2. Failure to communicate and educa

2. Failure to communicate and educate. A scorecard is only effective if it is clearly understood throughout an organization. Frequently, scorecards will be developed at the executive level, but not communicated or cascaded down through an organization. Without effective communication throughout the organization, a balanced scorecard will not spur lasting change and performance improvement.
3. Measures tied to compensation too soon. It is generally a good idea to tie compensation to the Balanced Scorecard. However, several factors suggest it can be a mistake to do that too early in the lifecycle of the scorecard.
• Rarely is an initial scorecard left unrevised. So, if an organization ties compensation to measures that are not in fact driving desired behavior, a powerful motivator has been instituted that will drive an unwise action.
• Data may be incomplete or inaccurate, so measures may not be correct. If employees’ paychecks are adversely impacted, serious morale problems and invalidation of the scorecard inevitably result.
• It may take time to determine realistic targets, and penalizing people for failing to achieve an unreachable target will surely have a negative impact on morale and eventually profits.
4. No accountability. Accountability and high visibility are needed to help drive change. This means that each measure, objective, data source, and initiative must have an owner. Without this level of detailed implementation, a perfectly constructed scorecard will not achieve success, because nobody will be held accountable for performance.
5. Employees not empowered. While accountability may provide strong motivation for improving performance, employees must also have the authority, responsibility and tools necessary to impact relevant measures. Otherwise they will resist involvement and ownership. Resources must be made available, and initiatives funded, to achieve success. Employees are likely to need new information tools to help them understand the drivers of measures for which they are responsible so they can take action. These tools can include systems for analysis and early warning indicators, exception reports and collaboration.
6. Too many initiatives. Large, decentralized organizations usually find that crossover and duplication among initiatives can be identified. Cross-matching scorecard objectives with current and planned initiatives can be an important way to focus and align a company. This method will identify cases where objectives are supported inappropriately. Rather than relying on budgeting for strategic funding, this process eliminates waste, speeds scorecard implementation, and helps an organization prioritize their initiatives to better support their strategy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ความล้มเหลวในการสื่อสาร และรู้ ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพคือชัดเจนเข้าใจทั่วทั้งองค์กรเท่านั้น บ่อย ดัชนีชี้วัดจะได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหาร แต่ไม่สื่อสาร หรือ cascaded ผ่านองค์กรลง ไม่ มีสารที่มีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร balanced scorecard จะไม่ร้ายแรงปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและประสิทธิภาพที่ยั่งยืน 3. มาตรการเชื่อมโยงกับผลตอบแทนเร็วเกินไป โดยทั่วไปเป็นการผูกค่าตอบแทนกับ Balanced Scorecard อย่างไรก็ตาม ปัจจัยต่าง ๆ แนะนำให้ผิดทำที่เร็วเกินไปในวงจรของดัชนีชี้วัด •ไม่ค่อยจะเป็นดัชนีชี้วัดเบื้องต้นซ้าย unrevised ดังนั้น ถ้าความสัมพันธ์องค์กรได้ถูกโลกแทนการวัดซึ่งในความเป็นจริงไม่ขับระบุพฤติกรรม motivator มีประสิทธิภาพ ที่จะขับการกระทำที่ฉลาด •ข้อมูลอาจจะไม่สมบูรณ์ หรือไม่ถูก ต้อง เพื่อให้มาตรการอาจไม่ถูกต้อง ถ้าพนักงานเช็คค่าจ้างจะส่งผลกระทบต่อ ขวัญร้ายแรงปัญหาและ invalidation ของดัชนีชี้วัดย่อมทำ •อาจใช้เวลาในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริง และโทษคนสำหรับการบรรลุเป้าหมายการเข้าย่อมจะมีผลกระทบเชิงลบในขวัญและผลกำไร4. ไม่มีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบและการมองเห็นสูงจำเป็นต้องช่วยเปลี่ยนไดรฟ์ ซึ่งหมายความ ว่า แต่ละวัด วัตถุประสงค์ แหล่งข้อมูล และความคิดริเริ่มต้องมีเจ้าของ โดยระดับนี้ดำเนินงานโดยละเอียด ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์จะให้บรรลุความสำเร็จ ไม่ได้เนื่องจากไม่มีใครจะจัดรับผิดชอบการปฏิบัติงาน 5. พนักงานอำนาจไม่ ในขณะที่ความรับผิดชอบอาจมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน พนักงานต้องยังมีอำนาจ ความรับผิดชอบ และเครื่องมือที่จำเป็นส่งผลกระทบต่อมาตรการที่เกี่ยวข้อง มิฉะนั้น พวกเขาจะต่อต้านมีส่วนร่วมและเป็นเจ้าของ ต้องสามารถทำทรัพยากรว่าง และริเริ่ม สนับสนุน เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ พนักงานมักจะต้องการเครื่องมือข้อมูลใหม่เพื่อช่วยในการทำความเข้าใจโปรแกรมควบคุมซึ่งจะรับผิดชอบเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินมาตรการ เครื่องมือเหล่านี้อาจรวมถึงระบบการวิเคราะห์ และบ่งชี้เตือนต้น รายงานข้อยกเว้น และทำงานร่วมกัน 6. โครงการจำนวนมาก องค์กรขนาดใหญ่ การกระจายอำนาจมักจะพบว่า แบบไขว้และสำเนาผู้ริเริ่มสามารถระบุ ตรงกันข้ามวัตถุประสงค์ดัชนีชี้วัด มีแผนปัจจุบัน และแผนงานได้วิธีการที่สำคัญเพื่อโฟกัส และปรับบริษัท วิธีการนี้จะระบุกรณีที่ประสงค์จะสนับสนุนสม แทนที่จะพึ่งการจัดงบประมาณสำหรับเงินทุนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้กำจัดขยะ นำดัชนีชี้วัดความเร็ว และช่วยจัดลำดับความสำคัญของพวกเขาริเริ่มการสอนกลยุทธ์ขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2. ความล้มเหลวในการสื่อสารและให้ความรู้ ดัชนีชี้วัดจะมีผลเฉพาะถ้ามันเป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนทั่วทั้งองค์กร ที่พบบ่อย, ดัชนีชี้วัดจะมีการพัฒนาในระดับผู้บริหาร แต่ไม่ได้สื่อสารหรือลดหลั่นกันลงมาผ่านองค์กร โดยไม่ต้องมีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กรดุลยภาพจะไม่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนและการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน.
3 มาตรการที่เชื่อมโยงกับการชดเชยเร็วเกินไป มันเป็นความคิดที่ดีในการผูกค่าชดเชยให้กับระบบ Balanced Scorecard อย่างไรก็ตามปัจจัยหลายประการที่บอกว่ามันสามารถเป็นความผิดพลาดที่จะทำว่าเร็วเกินไปในวงจรชีวิตของดัชนีชี้วัด.
•ไม่ค่อยเป็นดัชนีชี้วัดที่เหลือเริ่มต้น unrevised ดังนั้นถ้าองค์กรผูกค่าชดเชยให้กับมาตรการที่ไม่ได้อยู่ในความเป็นจริงพฤติกรรมการขับรถที่ต้องการเป็นแรงผลักดันที่มีประสิทธิภาพได้รับการก่อตั้งที่จะผลักดันการดำเนินการที่ไม่ฉลาด.
•ข้อมูลอาจจะไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องดังนั้นมาตรการที่อาจไม่ถูกต้อง ถ้าเงินเดือนของพนักงานได้รับผลกระทบในทางลบปัญหากำลังใจในการทำงานอย่างจริงจังและโมฆะของดัชนีชี้วัดหลีกเลี่ยงไม่ได้ผล.
•อาจใช้เวลาในการตรวจสอบเป้าหมายจริงและลงทัณฑ์คนสำหรับความล้มเหลวที่จะบรรลุเป้าหมายที่เข้าไม่ถึงก็จะมีผลกระทบต่อขวัญกำลังใจและในที่สุดผลกำไร .
4 ไม่มีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบและการมองเห็นสูงมีความจำเป็นที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงไดรฟ์ ซึ่งหมายความว่าแต่ละวัดวัตถุประสงค์แหล่งข้อมูลและความคิดริเริ่มต้องมีเจ้าของ โดยระดับของการดำเนินการตามรายละเอียดนี้ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์จะไม่ประสบความสำเร็จเพราะไม่มีใครจะต้องรับผิดชอบในการดำเนินงาน.
5 พนักงานไม่ได้เพิ่มขีดความสามารถ ในขณะที่ความรับผิดชอบอาจจะให้แรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานนอกจากนี้ยังต้องมีอำนาจความรับผิดชอบและเครื่องมือที่จำเป็นที่จะส่งผลกระทบต่อมาตรการที่เกี่ยวข้อง มิฉะนั้นพวกเขาจะต่อต้านการมีส่วนร่วมและความเป็นเจ้าของ ทรัพยากรจะต้องทำพร้อมใช้งานและความคิดริเริ่มที่ได้รับการสนับสนุนเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ พนักงานมีแนวโน้มที่จะต้องมีเครื่องมือข้อมูลใหม่ที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจไดรเวอร์ของมาตรการที่พวกเขามีความรับผิดชอบเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินการ เครื่องมือเหล่านี้สามารถรวมถึงระบบสำหรับการวิเคราะห์และตัวชี้วัดการเตือนภัยล่วงหน้ารายงานข้อยกเว้นและการทำงานร่วมกัน.
6 เกินไปริเริ่มหลาย ขนาดใหญ่องค์กรกระจายอำนาจมักจะพบว่าครอสโอเวอร์และการทำสำเนาในการริเริ่มสามารถระบุได้ วัตถุประสงค์ของดัชนีชี้วัดที่ตรงข้ามกับความคิดริเริ่มในปัจจุบันและการวางแผนที่จะมีวิธีการที่สำคัญที่จะมุ่งเน้นและจัด บริษัท วิธีการนี้จะระบุกรณีที่วัตถุประสงค์ได้รับการสนับสนุนอย่างไม่เหมาะสม มากกว่าอาศัยการจัดทำงบประมาณสำหรับการระดมทุนเชิงกลยุทธ์กระบวนการนี้จะช่วยลดการเสีย Scorecard ความเร็วการใช้งานและช่วยให้องค์กรจัดลำดับความสำคัญความคิดริเริ่มของพวกเขาเพื่อให้การสนับสนุนกลยุทธ์ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . ความล้มเหลวในการสื่อสารและให้ความรู้ . ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพเท่านั้น หากมีความเข้าใจที่ชัดเจนทั่วทั้งองค์กร บ่อย ดัชนีชี้วัดจะได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหาร แต่ไม่สื่อสาร หรือทั้งลงผ่านองค์กร โดยการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร ดุลยภาพจะไม่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนและปรับปรุงประสิทธิภาพ
3มาตรการที่เชื่อมโยงกับการชดเชยด้วยเร็วๆนี้ มันมักจะเป็นความคิดที่ดีที่จะผูกชดเชยให้สมดุล . อย่างไรก็ตาม ปัจจัยหลายๆอย่างให้มันสามารถผิดพลาดทำเร็วเกินไปในวงจรชีวิตของดัชนีชี้วัด .
- ไม่ค่อยเป็นดัชนีชี้วัดเริ่มต้นซ้าย unrevised . ดังนั้น ถ้าองค์การความสัมพันธ์ชดเชยมาตรการที่ไม่ในความเป็นจริงทำให้พฤติกรรมที่ต้องการเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพได้รับ instituted ที่จะขับท่าฉลาด
- ข้อมูลอาจไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้อง ดังนั้นมาตรการอาจจะไม่ถูกต้อง ถ้าพนักงานเงินเดือนได้รับผลกระทบกระทบปัญหาขวัญร้ายแรงและเรียงพี่เรียงน้องของดุลยภาพย่อมส่งผล
- มันอาจใช้เวลาในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงและการลงโทษสำหรับความล้มเหลวที่จะบรรลุเป้าหมายที่ประชาชนเข้าไม่ถึงย่อมจะมีผลกระทบต่อขวัญและในที่สุดผลกำไร .
4 ไม่มีความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบและการมองเห็นสูงที่จำเป็นในการช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลง ซึ่งหมายความ ว่า แต่ละวัดมีแหล่งข้อมูลและความคิดริเริ่ม ต้องเจ้าของ โดยไม่ต้องระดับของรายละเอียดตามนี้แบบสมบูรณ์ที่สร้างดุลยภาพจะไม่ประสบความสำเร็จ เพราะไม่มีใครรับผิดชอบงาน
5 พนักงานไม่ได้รับการเสริมสร้างพลังอำนาจ ขณะที่ความรับผิดชอบอาจมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานยังต้องมีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ และเครื่องมือที่จำเป็นที่จะส่งผลกระทบต่อมาตรการที่เกี่ยวข้อง มิฉะนั้นพวกเขาจะต่อต้านการมีส่วนร่วมและความเป็นเจ้าของทรัพยากรที่ต้องใช้ และซึ่งได้รับการสนับสนุนเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ พนักงานมีแนวโน้มที่จะต้องการเครื่องมือข้อมูลใหม่ที่จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจไดรเวอร์ของมาตรการที่พวกเขามีความรับผิดชอบเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินการ เครื่องมือเหล่านี้สามารถรวมระบบและวิเคราะห์ตัวชี้วัดสัญญาณเตือน รายงานข้อยกเว้นและความร่วมมือ
6 ริเริ่มมากเกินไป ขนาดใหญ่องค์กรแบบกระจายอำนาจมักจะพบว่าครอสโอเวอร์และความซ้ำซ้อนของโครงการสามารถระบุ . Scorecard วัตถุประสงค์ตรงกันข้ามกับปัจจุบันและวางแผนโครงการเป็นวิธีที่สำคัญที่จะมุ่งเน้นและการจัดองค์กร วิธีนี้จะระบุกรณีที่มีวัตถุประสงค์สนับสนุนไม่เหมาะสม แทนที่จะใช้งบประมาณสำหรับทุนเชิงกลยุทธ์กระบวนการนี้จะช่วยลดของเสียในการสรรค์สร้าง และช่วยองค์กรให้ความสำคัญการริเริ่มของพวกเขาดีกว่า

สนับสนุนกลยุทธ์ของพวกเขา