As a company diversifies its activi

As a company diversifies its activities, the task of capital allocation tends to emerge as the central function of the corporate CEO—the heart of strategic decision making in a multibusiness enterprise. Resource allocation or portfolio decisions arise because of the need to maximize overall results by managing a collection of relatively independent operating units or product lines as a single portfolio. This means setting earnings targets and making investment decisions for any one division (or product line) within a framework that encompasses the whole enterprise. Of course, it can be argued that portfolio management is not a required function in a multibusiness company, since the pieces can simply be allowed to operate independently. But by that reasoning, a corporate-management team is equally unnecessary, since if all the parts operate independently, there is no “value added” at the corporate or holding-company level.
Too often, companies actually undermine their strategic-planning programs by approaching major capital-deployment decisions purely on a traditional capital-budgeting basis. That is, in principle all requests for capital funds are filled no matter what division or product line they come from, provided only that they clear a single financial hurdle such as a payback or discounted cash-flow rate of return. Of course, when the requests exceed the available resources, some ranking system is employed, but, in effect, the hurdle is simply raised and a new single-number decision rule is applied uniformly to all requests.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็นบริษัทก็มีหลากหลายของกิจกรรม งานจัดสรรทุนมีแนวโน้มออกเป็นฟังก์ชันของประธานกรรมการบริหารบริษัทเซ็นทรัล — แห่งตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร multibusiness ตัดสินผลงานหรือการปันส่วนทรัพยากรที่เกิดขึ้นเนื่องจากจำเป็นในการขยายผลโดยรวม โดยการจัดการกลุ่มของหน่วยปฏิบัติงานที่ค่อนข้างอิสระหรือสายผลิตภัณฑ์เป็นผลงานเดี่ยว นี้หมายถึง การตั้งเป้าหมายกำไร และการตัดสินใจลงทุนใด ๆ ส่วนหนึ่ง (หรือผลิตภัณฑ์) ภายในกรอบที่ครอบคลุมทั้งองค์กร แน่นอน มันสามารถจะโต้เถียงว่า จัดการผลงานไม่ฟังก์ชันที่จำเป็นในบริษัท multibusiness เนื่องจากชิ้นส่วนก็ได้รับอนุญาตให้ทำงานอย่างอิสระ แต่ ด้วยเหตุผลที่ -บริหารทีมงานเท่า ๆ กันไม่จำเป็น เนื่องจากว่าทุกส่วนทำงานอย่างอิสระ มีไม่มี "มูลค่าเพิ่ม" ที่บริษัท หรือโฮลดิ้งบริษัทระดับนั้น
บ่อยเกินไป บริษัททำลายโปรแกรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยกำลังตัดสินใจใช้ทุนหลักเพียงอย่างเดียวบนพื้นฐานทุนจัดทำงบประมาณแบบจริง คือ คำขอเงินกองทุนทั้งหมดที่เติมไม่ว่าฝ่ายใดหรือสายผลิตภัณฑ์ที่มาจากหลัก ให้เฉพาะพวกเขาล้างรั้วกระโดดข้ามเงินเดียวเช่นคืนทุนหรืออัตราผลตอบแทนส่วนลดกระแสเงินสด แน่นอน เมื่อคำขอเกินกว่าทรัพยากรใช้ ระบบการจัดอันดับบางเป็นลูกจ้าง แต่ ผล ก็ได้ขึ้นรั้วกระโดดข้าม และเป็น กฎหมายเลขเดียวตัดสินใจใหม่ใช้สม่ำเสมอเมื่อเทียบเคียงเพื่อขอการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็น บริษัท ที่กระจายกิจกรรมของงานของการจัดสรรเงินทุนที่มีแนวโน้มที่จะออกมาเป็นฟังก์ชั่นกลางของซีอีโอที่เป็นหัวใจขององค์กรของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร multibusiness การจัดสรรทรัพยากรหรือผลงานการตัดสินใจเกิดขึ้นเพราะความจำเป็นในการเพิ่มผลโดยรวมด้วยการจัดการการสะสมของหน่วยปฏิบัติการที่ค่อนข้างอิสระหรือสายผลิตภัณฑ์ที่เป็นผลงานเดี่ยว ซึ่งหมายความว่าการตั้งค่าเป้าหมายรายได้และการตัดสินใจลงทุนใดส่วนหนึ่ง (หรือสายผลิตภัณฑ์) ภายในกรอบการทำงานที่ครอบคลุมทั้งองค์กร แน่นอนมันสามารถจะแย้งว่าการจัดการผลงานไม่ได้เป็นฟังก์ชั่นที่จำเป็นในการเป็น บริษัท multibusiness เนื่องจากชิ้นสามารถก็จะได้รับอนุญาตให้ทำงานเป็นอิสระ แต่ด้วยเหตุผลที่ว่าทีมงานของ บริษัท จัดการที่ไม่จำเป็นอย่างเท่าเทียมกันเพราะถ้าทุกส่วนทำงานอย่างอิสระไม่มีค่า "เสริม" ในระดับองค์กรหรือผู้ถือหุ้นของ บริษัท
บ่อยเกินไป บริษัท จริงบ่อนทำลายโปรแกรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาโดย ใกล้ทุนการตัดสินใจการใช้งานที่สำคัญอย่างหมดจดบนพื้นฐานทุนงบประมาณแบบดั้งเดิม นั่นคือในหลักการคำขอทั้งหมดสำหรับเงินกองทุนที่เต็มไปไม่ว่าสิ่งที่แผนกหรือสายผลิตภัณฑ์ของพวกเขามาจากที่ให้ไว้เท่านั้นที่พวกเขาล้างเครื่องกีดขวางทางการเงินเช่นเดียวคืนทุนหรืออัตรากระแสเงินสดลดผลตอบแทน แน่นอนเมื่อมีการร้องขอเกินทรัพยากรที่มีอยู่บางส่วนระบบการจัดอันดับเป็นลูกจ้าง แต่ในผลอุปสรรค์จะเพิ่มขึ้นเพียงและกฎการตัดสินใจเดียวหมายเลขใหม่จะถูกนำไปใช้อย่างสม่ำเสมอต่อการร้องขอทั้งหมด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็น บริษัท ของดกิจกรรม , งานของการจัดสรรเงินทุน มีแนวโน้มจะเป็นฟังก์ชันขององค์กรกลางบริหารหัวใจของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ใน multibusiness Enterpriseการจัดสรรทรัพยากรหรือการตัดสินใจผลงานเกิดขึ้นเนื่องจากต้องขยายผลโดยรวมการจัดการคอลเลกชันของอิสระค่อนข้างหน่วยปฏิบัติการหรือสายผลิตภัณฑ์เป็นแฟ้มเดียว ซึ่งหมายความว่าการตั้งค่าเป้าหมายและการตัดสินใจลงทุนในหุ้นใด ๆ ส่วนหนึ่ง ( หรือผลิตภัณฑ์ ) ภายในกรอบที่ครอบคลุมทั้งองค์กร . แน่นอนมันสามารถจะแย้งว่า การจัดการผลงาน ไม่ต้องทำงานใน บริษัท multibusiness , ตั้งแต่ชิ้นสามารถได้รับอนุญาตให้ใช้งานอย่างอิสระ แต่ ด้วยเหตุผล ทีมบริหารของ บริษัท เป็นอย่างเท่าเทียมกันโดยไม่จำเป็น เพราะถ้าทุกส่วนทำงานอย่างอิสระ ไม่มีการ " เพิ่มมูลค่า " ที่บริษัท หรือ บริษัท ที่ถือระดับ .
บ่อยเกินไปบริษัท จริงทำลายโปรแกรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา โดยการตัดสินใจปรับใหญ่ใกล้เมืองหลวงหมดจดแบบทุนงบประมาณพื้นฐาน นั่นคือ ในหลักการของบประมาณทุนเต็มไป ไม่ว่ากอง หรือสายผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจากมา ให้ เพียง แต่ที่พวกเขาล้างทางการเงินโสดกีดขวางเช่นเอาคืนหรือส่วนลดกระแสเงินสดอัตราผลตอบแทนแน่นอนว่า เมื่อรับประทานอาหารเกินทรัพยากรใช้ได้บางระบบการจัดอันดับเป็นลูกจ้าง แต่ในผล , อุปสรรค์เป็นเพียงยกเดียวใหม่เบอร์ตัดสินใจกฎใช้เหมือนกันทุกหน้า