกับบัญชีและการเงินทางเทคนิค — คำสั่งหลักของ — แต่ค่อนข้างทำงานร่วมกัน แผนกถึงในส่วนอื่น ๆ ของธุรกิจ และการเงินดีทำงานกับแผนกอื่น ๆ อาจด้วย และสื่อสารกับพวกเขา ตัวอย่าง หลิว Lindberg และทีมของเขามีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่พวกเขามีการให้ข้อมูลกับทางเจ้าหน้าที่การดำเนินงาน ย้ายจากแผ่นงานที่ซับซ้อนเพื่องานนำเสนอ PowerPoint ที่ใช้กราฟเพื่อแสดงข้อมูลที่เป็น digestible ได้ง่ายขึ้น ด้วยระบบสื่อสารที่ดี คนหลังหมายเลขพบว่าตัวเองได้รับเชิญไปสนทนาเพิ่มเติม ที่จะให้โอกาสมากขึ้นเพื่อต่อสู้กับฟังก์ชันทรัพยากรบุคคล จัดซื้อ และอื่น ๆ เร็ว ๆ นี้ อาวุธกับข้อมูลดีขึ้นและดีขึ้น interdepartmental ร่วม ในทางการเงินก็สามารถขุดพื้นที่เพื่อการประหยัด เหล่านี้รวมสังเกตที่ หน่วยเจาะต่างประเทศเจ้าหน้าที่กับชาวบ้านส่วนใหญ่มีราคาแพงน้อยกว่าของชาวต่างชาติ และเปิดเผยว่า การส่งคนต่างประเทศสำหรับการฝึกอบรมมักจะมีมากกว่าค่าใช้จ่ายสูงกว่าหลักสูตรท้องถิ่น และมีประโยชน์เพิ่มเติมไม่ เงินไม่จำเป็นต้องไดรฟ์เปลี่ยนแปลง Lindberg เล่าว่า แต่เขาและพนักงานเจ้าหน้าที่มีการสนทนาเริ่มต้น และให้การสนับสนุนได้รับสิ่งที่ทำ "คุณจริง ๆ ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกว่าที่คุณกำลังใช้ เขากล่าวว่า "มันเป็นภาวะ ได้เปลี่ยน mindsets" วันนี้ ทักษะหลิว Lindberg พูด-สื่อสาร ผู้นำ และคิดภาพใหญ่ — เกือบเกลียดชังถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความก้าวหน้าและความสำเร็จในทางโลก แผนกและเป็นหัวหน้าวงจะมองให้มากกว่าพูดในกลยุทธ์ขององค์กร และ การบริการความรู้เฉพาะและ skillset ของบริษัท พวกเขาต้องการรู้มากกว่าเพียงแค่ตัวเลขและสิ่งที่พวกเขาหมายถึงทำดี พวกเขาต้องการจะวิเคราะห์การสื่อสารดี และวิธีที่จะได้รับ และเก็บส่วนเหลือของบริษัท ของความสนใจ พวกเขาต้องเรียกว่านุ่มกล่าวที่มาไม่เสมอตามธรรมชาติรับในโรงเรียนลงบัญชีแบบดั้งเดิมและการตั้งค่าของบริษัทเว้นแต่จะทำให้เป็นการสนันสนุนการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขา เนื่องจากเป็น CFOs จำนวนมากดูเหมือน stymied เกี่ยวกับวิธีการอ่อนทักษะและของพนักงานของตน ตัวอย่าง การสำรวจ 2013 โดยทางพนักงานของบริษัท Accountemps พบว่า 30 เปอร์เซ็นต์ของ CFOs ระบุทักษะมนุษยสัมพันธ์ดีเป็นเหตุผลพนักงานทั่วไปไม่สามารถล่วงหน้า แต่เพียง 19 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่า องค์กรของพวกเขามีแนวโน้มการลงทุนในอ่อนทักษะการฝึกอบรมพนักงานบัญชีและการเงินทำไมเรื่องพัฒนาอาชีพ เหมือน CFOs และพนักงานบัญชีของตนให้ทักษะเทคนิคการปรับปรุงเพื่อรักษาสถานะของ CPA พวกเขาควรพิจารณาวิธีการเก็บเรื่องทักษะของพวกเขาอ่อนเกินไป (หลักสูตรพัฒนาอาชีพที่ออกแบบเฉพาะสำหรับสำนักงานของ CFO มีขณะนี้ทางสถาบัน Proformative) พิจารณาประโยชน์ของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องรับรู้ โดย David Buley ของ CFO ที่การสมาคมของโรงเรียนอิสระของนิวเซาธ์เวลส์ในออสเตรเลีย ที่ได้ดำเนินการจำนวนหลักสูตรกลยุทธ์ ผู้นำ และเจรจาต่อรองจากสถาบันเดอะซีวาร์ตันโรงเรียนและของ MIT สโลนโรงเรียนการจัดการรวมทั้งในปีที่ผ่านมา "ฉัน studier เพเรนเนียล เขากล่าวว่า "ศึกษาฟื้นฟูมุมมองของคุณได้เนื่องจากเกินไปง่ายต่อการทำงานของคุณเอง คุณได้รับดีกว่า ที่ มัน มาก นอน และ ก่อนจึงมีความท้าทายไม่" Buley บอกว่า ขณะที่ต้องการทักษะทางเทคนิคที่กำหนด มีความสำคัญสำหรับวิธีการของ CFO และทีมงานของเขา หรือเธอสื่อสารกับผู้ชมที่ต่าง ๆ ซึ่งสามารถช่วงจากประธานกรรมการบริหารคณะเพื่อผู้นำของบริษัทขนาดเล็ก "คุณต้องสามารถนำเสนอทุกอย่างที่ resonates กับทุกคนที่คุณกำลังพยายามเชื่อมต่อกับ เขากล่าวว่า "ดังนั้น ทักษะการนำเสนอได้ประโยชน์อย่างมาก เทคนิครวมถึงการเปลี่ยนเสียงของคุณ ใช้รักขอบ ชะลอความเร็วในการจัดส่ง ปล่อยหยุดชั่วคราว และจัดโครงสร้างอาร์กิวเมนต์ของคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพ" Buley ยังหาทรัพยากรเช่นการทบทวนธุรกิจของฮาร์วาร์ดและลอนดอนธุรกิจโรงเรียนธุรกิจกลยุทธ์ทบทวนเพื่อให้ตัวเองคิดเกี่ยวกับวิธีการเข้าหาความท้าทายที่แตกต่างกัน แม้ anecdotes ในสิ่งเหล่านี้จะซ้ำ พวกเขาให้ Buley อาหารสำหรับวิธีในการช่วยผู้อื่นในองค์กรของเขา "แน่ใจ มากสิ่งได้รับรีไซเคิล แต่ก็ OK เพราะบทสนทนาของฉันได้รับกลับมากเกินไป และเป็นประโยชน์สามารถวาดตามตัวอย่างที่แตกต่างจากเรื่องราวแตกต่างกันไปของจุดข้าม เขากล่าวว่า ความทุ่มเทศึกษาต่อเนื่องได้ นำ Buley กล่าวว่า ไปนั่งในคณะกรรมการและคณะกรรมการลงทุนบำนาญ และว่า จะ ได้ให้เพิ่มความสามารถของเขาอีก "ผมคิดว่า การนั่งบนกระดานที่ให้มุมมองดีกว่า เพราะคุณถูกบังคับให้หยุดการจัดการ และมองลึกเข้าไปในเรื่องการดำเนินงานและดูเพิ่มเติม ที่กำกับดูแล ความเสี่ยง กลยุทธ์ เขากล่าวว่าการจัดการความสามารถของ CFO เมื่อทำทุก พัฒนาทักษะอ่อนสามารถให้แผนกการเงินข้ามบรรทัดแผนก การเปิด inefficiencies strategize มากกว่าว่าบริษัทควรก้าวไปข้างหน้าอย่างง่าย ความสามารถในการทำงานดีกับผู้อื่นเป็นทักษะที่สามารถเรียนรู้จริง — ไม่จำเป็นต้องติดบุคลิกภาพ นี้สามารถพัฒนา โดยการฝึกฟังหรือถ่าย stint ชั่วคราวในแผนกต่าง ๆ ใช้ว่า ArLyne เพชร เจ้าของแคลิฟอร์เนียให้คำปรึกษากลุ่มเพชรร่วม ที่เพิ่ง เริ่มต้นการสนทนาที่ใช้งานอยู่ในเรื่องผ่านโพสต์บล็อก Proformative หรือสามารถทำได้ โดยวิธีการสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้นเช่น โดยการอ่านนิยาย เธอแนะนำ "คุณได้รับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสิ่งที่ต้องการในรูปแบบของนวนิยาย — วิธีการสื่อสารกับผู้คน สิ่งที่ทำงาน ไม่ว่า, " เธอกล่าวว่า "เริ่มคิดเกี่ยวกับที่มาจากคนอื่น" ในโลกจริง สำหรับหลิว-Lindberg ของ Maersk เจาะ ความจริงที่ว่า เขาได้รับการฝึกอบรมสื่อสารพิสูจน์สำคัญเมื่อเขาถูกเรียกบนเพื่อขยายความพยายามของฝ่ายการเงินของเขา "คุณจริง ๆ ต้องมีดีในพื้นที่ที่ เขากล่าวว่า "ใครเป็นผู้ชมของฉัน วิธีทำผมนำเสนอนั้นหรือไม่ คุณไม่จำเป็นต้องมีงานในการดำเนินงาน แต่คุณต้องมีการโต้ตอบ มิฉะนั้น คุณจะสามารถนั่งเล่นในรังของผลิตข้อมูลทางการเงิน และที่จะไม่ไปตัดอีกต่อไป"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ใน 2010 , การขนส่งระหว่างประเทศ และพลังงาน บริษัทเอ. พี. โมลเลอร์ MAERSK เรียกผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินเพื่อจะมีบทบาทมากขึ้นในการดำเนินการของธุรกิจ หลังจากนั้น แผนกการเงินอย่างน้อยหนึ่งของหน่วยงาน , Maersk เจาะอเมริกาข้ามแผนกสายสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่ในปีนี้จะผลิตเป็น $ 10 ล้านบรรทัดด้านล่างปรับปรุง ลินด์เบิร์ก
Anders หลิว ,ของฝ่ายการเงิน กล่าวว่า ความคืบหน้าทีมงานของเขาได้ไม่ได้มากเกี่ยวกับการเงินการบัญชีและเทคนิคคำสั่งหลักของมัน แต่ความร่วมมือมากกว่า ฝ่ายเอื้อมมือข้ามไปยังส่วนอื่น ๆของธุรกิจ และปรับปรุงวิธีการเจ้าหน้าที่การเงินทำงานกับแผนกอื่นแล้ว พูดคุยกับพวกเขา และสื่อสารกับพวกเขา .
ตัวอย่างเช่นหลิว ลินด์เบิร์กและทีมงานของเขามีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่พวกเขานำเสนอข้อมูลให้กับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ ย้ายจากซับซ้อนสเปรดชีตเพื่อนำเสนอ PowerPoint ที่ใช้กราฟในการถ่ายทอดข้อมูลที่สามารถย่อยได้มากขึ้น ขอบคุณสำหรับการสื่อสารที่ดีขึ้น บุคคลที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขที่พบตัวเองได้รับเชิญไปสนทนาเพิ่มเติมซึ่งจะให้พวกเขามีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมกับทรัพยากรมนุษย์ , จัดซื้อ , และหน้าที่อื่น ๆ เร็ว ๆ นี้ อาวุธที่มีข้อมูลสมบูรณ์และดีกว่าสำหรับลูกค้า ใน การเงิน สามารถที่จะขุดขึ้น พื้นที่ สำหรับเงินฝากออมทรัพย์ โดยสังเกตว่าหน่วยขุดเจาะให้กับชาวบ้านส่วนใหญ่มีราคาแพงน้อยกว่าผู้ที่มีจำนวนมากของชาวต่างชาติ ,และเปิดเผยว่าได้ส่งคนไปฝึกที่เมืองนอกมักจะราคาแพงมากกว่าหลักสูตรท้องถิ่นและไม่มีการเพิ่มผลประโยชน์ ไม่จําเป็นต้องขับรถ
การเงินการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หลิว ลินด์เบิร์ก กล่าวว่า เขาและพนักงานของเขาได้รับการสนทนาเริ่มต้นและให้การสนับสนุนที่จะได้รับสิ่งที่ทำ " คุณต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันกว่าที่คุณกำลังใช้ , " เขากล่าว " มันเปลี่ยนแปลงคุณต้องเปลี่ยนความตั้งใจ "
วันเหล่านี้ ทักษะ หลิว ลินด์เบิร์กได้พูดถึงการสื่อสาร ภาวะผู้นำ และการคิดภาพใหญ่ ซึ้งถือว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความก้าวหน้าและความสำเร็จในโลกการเงินภาควิชา และหัวหน้าของมันจะมองให้พูดให้มากขึ้นในด้านกลยุทธ์ และการดําเนินการมากกว่าความรู้เฉพาะและ skillset ส่วนที่เหลือของ บริษัท ทำมันให้ดี มันต้องรู้ มากกว่าแค่ตัวเลขและสิ่งที่พวกเขาหมายถึง พวกเขาจะต้องสามารถที่จะสื่อสารความคิดของพวกเขาและวิเคราะห์ในวิธีที่จะได้รับและให้ความสนใจที่เหลือของบริษัทพวกเขาต้องการผู้ที่เรียกว่าอ่อนทักษะที่ไม่เสมอธรรมชาติขึ้นในโรงเรียนบัญชีแบบดั้งเดิมและการตั้งค่าขององค์กร นอกจากจะทำให้ความพยายามร่วมกันที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขา .
มันเป็นหลาย cFos ดูเหมือน stymied เกี่ยวกับวิธีการแก้ไขทักษะของตัวเองอ่อนและของพนักงานของพวกเขา ตัวอย่างเช่นแบบสำรวจโดย บริษัท แอคเคาน์เทมป์ส ( การเงิน ) พบว่าร้อยละ 30 ของ cFos ระบุจนทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นพนักงานเหตุผลที่พบมากที่สุดล้มเหลวที่จะก้าวหน้า แต่เพียง 19 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่าองค์กรของเขามีแนวโน้มที่จะลงทุนในการฝึกอบรมทักษะอ่อนสำหรับพนักงานการบัญชีและการเงิน .



ทำไมมืออาชีพพัฒนาเรื่องเช่นเดียวกับ CFOs และเจ้าหน้าที่บัญชีให้พวกเขาทักษะทางเทคนิคของพวกเขาปรับปรุงเพื่อรักษาสถานะ CPA ของพวกเขาควรพิจารณาวิธีในการรักษาอ่อนเหลาทักษะของพวกเขาด้วย ( หลักสูตรการพัฒนาวิชาชีพออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับสำนักงาน CFO ตอนนี้ใช้ได้ผ่านโรงเรียน proformative ) .
พิจารณาประโยชน์ของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตระหนักโดยเดวิด บูเลย์ ,2550 ที่สมาคมโรงเรียนเอกชนแห่งรัฐนิวเซาท์เวลส์ในออสเตรเลีย ที่ได้เอาหลักสูตรกลยุทธ์การเจรจาต่อรอง ภาวะผู้นำ และสถาบันรวมทั้งโรงเรียน และ MIT Sloan การบริหารโรงเรียนในช่วงปี " ฉันเป็นไม้ยืนต้น studier ” เขากล่าว " การศึกษาฟื้นฟูมุมมองของคุณเพราะมันเป็นเรื่องง่ายมากที่จะทำงานของคุณเองคุณได้รับดีกว่าที่ มีประสิทธิภาพมากขึ้น พอใจ และก่อนที่จะยาว ไม่มีความท้าทาย "
บูเลย์กล่าวว่า ในขณะที่ความต้องการทักษะทางเทคนิคมีให้ มันสำคัญสำหรับวิธี CFO และทีมงานของเขาหรือเธอสื่อสารกับผู้ชมต่าง ๆซึ่งสามารถช่วงจากท่านประธาน ให้คณะกรรมการผู้นำ ของ บริษัท เล็ก ๆ" คุณจะต้องสามารถที่จะนำเสนอทุกอย่างในทางที่สะท้อนกับทุกคนที่คุณพยายามที่จะเชื่อมต่อกับ " เขากล่าว " ดังนั้น ทักษะการนำเสนอที่มีประโยชน์อย่างมาก เทคนิครวมถึงการเปลี่ยนแปลงเสียงของคุณ ใช้กิเลสา ชะลอความเร็ว ส่งลาหยุด และมีประสิทธิภาพการโต้แย้งของคุณ "
.บูเลย์ก็พยายามหาทรัพยากรเช่นธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวนและลอนดอนทบทวนกลยุทธ์ทางธุรกิจคือธุรกิจโรงเรียนให้ตัวเองคิดเกี่ยวกับวิธีการเข้าหาความท้าทายที่แตกต่างกัน ถึงแม้ว่า เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยในสิ่งพิมพ์เหล่านี้สามารถทำซ้ำที่พวกเขามีให้ บูเลย์แค่วิธีที่จะช่วยคนอื่น ๆในองค์กร " แน่นอน หลายเรื่องได้รับการรีไซเคิลแต่ไม่เป็นไร เพราะการสนทนาของฉันได้รับการรีไซเคิลด้วย และเป็นประโยชน์เพื่อให้สามารถวาดตามตัวอย่างที่แตกต่างจากเรื่องราวต่าง ๆ เพื่อรับจุดของคุณข้าม เขากล่าว


นี้มุ่งมั่นที่จะต่อเนื่องมี LED บูเลย์บอกว่าให้นั่งในคณะกรรมการของกรรมการและเงินบำนาญการลงทุน คณะกรรมการ และที่ในการเปิดได้ให้เพิ่มอีกถึงความสามารถของเขา" ฉันคิดว่าการได้รับที่นั่งในคณะกรรมการช่วยให้คุณมีมุมมองที่ดี เพราะคุณจะถูกบังคับให้เลิกเป็นผู้จัดการ และมองลึกเข้าไปในเรื่องงานและดูเพิ่มเติมในการกำกับดูแลความเสี่ยงและกลยุทธ์ , " เขากล่าวว่า การจัดการความสามารถพิเศษของ CFO

ตั้งใจเมื่อเสร็จ ,การพัฒนาทักษะอ่อนสามารถให้แผนกการเงินได้อย่างง่ายดายมากขึ้นในบรรทัดที่จะข้ามแผนกและการ strategize วิธีการค้นพบ ความไร้ประสิทธิภาพ บริษัท ควรจะก้าวไปข้างหน้า สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดีจริงๆ เป็นทักษะที่สามารถเรียนรู้ - ไม่จําเป็นต้องมีบุคลิกนิสัย .
นี้สามารถพัฒนาโดยการฝึกอบรมในงานฟัง หรือการจำกัดชั่วคราวในแผนกที่แตกต่างกัน กล่าวว่า arlyne เพชรเจ้าของแคลิฟอร์เนียกลุ่มที่ปรึกษาร่วมเพชรที่เพิ่งเริ่มต้นการสนทนาที่ใช้งานในเรื่องผ่านบล็อก proformative . หรืออาจจะทำโดยวิธีการที่สร้างสรรค์มากขึ้น โดยการอ่านนิยาย เธอเห็น" คุณจะได้รับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและสิ่งที่ชอบในรูปแบบของนวนิยายวิธีการติดต่อสื่อสารกับผู้คน แล้วทำงานไม่ได้อะไร " เธอกล่าว " เริ่มคิดเรื่องที่คนอื่นมีที่มาจาก "
ในโลกจริง หลิว ลินด์เบิร์กของ Maersk เจาะความจริงที่ว่าเขาได้รับการฝึกอบรมในการสื่อสารพิสูจน์ที่สำคัญเมื่อเขาถูกเรียกตัวเพื่อขยายความพยายามของเขาแผนกการเงิน .
" คุณจะต้องดีในพื้นที่ที่ " เขากล่าว " ใครเป็นแฟน ? ฉันจะเสนอให้ คุณไม่จําเป็นต้องมีงานในการดำเนินงาน แต่คุณจะต้องมีการโต้ตอบไม่งั้นคุณจะได้นั่งในของคุณเองรังไหมที่ผลิตข้อมูลทางการเงิน และนั่นเป็นเพียงไม่ตัดมันอีกต่อไป "