Furthermore, in extreme cases of a

Furthermore, in extreme cases of a lack of
correspondence on the part of the
collaborator, the leader can choose, although
not always, not to be associated with this
person, and to look for others who are more
interested in a high value-added partnership.
Thus, in most cases, the type of partnership
that is created between leader and
collaborator depends mainly on the behavior
of the leader. Since each type of relational
leadership requires specific behaviors and
competencies, it is important for the leader to
be aware of and to practice behavioral
patterns and values that lead to higher valueadded
partnerships.
The transactional leader is exclusively
concerned with the results of the
relationship. This leader focuses his or her
managerial work on negotiating extrinsic
exchanges and on controlling the actions of
his or her collaborators so that they follow
the leader's will. Transactional leaders can
only influence their collaborators on the
basis of extrinsic rewards and punishments:
``transactional leadership occurs when the
leader rewards or disciplines the follower
depending on the adequacy of the follower's
performance. Transactional leadership
depends on contingent reinforcement'' (Bass
and Avolio, 1994, p. 4). Good transactional
leaders are usually good negotiators,
authoritarian or even aggressive, so that they
obtain the maximum benefit from the
economic influence relationship that they
have created. This benefit, however, is suboptimal
from the point of view of other
higher value-added partnerships, because it
produces uniformity which only includes
formally-demanded activities (in-role
behavior).
The transformational leader, as well as
looking at the results, is also concerned with
aligning the collaborator's interests with
those of the organization. This leader focuses
his or her managerial work on creating an
attractive vision and good work conditions
for the collaborator. The most important
competence of transformational leaders ±
besides their capacity to negotiate and
control transactions ± is their capacity to
create and communicate an attractive vision.
Thus the transformational leader is a
visionary and charismatic leader; able to persuade his or her collaborators to want
what he or she wants. This is also the type of
leadership Bennis (1989, p. 89) proposes:
``(leaders are) people who are able to express
themselves fully. They know who they are,
what their strengths and weaknesses are, and
how to fully deploy their strengths and
compensate for their weaknesses. They also
know what they want, why they want it, and
how to communicate what they want to
others in order to gain their cooperation and
support.''
The transformational leader is not the
opposite of the transactional leader: it is an
enriched transactional leader.
``Transformational leadership is an
expansion of transactional leadership'' (Bass
and Avolio, 1994, p. 3). We could say that the
transformational leader is a transactional
leader who is also charismatic in such a way
that pushes his or her collaborators to go
further than what is formally demanded of
them, always insofar as the extraordinary
work is intrinsically motivating for the
collaborators. A possible caveat of the
transformational leader is that he or she
could become a manipulator in persuading
the collaborators to be aligned to his or her
vision. Burns states that: ``to appeal solely to
`lower' or artificially sustained and
intensified needs is to subject followers to
manipulation'' (Burns, 1978, p. 458). The
problem is that Burns does not make clear
what these ``lower'' or artificial needs are,
and at what point the leader goes from
transforming to manipulating the
collaborator.
The transcendental leader, as well as being
interested in the results and in aligning the
motivations of his or her collaborators with
those of the organization, also tries to
develop the transcendent motivation of these
people. The transcendental leader centers his
or her managerial work on the needs of the
collaborators but not in a manipulative way,
i.e., in order to win their trust in such a way
that they are more disposed to want what the
leader wants (Bass and Avolio, 1994). Instead,
the transcendental leader is concerned with
the people themselves and tries to contribute
to their personal development. Specifically
he or she tries to develop the collaborator's
trascendent motivation: the motivation to do
things for others, the motivation to
contribute. Trascendental leaders are not so
concerned about the collaborator's buying-in
their vision, as they are to reach-out to their
collaborators' needs and development.
The transcendental leader is a leader in the
classical sense. In words of Saint Augustine,
``the purpose of all rulers is the well being of
those they rule'' (quoted in Gini, 1995, p. 151). This is also the insight of Greenleaf's
leadership: ``(the servant-leader) begins with
the natural feeling that one wants to serve, to
serve first. Then conscious choice brings one
to aspire to lead. The difference manifests
itself in the care taken by the servant first to
make sure that other people's highest
priority needs are being served. The best test
is: do those served grow as persons; do they,
while being served, become healthier, wiser,
freer, more autonomous, more likely
themselves to become servants?'' (Greenleaf,
1970). Nevertheless, the transcendental
leader is not just a server; he or she is a
transactional leader, who is also charismatic,
and a server. This last characteristic (being a
server) makes it impossible for
transcendental leaders to be manipulators, as
they must always look after the interests of
their collaborators in the first place. This
genuine interest of the leader for the
collaborator creates, out of reciprocity, a
sense of responsibility in the collaborator
which is what we call unity. Unity is much
stronger than alignment, because the
follower does not only believe in the leader
but also wants to help him or her. Unity does
not mean uniformity, and sometimes will be
exactly the opposite: only people that care
about each other are able to disagree and to
give honest feedback even when it is
negative.
The best way of creating transcendental
leadership is by example. ``When governance
has the texture of service it calls for a like
response from those governed'' (Block, 1993,
p. 22). Thus, the most important competence
of transcendental leaders ± besides their
capacity to negotiate and control
transactions, and their capacity to create and
communicate a vision ± is their integrity and
capacity to sacrifice themselves in the
service of their collaborators, even at the
expense of their own interests. These
competencies are positive habits acquired
through interactions between the leader and
his or her collaborators. In this sense the
transcendental leader is also different from
the servant-leader, for whom service is the
fruit of a ``natural feeling''. For the
transcendental leader the capacity for
service is a habit acquired on the basis of
interaction with his or her collaborators,
with or without natural sentiments for
service, although with a sense of
responsibility for the people whom he or she
leads and serves. A habit thus acquired is
more consistent than behavior that is
exclusively based on a sentiment and,
therefore, it is more probable that it will
create or reinforce the collaborator's transcendent motivation that is required of a
contribution partnership.
Consequently, although collaborators are
free to engage in different types of
partnerships, when leaders develop
transcendental competencies (negotiation,
communication, and integrity) they are more
able to create and maintain contribution
partnerships, which are the partnerships
with the highest added value. In these
partnerships collaborators follow the leader
out of unity, and not only alignment or
uniformity.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นอกจากนี้ในกรณีที่ขาดการติดต่อกันทางจดหมาย
ในส่วนของ
ร่วมมือผู้นำสามารถเลือกแม้ว่า
ไม่เสมอไปไม่ได้ที่จะเชื่อมโยงกับเรื่องนี้
คนและจะมองหาคนอื่น ๆ ที่มีความสนใจในการ
ที่มีมูลค่าเพิ่มสูงหุ้นส่วน
. ดังนั้นในกรณีส่วนใหญ่ประเภทของการเป็นหุ้นส่วน
ที่ถูกสร้างขึ้นระหว่างผู้นำและผู้สมรู้ร่วม
ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำ
ตั้งแต่ชนิดของความสัมพันธ์
ความเป็นผู้นำในแต่ละต้องใช้พฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงและมีความสามารถ
มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะ
รับทราบและปฏิบัติแบบแผนพฤติกรรม
และค่าที่นำไปสู่​​การเพิ่มขึ้น valueadded ร่วมมือ
.
ผู้นำการทำธุรกรรมเฉพาะ
เกี่ยวข้องกับ ผลการ
ความสัมพันธ์ ผู้นำนี้มุ่งเน้น
ทำงานการบริหารของเขาหรือเธอในการเจรจาต่อรองภายนอก
การแลกเปลี่ยนและการควบคุมการกระทำของ
ร่วมมือของเขาหรือเธอเพื่อให้พวกเขาปฏิบัติตามความประสงค์
ผู้นำ ผู้นำการทำธุรกรรมสามารถ
เพียง แต่มีผลต่อการทำงานร่วมกันของพวกเขาใน
พื้นฐานของรางวัลภายนอกและการลงโทษ:
`` ความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมเกิดขึ้นเมื่อ
รางวัลผู้นำหรือผู้ตามสาขาวิชา
ขึ้นอยู่กับความเพียงพอของลูกศิษย์ของ
ประสิทธิภาพ เป็นผู้นำการทำธุรกรรม
ขึ้นอยู่กับการสนับสนุนในอนาคต'' (เบส
และ avolio 1994 พี. 4) ผู้นำการทำธุรกรรม
ดีมักจะต่อรองที่ดี
เผด็จการหรือก้าวร้าวแม้เพื่อให้พวกเขาได้รับ
ประโยชน์สูงสุดจาก
อิทธิพลทางเศรษฐกิจความสัมพันธ์ที่พวกเขาได้สร้าง
ผลประโยชน์นี้ แต่เป็นด้อย
จากมุมมองของคนอื่น ๆ ที่สูงขึ้น
ร่วมมือมูลค่าเพิ่มเพราะมัน
ซึ่งก่อให้เกิดความสม่ำเสมอเพียง แต่มีอย่างเป็นทางการ
-เรียกร้องกิจกรรม (ในบทบาทพฤติกรรม
).
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงเช่นเดียวกับที่
มองไปที่ผลที่เป็นห่วงยังมี
สอดคล้องผลประโยชน์ร่วมกับผู้ที่
ขององค์กร ผู้นำนี้มุ่งเน้น
ทำงานการบริหารของเขาหรือเธอเกี่ยวกับการสร้างวิสัยทัศน์
ที่น่าสนใจและสภาพการทำงานที่ดีในการทำงานร่วมกัน
ที่สำคัญที่สุด
ความสามารถของผู้นำการเปลี่ยนแปลง±
นอกเหนือจากความสามารถในการเจรจาต่อรองและการควบคุมการทำธุรกรรม
±เป็นความสามารถในการสร้างและ
สื่อสารวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจ
จึงเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
มีวิสัยทัศน์และมีเสน่ห์ผู้นำ. สามารถที่จะโน้มน้าวให้ผู้ร่วมงานของเขาหรือเธอต้องการ
สิ่งที่เขาหรือเธอต้องการ นี้ยังเป็นชนิดของการเป็นผู้นำ
Bennis (1989 พี 89.) เสนอ:
`` (ผู้นำ) ผู้ที่มีความสามารถในการแสดงตัวเองอย่างเต็มที่
พวกเขารู้ว่าพวกเขาเป็นใคร
สิ่งที่จุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขาและ
วิธีการอย่างเต็มที่ปรับใช้จุดแข็งของพวกเขาและ
ชดเชยจุดอ่อนของพวกเขา พวกเขายัง
รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการทำไมพวกเขาต้องการมันและ
วิธีการสื่อสารสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะ
คนอื่น ๆ เพื่อที่จะได้รับความร่วมมือและการสนับสนุนของพวกเขา
.
'' ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ได้
ตรงข้ามของผู้นำการทำธุรกรรม. มันเป็นอุดม

ผู้นำการทำธุรกรรม `` ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็น
การขยายตัวของความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรม'' (. เบส
และ avolio 1994 พี 3) เราอาจกล่าวได้ว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
เป็นผู้นำการทำธุรกรรม
ที่ยังเป็นความสามารถพิเศษในลักษณะ
ที่ผลักดันให้ผู้ร่วมงานของเขาหรือเธอจะไป
ไปกว่าสิ่งที่เป็นที่ต้องการอย่างเป็นทางการของ
พวกเขาเสมอตราบเท่าที่พิเศษ
ทำงานภายในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานร่วมกันของ
ข้อแม้เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงผู้นำ
เป็นที่เขาหรือเธอ
จะกลายเป็นหุ่นยนต์ในการจูงใจ
ร่วมมือกันที่จะสอดคล้องกับของเขาหรือเธอ
วิสัยทัศน์ การเผาไหม้กล่าวว่า: `` อุทธรณ์ แต่เพียงผู้เดียวที่จะลดลง
`'หรือเทียมและยั่งยืน
รุนแรงความต้องการคือการติดตามเรื่องที่จะ
'' การจัดการ (การเผาไหม้ 1978 พี. 458)
ปัญหาคือการเผาไหม้ไม่ได้ทำให้ชัดเจน
สิ่งเหล่านี้ตอบสนองความต้องการที่ลดลง ``'' หรือเทียม,
และสิ่งที่จุดที่ผู้นำไปจาก
เปลี่ยนที่จะจัดการกับผู้สมรู้ร่วม
.
ผู้นำที่ยอดเยี่ยมเช่นเดียวกับที่เป็นอยู่
ที่สนใจในผลการค้นหาและจัดให้
แรงจูงใจของการทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอเหล่านั้นด้วย
ขององค์กรนอกจากนี้ยังพยายามที่จะ
พัฒนาแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมเหล่านี้
คน ผู้นำที่ยอดเยี่ยมศูนย์
หรือที่ทำงานของเธอในการจัดการความต้องการของการทำงานร่วมกัน
แต่ไม่ได้อยู่ในวิธีการยักย้ายถ่ายเทของเขา
คือเพื่อที่จะชนะความไว้วางใจของพวกเขาในลักษณะ
ว่าพวกเขามีจำหน่ายมากขึ้นเพื่อต้องการสิ่งที่ผู้นำต้องการ
(เบสและ avolio, 1994) แทน
ผู้นำที่ยอดเยี่ยมเป็นที่เกี่ยวข้องกับการ
คนที่ตัวเองและพยายามที่จะนำไปสู่​​การพัฒนา
ส่วนบุคคลของพวกเขา
โดยเฉพาะที่เขาหรือเธอพยายามที่จะพัฒนาความร่วมมือของ
trascendent แรงจูงใจแรงจูงใจที่จะทำสิ่งที่
เพื่อคนอื่นแรงจูงใจที่จะนำ
ผู้นำ trascendental จะไม่ให้
กังวลเกี่ยวกับการสมรู้ร่วมคิดของการซื้อใน
วิสัยทัศน์ที่พวกเขาจะไปถึงออกกับความต้องการของพวกเขา
ทำงานร่วมกันและการพัฒนา.
ผู้นำที่ยอดเยี่ยมเป็นผู้นำในความรู้สึกคลาสสิก
ในคำพูดของ Saint Augustine,
`` จุดประสงค์ของผู้ปกครองทุกคนมีความเป็นอยู่ของผู้ที่พวกเขา
กฎ'' (อ้างใน Gini 1995 พี. 151) นี้ยังเป็นความเข้าใจของกรีนลีฟเป็นผู้นำของ
: `` (คนรับใช้ผู้นำ) เริ่มต้นด้วย
ความรู้สึกตามธรรมชาติที่ใครอยากที่จะให้บริการในการให้บริการเป็นครั้งแรก
แล้วทางเลือกที่ใส่ใจนำหนึ่ง
เพื่อหวังที่จะนำความแตกต่างที่ปรากฏ
ตัวเองในการดูแลการดำเนินการโดยคนรับใช้คนแรกที่
ให้แน่ใจว่าคนอื่น ๆ ที่ตอบสนองความต้องการสูงสุด
ลำดับความสำคัญที่ถูกเสิร์ฟ ผลการทดสอบที่ดีที่สุด
คือไม่ทำหน้าที่เหล่านั้นเติบโตเป็นบุคคลที่พวกเขา
ในขณะที่กำลังทำหน้าที่เป็นผู้มีสุขภาพดีฉลาด
อิสระในกำกับของรัฐมากขึ้นมีโอกาสมากขึ้น
ตัวเองที่จะเป็นคนรับใช้ของ'' (กรีนลีฟ
1970)? แต่ยอดเยี่ยม
ผู้นำไม่ได้เป็นเพียงเซิร์ฟเวอร์เขาหรือเธอเป็นผู้นำการทำธุรกรรม
ที่ยังเป็นเสน่ห์
และเซิร์ฟเวอร์ ลักษณะที่ผ่านมานี้ (เป็น
เซิร์ฟเวอร์) ทำให้มันเป็นไปไม่ได้
ผู้นำยอดเยี่ยมที่จะมีหุ่นยนต์เป็น
พวกเขามักจะต้องดูแลผลประโยชน์ของการทำงานร่วมกันของพวกเขา
ในสถานที่แรก นี้
สนใจของแท้ของผู้นำ
ร่วมสร้างออกจากความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน,
ความรู้สึกของความรับผิดชอบในการทำงานร่วมกัน
ซึ่งเป็นสิ่งที่เราเรียกความสามัคคี ความสามัคคีมาก
แข็งแกร่งกว่าการจัดตำแหน่งเพราะ
ลูกศิษย์ไม่เพียงเชื่อมั่นในผู้นำ
แต่ยังต้องการที่จะช่วยให้เขาหรือเธอ ความสามัคคีไม่ได้หมายความ
สม่ำเสมอและบางครั้งจะ
ตรงข้าม: คนเดียวที่ดูแล
เกี่ยวกับแต่ละอื่น ๆ ที่มีความสามารถที่จะไม่เห็นด้วยและเพื่อให้ข้อเสนอแนะ
ซื่อสัตย์แม้จะลบ

.วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างยอดเยี่ยม
ความเป็นผู้นำเป็นตัวอย่าง `` เมื่อธรรมาภิ
มีพื้นผิวของบริการจะเรียกร้องให้มีการตอบสนองเช่น
จากผู้ปกครอง'' (บล็อก, 1993
พี. 22) ดังนั้นความสามารถที่สำคัญที่สุดของผู้นำ
ยอดเยี่ยมของพวกเขานอกจาก±
ความสามารถในการเจรจาต่อรองและการควบคุม
ทำธุรกรรมและความสามารถของพวกเขาในการสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์
±คือความซื่อสัตย์และ
ของพวกเขาความสามารถในการเสียสละตัวเองในการให้บริการของ
ทำงานร่วมกันของพวกเขาแม้ใน
ค่าใช้จ่ายของผลประโยชน์ของตนเอง เหล่านี้
ความสามารถเป็นนิสัยที่ดีที่ได้มา
ผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและการทำงานร่วมกัน
ของเขาหรือเธอ ในแง่นี้
ผู้นำยอดเยี่ยมนอกจากนี้ยังมีความแตกต่างจาก
ข้าราชการผู้นำสำหรับผู้ที่ให้บริการเป็น
ผลของ ``'' ความรู้สึกที่เป็นธรรมชาติ เพื่อ
ผู้นำที่ยอดเยี่ยมความสามารถในการ
บริการเป็นนิสัยที่ได้มาบนพื้นฐานของการมีปฏิสัมพันธ์กับ
ทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอ
มีหรือไม่มีความรู้สึกเป็นธรรมชาติสำหรับ
บริการ แต่ด้วยความรู้สึกของความรับผิดชอบ
สำหรับคนที่เขาหรือเธอ
และนำไปสู่ ทำหน้าที่ นิสัยที่ได้มาจึงเป็น
สอดคล้องกันมากขึ้นกว่าพฤติกรรมที่
ตามเฉพาะในความเชื่อมั่นและ
ดังนั้นมันอาจเป็นไปได้มากขึ้นที่จะ
สร้างหรือเสริมสร้างแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมสมรู้ร่วมคิดของที่จำเป็นของ
ความร่วมมือสนับสนุน.
ดังนั้นแม้ว่าการทำงานร่วมกันเป็น
อิสระที่จะมีส่วนร่วมในรูปแบบที่แตกต่างกันของ
ร่วมมือเมื่อผู้นำพัฒนา
เยี่ยมความสามารถ (การเจรจาต่อรอง
การสื่อสารและความซื่อสัตย์) พวกเขามี
สามารถสร้างและรักษาส่วนร่วม
ห้างหุ้นส่วนซึ่งเป็นความร่วมมือ
มีมูลค่าเพิ่มสูงสุด เหล่านี้ในการทำงานร่วมกันเป็นหุ้นส่วน
ปฏิบัติตามผู้นำ
ออกจากความสามัคคีและการจัดตำแหน่งหรือไม่เพียง แต่
สม่ำเสมอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกจากนี้ ในกรณีของการขาด
ติดต่อส่วนใหญ่
collaborator ผู้นำสามารถเลือก แม้ว่า
ไม่เสมอ ไม่ต้องเกี่ยวข้องกับนี้
บุคคล และมองหาคนที่เป็น
สนใจในการสูงเสริมหุ้นส่วน
ดังนี้ ส่วนใหญ่ ชนิดของหุ้นส่วน
ที่สร้างระหว่างผู้นำ และ
collaborator ขึ้นอยู่กับลักษณะการทำงานส่วนใหญ่
ของผู้นำได้ เนื่องจากแต่ละชนิดของเชิง
ผู้นำต้องมีลักษณะเฉพาะ และ
ความสามารถ มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำไป
ระวังของ และฝึกพฤติกรรม
รูปแบบและค่าที่สูงกว่า valueadded
หุ้น
จะนำทรานแซคชันเฉพาะ
เกี่ยวข้องกับผลของ
ความสัมพันธ์ ผู้นำนี้เน้นของเขาหรือเธอ
งานจัดการเจรจาสึกหรอ
แลกเปลี่ยน และในการควบคุมการกระทำของ
ผู้ร่วมงานของ เขาเพื่อให้พวกเขาทำตาม
จะเป็นผู้นำ สามารถนำมูล
เท่านั้น มีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานของพวกเขาในการ
พื้นฐานของสึกหรอรางวัลและการลงโทษ:
'' นำทรานแซคชันที่เกิดขึ้นเมื่อ
ผู้นำสะสม°รีวอร์ด หรือ disciplines หล่อที่
ขึ้นอยู่กับความเพียงพอของการหล่อ
ประสิทธิภาพได้ นำทรานแซคชัน
ขึ้นอยู่กับการเสริมสร้างกองทัพ '' (เบส
และ Avolio, 1994, p. 4) ดีทรานแซคชัน
ผู้นำเป็นผู้ที่ปกติดี ,
ประเทศ หรือแม้แต่ ก้าวร้าว เพื่อให้พวกเขา
ได้รับประโยชน์สูงสุดจากการ
อิทธิพลทางเศรษฐกิจความสัมพันธ์ที่พวกเขา
สร้าง ประโยชน์นี้ อย่างไรก็ตาม คือสภาพ
จากมุมมองของอื่น ๆ
หุ้นมูลค่าเพิ่มสูงกว่า เนื่องจากมัน
สร้างความรื่นรมย์ที่รวมเฉพาะ
แค่อย่างเป็นกิจจะลักษณะกิจกรรม (ในบทบาท
พฤติกรรม) .
ภาวะผู้นำ เป็น
ยังเกี่ยวข้องมองที่ผลลัพธ์ กับ
ตำแหน่งของ collaborator สนใจ
ขององค์กร เน้นผู้นำนี้
ตนบริหารงานเกี่ยวกับการสร้างการ
วิสัยทัศน์ที่น่าสนใจและสภาพการทำงานที่ดี
สำหรับ collaborator ที่ สำคัญสุด
ความสามารถของภาวะผู้นำ±
นอกจากความสามารถในการเจรจา และ
±ธุรกรรมควบคุมคือ ความสามารถในการ
สร้าง และสื่อสารน่าสนใจวิสัยทัศน์
ดังนั้น ภาวะผู้นำเป็นแบบ
ผู้นำวิสัยทัศน์ และซ สามารถโน้มน้าวใจผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอต้องการ
สิ่งที่เขาหรือเธอต้องการ นี่คือชนิดของ
Bennis (1989, p. 89) เป็นผู้นำเสนอ:
คน ''(leaders are) ที่สามารถแสดง
ตัวเต็ม พวกเขารู้จักที่จะ,
จุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขาคืออะไร และ
วิธีการปรับใช้จุดแข็งของพวกเขาอย่างเต็ม และ
ชดเชยความอ่อนแอของพวกเขา พวกเขายัง
รู้สิ่งที่พวกเขาต้อง ทำไมพวกเขาต้องการ และ
วิธีการสื่อสารสิ่งที่พวกเขาต้องการ
อื่น ๆ เพื่อให้ได้ความร่วมมือของพวกเขา และ
สนับสนุน ''
ผู้นำภาวะไม่การ
ตรงกันข้ามกับผู้นำทรานแซคชัน: เป็นการ
อุดมไปนำทรานแซคชัน
'' ภาวะผู้นำเป็นการ
ขยายของทรานแซคชันนำ '' (เบส
และ Avolio, 1994, p. 3) เราสามารถบอกว่า การ
ภาวะผู้นำจะเป็นทรานแซคชัน
ผู้นำที่มีบารมีในลักษณะ
ที่ผลักดันผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอไป
กว่าอะไรอย่างเป็นกิจจะลักษณะเป็นแค่ของ
พวกเขา เสมอ insofar เป็นการพิเศษ
ทำงานจะทำการกระตุ้นสำหรับการ
ผู้ร่วมงาน Caveat เป็นไปได้ของการ
ภาวะผู้นำเป็นที่เขาหรือเธอ
อาจกลายเป็น manipulator ในการจูงใจ
ผู้ร่วมงานการจัดวางตำแหน่งของเขาหรือเธอ
วิสัยทัศน์ได้ ไหม้ระบุว่า: '' ดึงดูดเท่ากับ
'ต่ำกว่า' หรือเหือดยั่งยืน และ
intensified ต้องจะติดตามเรื่องการ
จัดการ '' (เบิร์น 1978, p. 458)
ปัญหาคือ ว่า ไหม้ไม่ให้ชัดเจน
ต้อง ''ล่าง '' หรือเทียมเหล่านี้มีอะไร,
และจุดใดที่นำไปจาก
เปลี่ยนการจัดการ
collaborator
นำ transcendental ตลอดจนการ
สนใจ ในผล และ ในตำแหน่ง
โต่งของผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอด้วย
ขององค์กร ยังพยายาม
พัฒนาแรงจูงใจดารเหล่านี้
คน ผู้นำ transcendental ศูนย์เขา
หรืองานของเธอจัดการกับความต้องการของการ
ผู้ร่วมงานแต่ไม่ ในการปฏิบัติ way,
i.e เพื่อชนะความเชื่อถือในลักษณะ
ว่า จะตัดจำหน่ายต้องการอะไรเพิ่มเติม
ผู้นำต้อง (เบสและ Avolio, 1994) แทน,
transcendental ผู้นำเกี่ยวข้องกับ
ผู้คนและพยายามนำ
การพัฒนาอาชีพของตน โดยเฉพาะ
เขาพยายามพัฒนาของ collaborator
trascendent แรงจูงใจ: แรงจูงใจที่จะทำ
สิ่งที่ผู้อื่น แรงจูงใจเพื่อ
ช่วย ผู้นำ Trascendental ไม่เพื่อ
กังวลเกี่ยวกับซื้อในของ collaborator
วิสัยทัศน์ มีการเข้าออกไปของ
ความต้องการของผู้ร่วมงานและพัฒนา
ผู้นำ transcendental เป็นผู้นำในการ
ความคลาสสิก คำบุญออกัสติเซนต์,
'' วัตถุประสงค์ของไม้ทั้งหมดมีสุขภาพดี
ที่จะกฎ '' (เสนอราคาใน Gini, 1995, p. 151) นี้เป็นของของ Greenleaf
ภาวะผู้นำ: '' ผู้ (ข้าราชการนำ) เริ่มต้นด้วย
ความรู้สึกเป็นธรรมชาติที่ใครอยากให้บริการ การ
บริการก่อน แล้วเลือกสตินำหนึ่ง
การคาดหวังที่จะทำ ปรากฏความแตกต่าง
ตัวเองในการดูแลนำ โดยข้าราชการแรกไป
ให้แน่ใจว่า คนอื่นของสูง
ความสำคัญการให้บริการ การทดสอบที่ดีที่สุด
เป็น: ผู้ให้บริการเติบโตเป็นคน ทำพวกเขา,
ขณะกำลังเสิร์ฟ กลายเป็นสุขภาพ wiser,
อิสระ มี อิสระ ยิ่ง
เองเป็น ข้าราชการหรือไม่ '' (Greenleaf,
1970) อย่างไรก็ตาม transcendental
ผู้นำไม่เพียงเซิร์ฟเวอร์ เขาหรือเธอจะเป็น
นำมูล ผู้มีบารมี,
และเซิร์ฟเวอร์ ลักษณะนี้สุดท้าย (กำลังเป็น
เซิร์ฟเวอร์) ทำให้ไปไม่ได้สำหรับ
นำ transcendental จะ กล เป็น
จะต้องเสมอดูแลผลประโยชน์ของ
ของผู้ร่วมงานในตำแหน่งแรก นี้
ดอกเบี้ยที่แท้จริงของผู้นำในการ
collaborator สร้าง จาก reciprocity การ
ความรับผิดชอบในการ collaborator
ซึ่งเป็นสิ่งที่เราเรียกความสามัคคี ความเป็นมาก
กว่าตำแหน่ง เพราะการ
หล่อไม่เพียงเชื่อมั่นในผู้นำ
แต่ยัง ต้องช่วยเขาหรือเธอ ไม่สามัคคี
ไม่หมายถึง ใจ และบางครั้งจะ
ตรงข้าม: เฉพาะ คนที่ดูแล
เกี่ยวกับแต่ละอื่น ๆ จะไม่เห็นด้วยและ
ติชมซื่อสัตย์แม้จะ
ลบ
วิธีดีที่สุดสร้าง transcendental
เป็นผู้นำ ด้วยตัวอย่าง '' เมื่อปกครอง
มีพื้นผิวของบริการเรียกสำหรับเป็นเช่น
ผลตอบรับจากผู้ปกครอง '' (บล็อก 1993,
p. 22) ดังนั้น ความสามารถที่สำคัญที่สุด
ของ± transcendental ผู้นำนอกเหนือจากการ
เจรจา และควบคุม
ธุรกรรม และความสามารถในการสร้าง และ
สื่อสาร±วิสัยทัศน์คือ สภาพ และ
การเสียสละตัวเองในการ
บริการของผู้ร่วมงานของพวกเขา แม้
ค่าใช้จ่ายของผลประโยชน์ของตนเอง เหล่านี้
ความสามารถมีนิสัยบวกมา
ผ่านการโต้ตอบระหว่างผู้นำ และ
ผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอ ในแง่นี้การ
transcendental ผู้นำก็แตกต่างจาก
ผู้คนใช้นำ ซึ่งเป็นบริการ
ผลไม้ของ ''รู้สึกธรรมชาติ '' สำหรับการ
transcendental นำกำลังการผลิตสำหรับ
บริการจะติดมาบนพื้นฐานของ
ปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วม คนงาน,
หรือ ไม่รู้สึกธรรมชาติสำหรับ
บริการ ถึงแม้ว่า มีความรู้สึก
ความรับผิดชอบสำหรับคนที่เขาหรือเธอ
เป้าหมาย และทำหน้าที่ นิสัยที่ทำ มาเป็น
สอดคล้องมากขึ้นกว่าเป็น
เฉพาะตามมีความเชื่อมั่น และ,
ดังนั้น ดำรงมากว่า มันจะเป็น
สร้าง หรือเสริมจูงดารของ collaborator ที่จำเป็นของการ
หุ้นส่วนเงินสมทบ
ดัง แม้ผู้ร่วมงาน
ฟรีในชนิดต่าง ๆ
หุ้น เมื่อผู้นำพัฒนา
transcendental สมรรถนะ (เจรจาต่อรอง,
สื่อสาร ความซื่อสัตย์และ) จะเพิ่มเติม
สามารถสร้าง และรักษาสัดส่วน
หุ้น ซึ่งเป็นความร่วมมือการ
มีมูลค่าเพิ่มสูงสุด ในนี้
หุ้นส่วนผู้ร่วมงานปฏิบัติตามผู้นำ
สามัคคี และไม่เพียงแต่ตำแหน่ง หรือ
รื่นรมย์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ยิ่งไปกว่านั้นในกรณีที่จำเป็นของการขาด
ซึ่งจะช่วยในการติดต่อทางจดหมายเป็นส่วนหนึ่งของ
ซึ่งจะช่วยผู้ประสานงานที่เป็นผู้นำที่สามารถเลือกแม้ว่า
ไม่เสมอไปไม่ให้มีการเชื่อมโยงกับ
ซึ่งจะช่วยผู้นี้และสำหรับผู้ที่มีความสนใจในความเป็นหุ้นส่วน
ซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่าสูงที่.
ดังนั้นในกรณีส่วนใหญ่ ประเภท ของการเป็นหุ้นส่วน
นั้นจะถูกสร้างขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ประสานงาน
ซึ่งจะช่วยเป็นหลักขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำที่
เนื่องจากแต่ละ ประเภท ของความเป็นผู้นำต้องใช้เฉพาะรายย่อย

ซึ่งจะช่วยสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับลักษณะการทำงานและมันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะ
ซึ่งจะช่วยผู้นำจะตระหนักในความร่วมมือกับคู่ค้าและการปฏิบัติและค่านิยมพฤติกรรม
ซึ่งจะช่วยรูปแบบที่นำไปสู่ valueadded
ซึ่งจะช่วยเพิ่มสูงขึ้น..
ที่ทำเฉพาะ
เกี่ยวข้องกับผลที่ได้จากความสัมพันธ์ที่
ผู้นำนี้จะเน้นไปหรือเธอ
ซึ่งจะช่วยในการบริหารจัดการงานของเขาในการเจรจาต่อรอง ภายนอก
การแลกเปลี่ยนและควบคุมการดำเนินการของของ
ซึ่งจะช่วยเขาหรือเธอผู้ร่วมมือให้พวกเขาทำตามจะของผู้นำ
ซึ่งจะช่วยได้. ผู้นำการทำรายการสามารถที่จะมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมมือกับ
พื้นฐานของการลงโทษและให้รางวัล ภายนอก :
"ความเป็นผู้นำการทำรายการเกิดขึ้นเมื่อ
ซึ่งจะช่วยผู้นำหรือรางวัลสาขาวิชาผู้ติดตามที่
ขึ้นอยู่กับความแม่นยำของ' sfollower ที่

ประสิทธิภาพ การทำงานเท่านั้น
ตามมาตรฐานความเป็นผู้นำด้านการทำรายการขึ้นอยู่กับเครื่องขยายเสียงซึ่งอาจเกิดขึ้นได้"(เสียงเบส
และ avolio 1994 p . 4 ) ผู้นำที่ดีมีการทำรายการ
ซึ่งจะช่วยโดยปกติแล้วที่ถูกทรมานโดยดี
เผด็จการหรือเชิงรุกได้ตามที่เขา
ซึ่งจะช่วยได้รับสิทธิประโยชน์สูงสุดจากความสัมพันธ์อันดี
ทางเศรษฐกิจมีอิทธิพลต่อที่
ซึ่งจะช่วยสร้าง ประโยชน์ที่ได้รับนี้แต่ถึงอย่างไรก็ตามยังมีความร่วมมือจาก suboptimal
ซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่าในมุมมองของอื่นๆ

ตามมาตรฐานมากกว่าเพราะมันให้ปฏิบัติเท่านั้นซึ่งประกอบด้วย
อย่างเป็นทางการ - ถามกิจกรรม(ลักษณะการทำงานในบทบาท
). N ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำที่เป็นอย่างดี
ซึ่งจะช่วยเป็นกำลังมองหาผลลัพธ์ที่ได้คือที่เกี่ยวข้องกับ
ซึ่งจะช่วยให้ความสนใจของผู้ประสานงานที่พร้อมด้วย
ซึ่งจะช่วยผู้ที่ขององค์กรที่ยัง ผู้นำด้านนี้จะเน้นไป
หรือเธอทำงานในการบริหารจัดการของเขาในการสร้างเงื่อนไข
วิสัยทัศน์ที่ดึงดูดใจและการทำงานที่เหมาะสม
สำหรับผู้ประสานงานให้
ตามมาตรฐานที่สำคัญมากที่สุดความสามารถของผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่±
นอกจากความสามารถในการเจรจาต่อรองและการทำธุรกรรม
ซึ่งจะช่วยควบคุม±คือความสามารถของพวกเขาเพื่อ
ซึ่งจะช่วยสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่สวยงาม.
ดังนั้นยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำที่เป็นผู้นำ
มีวิสัยทัศน์และความสามารถพิเศษที่สามารถจูงใจหรือเธอร่วมมือของเขาต้องการ
สิ่งที่เขาหรือเธอต้องการ. โรงแรมแห่งนี้ยังเป็น ประเภท ของ bennis
ความเป็นผู้นำ( 1989 P 89 )เสนอ:
"(ผู้นำมี)ผู้ที่มีความสามารถในการแสดง
ซึ่งจะช่วยตัวเองอย่างสมบูรณ์ พวกเขารู้ว่าพวกเขาเป็นใคร
ว่าจุดอ่อนของเขาและมีจุดแข็งและ
การใช้จุดแข็งของพวกเขาอย่างเต็มที่และ
ซึ่งจะช่วยชดเชยจุดอ่อนของพวกเขา นอกจากนั้นยัง
ทราบว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการว่าเหตุใดพวกเขาจึงต้องการและ
ซึ่งจะช่วยในการติดต่อสื่อสารได้อย่างไรสิ่งที่พวกเขาต้องการ
ซึ่งจะช่วยผู้อื่นในการสั่งซื้อจะได้รับความร่วมมือของผู้นำ
ซึ่งจะช่วยสนับสนุน"
ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่และไม่ได้ที่
อยู่ตรงข้ามกับของผู้นำธุรกรรมที่มีความเป็นผู้นำด้าน
ซึ่งจะช่วยเพิ่มความเป็นผู้นำด้านการทำรายการ.
"ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่
ซึ่งจะช่วยให้มีการขยายตัวของความเป็นผู้นำการทำรายการ"(ให้เสียงเบส
และ avolio 1994 , p . 3 ). เราสามารถกล่าวได้ว่าเป็นผู้นำที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่
ซึ่งจะช่วยเป็นผู้นำการทำรายการ
ซึ่งจะช่วยให้ผู้ที่มีความสามารถพิเศษยังอยู่ในลักษณะที่
ซึ่งจะช่วยผลักดันหรือเธอร่วมมือของเขาไป
ไปไกลเกินกว่าที่จะเรียกร้องอย่างเป็นทางการของ
ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาทุกครั้งที่พิเศษ
ซึ่งจะช่วยงานที่คึกคักสำหรับ
ร่วมมือที่เห็นได้ชัดคือ. caveat ที่เป็นไปได้ของผู้นำ
ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ที่ที่เขาหรือเธอ
อาจกลายเป็นคนจับโน่นผสมนี่ในโน้มน้าวใจให้ผู้ร่วมมือ
ที่จะตรงไปที่หรือเธอ
วิสัยทัศน์ของเขา สว่างขึ้นรัฐว่า"การยื่นอุทธรณ์แต่เพียงผู้เดียวสำหรับความต้องการ
ซึ่งจะช่วย"ลดลง"อย่างต่อเนื่องหรืออาจเกิดความสนใจและ
ซึ่งจะช่วยเป็นเรื่องผู้ติดตามเพื่อตอบแทน
การจัดการ"(สว่าง 1978 , p . 458 ).
ซึ่งจะช่วยให้ปัญหาคือว่าจะไม่ทำให้เกิดความชัดเจนว่า
ซึ่งจะช่วย"ลดลง"หรือมีความต้องการเทียม,
และที่ประเด็นที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไปจาก

ซึ่งจะช่วยในการจัดการที่ผู้ประสานงาน.
ที่เหลือเป็นผู้นำและเป็น
ซึ่งจะช่วยให้มีความสนใจในผลและในแนวเดียวกับที่
แรงจูงใจของเขาหรือเธอผู้ร่วมมือด้วย
ที่ขององค์กร,นอกจากนั้นยังจะพยายามที่จะตอบแทน
พัฒนาแรงบันดาลใจที่เหลือของ
ซึ่งจะช่วยผู้คนเหล่านี้ ผู้นำเหลือที่ศูนย์ความต้องการ
หรือที่ทำงานในการบริหารจัดการของเธอในที่ของเขา
ซึ่งจะช่วยผู้ร่วมมือแต่ไม่ได้อยู่ในทางที่ใช้
เช่นในการสั่งซื้อเพื่อรับความไว้วางใจของตนในทางที่
ซึ่งจะช่วยให้พวกเขามีมากมีทีท่าว่าจะต้องการอะไร
ผู้นำที่ต้องการ(และพลังเสียงเบส avolio 1994 ) แทน
ผู้นำเหลือล้นที่มีความกังวลด้วย
ตามมาตรฐานคนที่ตัวเองและจะพยายามให้มีส่วนช่วย
ซึ่งจะช่วยในการพัฒนาส่วนตัวของตน. โดยเฉพาะ
ซึ่งจะช่วยเขาหรือเธอจะพยายามที่จะพัฒนา' scollaborator ได้แรงบันดาลใจ
trascendent แรงบันดาลใจที่จะทำสิ่ง
ซึ่งจะช่วยให้ผู้อื่นแรงบันดาลใจที่จะ
ซึ่งจะช่วยให้ ผู้นำ trascendental ไม่ได้เกี่ยวข้อง
ซึ่งจะช่วยผู้ประสานงานเกี่ยวกับของที่ซื้อ - ใน
ซึ่งจะช่วยเป็นวิสัยทัศน์ของพวกเขาก็มีเพื่อเข้าถึง - ออกไป
ร่วมมือ'ความต้องการและการพัฒนาของตน.
ผู้นำเหลือที่เป็นผู้นำในความรู้สึกในแบบคลาสสิคที่
ตามมาตรฐาน ในถ้อยคำใน Saint Augustine '
"วัตถุประสงค์ของผู้ปกครองทั้งหมดมีความเป็นอยู่ที่ดีของ
ที่กฎข้อที่"(อ้างใน poverty 1995 P 151 ) โรงแรมแห่งนี้ยังเป็นข้อมูลเชิงลึกของ' sgreenleaf
ความเป็นผู้นำ"(ผู้รับใช้ - ผู้นำ)เริ่มด้วยความรู้สึกที่เป็นธรรมชาติ
ซึ่งจะช่วยคนหนึ่งต้องการที่จะจัดให้บริการเพื่อไปยัง
ซึ่งจะช่วยจัดให้บริการเป็นครั้งแรก ทางเลือกที่เหมาะสมกับจากนั้นจึงนำมาซึ่งหนึ่ง
ซึ่งจะช่วยในการไต่เต้าไปสู่ความแตกต่างที่โดดเด่นตามแบบของตัวมันเอง
ซึ่งจะช่วยในการดูแลที่ดำเนินการโดยผู้รับใช้ที่เป็นครั้งแรก
ซึ่งจะช่วยทำให้แน่ใจว่าสูงที่สุดของคนอื่นความต้องการ
ซึ่งจะช่วยจัดลำดับการจัดให้บริการ การทดสอบที่ดีที่สุด
คือ:ทำผู้ที่จัดให้บริการขยายตัวเป็นบุคคล;หรือไม่?,
ในขณะที่ที่จัดให้บริการ,กลายเป็นมี สุขภาพ ดี,ฉลาด,
มาก,อิสระมากกว่า,มีแนวโน้มมากขึ้น
ซึ่งจะช่วยตัวเองให้เป็นข้าราชการหรือไม่?"( greenleaf ,
1970 ) แต่ถึงอย่างไรก็ตามยังเหลือ
ตามมาตรฐานได้ผู้นำไม่ได้เป็นเพียงแค่เซิร์ฟเวอร์ที่เขาหรือเธอเป็นผู้นำ
ธุรกรรมที่มีความสามารถพิเศษยัง
และเซิร์ฟเวอร์ และมีลักษณะเป็นครั้งสุดท้ายนี้(
เซิร์ฟเวอร์)ทำให้เป็นไปไม่ได้สำหรับผู้นำ
ซึ่งจะช่วยเหลือจะกำหนดเป็น
ซึ่งจะช่วยพวกเขาจะต้องดูตามความสนใจของ
ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาร่วมมือในสถานที่แรกที่เสมอ โรงแรมแห่งนี้
ดอกเบี้ยของแท้ของผู้นำสำหรับ
ซึ่งจะช่วยผู้ประสานงานสร้างออกมาในลักษณะต่างตอบแทนที่
ความรู้สึกของความรับผิดชอบในผู้ประสานงานที่
ซึ่งเป็นสิ่งที่เราเรียกความสามัคคี. Unity Connection เป็นมาก
ซึ่งจะช่วยได้มากกว่าการจัดแนวเพราะ
ซึ่งจะช่วยผู้ติดตามที่ไม่เชื่อว่าในผู้นำ
ซึ่งจะช่วยเท่านั้นแต่ยังต้องการที่จะช่วยให้เขาหรือเธอ Unity ไม่หมายความว่าปฏิบัติ
ซึ่งจะช่วยไม่ได้และบางครั้งก็จะได้
ซึ่งจะช่วยได้อย่างแน่นอนด้านตรงข้ามกับที่ผู้คนเท่านั้นที่ดูแลเกี่ยวกับ
ซึ่งจะช่วยกันทำให้ไม่เห็นด้วยและจะ
ซึ่งจะช่วยให้ความคิดเห็นความซื่อสัตย์สุจริตแม้เมื่อ
ซึ่งจะช่วยลบ.
วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างความเป็นผู้นำเหลือ
โดยยกตัวอย่างเช่น "เมื่อการกำกับดูแลกิจการ
มีเนื้อของการให้บริการจะโทรติดต่อเหมือน
การตอบสนองจากผู้ที่อยู่ ภายใต้ "(บล็อก 1993
P . 22 ) ดังนั้นความสามารถมากที่สุดที่สำคัญ
ของผู้นำเหลือ±นอกจาก
ความจุของพวกเขาในการเจรจาและการควบคุมและการทำธุรกรรม
ซึ่งจะช่วยในการสร้างความสามารถของพวกเขาและ
ซึ่งจะช่วยสื่อสารวิสัยทัศน์ที่±มีความซื่อสัตย์และ
ความสามารถในการเป็นเครื่องบูชาด้วยกันเองในการให้บริการที่
ซึ่งจะช่วยการร่วมมือของเขาที่
ซึ่งจะช่วยออกค่าใช้จ่ายของผลประโยชน์ของตัวเอง.
ความเชี่ยวชาญเหล่านี้มีพฤติกรรมในเชิงบวกได้รับ
ซึ่งจะช่วยในการโต้ตอบกันระหว่างผู้นำของเขาและ
ซึ่งจะช่วยหรือผู้ร่วมมือของเธอ ในความรู้สึกนี้ผู้นำ
ซึ่งจะช่วยเหลือที่ยังเป็นที่แตกต่างจากผู้รับใช้
ซึ่งจะช่วยให้ผู้นำสำหรับผู้ที่มีการให้บริการ
ผลไม้ของ"ความรู้สึกเป็นธรรมชาติ" สำหรับที่
ตามมาตรฐานผู้นำเหลือล้นความจุสำหรับ
ซึ่งจะช่วยจัดให้บริการมีนิสัยที่ได้รับบนพื้นฐานของ
การโต้ตอบกับผู้ร่วมมือของเขาหรือเธอ
พร้อมด้วยหรือไม่มีความเชื่อมั่นทางธรรมชาติสำหรับ
ซึ่งจะช่วยจัดให้บริการถึงอย่างไรก็ตามยังพร้อมด้วยความรู้สึกที่ความรับผิดชอบของ
ซึ่งจะช่วยให้ประชาชนที่เขาหรือเธอ
ซึ่งจะช่วยนำไปสู่และจัดให้บริการ. นิสัยที่ทำให้ได้รับคือ
ซึ่งจะช่วยเพิ่มเติมอย่างต่อเนื่องมากกว่าการทำงานที่อยู่บนพื้นฐานความรู้สึก

จึงออกแบบอย่างดีเยี่ยมและมันมีมากน่าจะเป็นไปได้ว่าจะ
ซึ่งจะช่วยสร้างหรือเสริมแรงบันดาลใจเหลือของผู้ประสานงานที่เป็นที่ต้องการของความเป็นหุ้นส่วน
ซึ่งจะช่วยสนับสนุน.
ดังนั้นแม้ว่าจะมีผู้ร่วมมือ
แบบไม่เสียค่าบริการเพื่อไปยังเข้าร่วมใน ประเภท ที่แตกต่างกันไปของ
ซึ่งจะช่วยพัฒนาความร่วมมือเมื่อผู้นำสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับ
ซึ่งจะช่วยเหลือ(การเจรจาต่อรอง
การสื่อสารและความสมบูรณ์ของ)พวกเขามีมากขึ้น
ซึ่งจะช่วยสามารถสร้างและรักษาไว้ซึ่งความร่วมมือสนับสนุน
ซึ่งเป็นความร่วมมือกับคู่ค้า
ซึ่งจะช่วยให้มีมูลค่าเพิ่มสูงที่สุด ใน
ซึ่งจะช่วยเป็นคู่ค้าเหล่านี้ผู้ร่วมมือปฏิบัติตามผู้นำได้
ออกจากความสามัคคีและไม่เพียงการปรับแนวปฏิบัติหรือ