Nadler and Tushman (1989) point out

Nadler and Tushman (1989) point out that urgency and energy are emotional issues. Similarly,
according to Kotter and Cohen (2002) people need to both see and feel the requirement for
change before they are willing to accept it. Urgency is generated when people conclude that the
status quo is worse than the time, energy and risk involved in changing (Kotter, 1995a). Energy
can be created via participating in data collection and planning activities that alert workers to the
firm’s current circumstances (Nadler and Tushman, 1989) or by making some initial progress
toward the change or generating a “buzz”, even if participants have not yet fully endorsed the
change (Jansen, 2004). Initial progress toward the change can instill a sense of attainability as
well as the vigor to continue pursuing the change.
Resistance to change can be a barrier to organizational change attempts. It encompasses a wide
range of behaviors from passive resistance to active or even aggressive resistance. Determining
the source of resistance (firm or individual) will help determine the appropriate course of action.
At the firm level, Kotter (1995b) suggests that obstacles to change more often reside in the firm’s
structure such as in its performance appraisal or compensation system, which are not yet aligned
with the desired new behaviors.
At the individual level, Dent and Goldberg (1999) suggest that people do not necessarily resist
change, but instead resist the loss of status, pay, or comfort associated with the status quo.
Kotter and Cohen (2002) suggest that leaders should pay attention to the needs of the employees
and meet them at their level. This means that leaders will have to address the topics of
complacency, self-protection, anger and pessimism in a very open and honest way that will not
discourage employees from buying into the change. Reassuring statements should be made to
employees to help them feel some level of security in the midst of change. However, it is
important that management makes only promises that it can keep, such as providing training for
new positions, doing its best to maintain employees, etc.
Resistance to change, however, can be minimized. For example, more and more, change agents
are shifting from an emphasis on resistance to one of readiness for change (Armenakis et al.,
1993; Jansen, 2000). Readiness considers the firm’s capacity for making change and the extent
to which individuals perceive the change as needed. They argue that change agents should be
coaches and champions for change rather than monitors who expect, or react to signs of
resistance. Creating readiness involves proactive attempts to influence employee beliefs,
attitudes, and behavior. It focuses on establishing shared meaning of events and interpretation of
circumstances.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Nadler และ Tushman (1989) ชี้ให้เห็นว่า ความเร่งด่วนและพลังงานเป็นปัญหาทางอารมณ์ ในทำนองเดียวกันKotter และโคเฮน (2002) คนต้องการทั้งดู และความรู้สึกความต้องการสำหรับเปลี่ยนพวกเขายินดีที่ยอมรับ ความเร่งด่วนถูกสร้างขึ้นเมื่อท่านพอสรุปได้ดังนี้สภาพเป็นยิ่งกว่าเวลา พลังงาน และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง (Kotter, 1995a) พลังงานได้เข้าร่วมในการเก็บรวบรวมข้อมูล และการวางแผนกิจกรรมที่เตือนผู้ปฏิบัติงานเพื่อการสถานการณ์ปัจจุบันของบริษัท (Nadler และ Tushman, 1989) หรือ โดยการทำบางอย่างเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงหรือสร้าง "เสียงกระหึ่ม" แม้ว่าผู้เข้าร่วมได้ไม่ยังครบรับรองการเปลี่ยน (แจนเซน 2004) การเปลี่ยนแปลงก้าวหน้าเริ่มต้นสามารถปลูกฝังความรู้สึกของ attainability เป็นตลอดจนความแข็งแรงต้องการใฝ่หาการเปลี่ยนแปลงความต้านทานการเปลี่ยนแปลงสามารถกั้นความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กร มันครอบคลุมเป็นวงกว้างช่วงของพฤติกรรมจาก passive ทนต่อการใช้งานอยู่ หรือแม้จะก้าวร้าวต่อต้าน การกำหนดแหล่งที่มาของความต้านทาน (บริษัท หรือบุคคล) จะช่วยให้กำหนดหลักสูตรที่เหมาะสมของการดำเนินการในระดับบริษัท Kotter (1995b) แสดงให้เห็นว่า อุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงมักอยู่ในบริษัทจัดโครงสร้างดังกล่าวในการประเมินราคาหรือค่าตอบแทนระบบประสิทธิภาพ ซึ่งยังไม่สอดคล้องมีพฤติกรรมใหม่ต้องการในแต่ละระดับ บุ๋มและโกลด์เบิร์ก (1999) แนะนำว่า คนจำเป็นต้องต่อต้านเปลี่ยนแปลง แต่แทน ต่อต้านการสูญเสียสถานะ หรือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับสภาพKotter และโคเฮน (2002) แนะนำว่า ผู้นำควรให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานและพบกับพวกเขาในระดับของตน หมายความ ว่า ผู้นำจะต้องอยู่หัวข้อของความพึงพอใจ ป้องกันตนเอง ความโกรธ และลางร้ายในทางที่จะไม่ซื่อสัตย์ และเปิดเผยมากป้องกันไม่ให้พนักงานซื้อเป็นการเปลี่ยนแปลง มั่นใจงบควรจะทำเพื่อพนักงานเพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกปลอดภัยท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงในบางระดับ อย่างไรก็ตาม เป็นสำคัญที่การจัดการทำให้สัญญาที่จะสามารถให้ เช่นให้การฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งงานใหม่ การทำดีสุดในการรักษาพนักงาน ฯลฯความต้านทานการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม สามารถถูกย่อให้เล็กสุด ตัวอย่างเช่น มากขึ้น เปลี่ยนตัวแทนเปลี่ยนจากเน้นความต้านทานความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่ง (Armenakis et al.,1993 แจนเซน 2000) เตรียมพิจารณากำลังการผลิตของบริษัทสำหรับการเปลี่ยนแปลงและขอบเขตที่บุคคลรับรู้การเปลี่ยนแปลงตามความจำเป็น ผู้เขียนเสนอว่า ควรจะเปลี่ยนแปลงตัวแทนโค้ชและแชมป์สำหรับเปลี่ยนแทนจอที่คาดหวัง หรือตอบสนองต่อสัญญาณของความต้านทาน เกี่ยวข้องกับการสร้างความพร้อมเชิงรุกพยายามมีอิทธิพลต่อความเชื่อของพนักงานทัศนคติ และลักษณะการทำงาน เน้นการสร้างความหมายร่วมกันของเหตุการณ์และการตีความสถานการณ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Nadler และ Tushman (1989) ชี้ให้เห็นว่าเร่งด่วนและพลังงานที่มีปัญหาทางอารมณ์ ในทำนองเดียวกัน
ตาม Kotter และโคเฮน (2002) คนต้องทั้งเห็นและความรู้สึกความต้องการสำหรับ
การเปลี่ยนแปลงก่อนที่พวกเขามีความเต็มใจที่จะยอมรับมัน ความเร่งด่วนถูกสร้างขึ้นเมื่อคนสรุปได้ว่า
สภาพที่เลวร้ายยิ่งกว่าเวลาพลังงานและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง (Kotter, 1995a) พลังงาน
ที่สามารถสร้างขึ้นผ่านการมีส่วนร่วมในการเก็บรวบรวมและการวางแผนกิจกรรมข้อมูลว่าคนงานการแจ้งเตือนไปยัง
สถานการณ์ปัจจุบันของ บริษัท (Nadler และ Tushman, 1989) หรือโดยการทำบางส่วนความคืบหน้าของการเริ่มต้น
ไปสู่การเปลี่ยนแปลงหรือการสร้าง "ข่าวลือ" แม้ว่าผู้เข้าร่วมยังไม่ได้อย่างเต็มที่ รับรอง
การเปลี่ยนแปลง (แจนเซน, 2004) ความคืบหน้าครั้งแรกที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถปลูกฝังความรู้สึกของการบรรลุผลสำเร็จเป็น
อย่างดีในฐานะความแข็งแรงเพื่อดำเนินการต่อการใฝ่หาการเปลี่ยนแปลง.
ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถเป็นอุปสรรคต่อความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กร มันครอบคลุมกว้าง
ช่วงของพฤติกรรมจากการดิ้นรนขัดขืนที่จะต้านทานการใช้งานหรือแม้กระทั่งก้าวร้าว การกำหนด
แหล่งที่มาของความต้านทาน ( บริษัท หรือบุคคล) จะช่วยให้การกำหนดหลักสูตรที่เหมาะสมของการกระทำ.
ในระดับ บริษัท Kotter (1995b) แสดงให้เห็นว่าอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นมักจะอาศัยอยู่ใน บริษัท
โครงสร้างเช่นในการประเมินผลหรือค่าตอบแทนระบบของตน ซึ่งยังไม่สอดคล้อง
กับพฤติกรรมการใหม่ที่ต้องการ.
ในระดับบุคคลบุ๋มและโกลด์เบิร์ก (1999) ชี้ให้เห็นว่าคนไม่จำเป็นต้องต่อต้าน
การเปลี่ยนแปลง แต่แทนที่จะต่อต้านการสูญเสียสถานะจ่ายหรือความสะดวกสบายที่เกี่ยวข้องกับสภาพที่เป็นอยู่.
Kotter โคเฮน (2002) ชี้ให้เห็นว่าผู้นำจะต้องใส่ใจกับความต้องการของพนักงาน
และการตอบสนองพวกเขาในระดับของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าผู้นำจะต้องอยู่ที่หัวข้อของ
ความพึงพอใจการป้องกันตนเองความโกรธและความหวังในทางที่เปิดมากและมีความซื่อสัตย์ที่จะไม่
ท้อพนักงานจากการซื้อเข้ามาในการเปลี่ยนแปลง งบมั่นใจควรจะทำเพื่อ
ให้พนักงานที่จะช่วยให้พวกเขารู้สึกว่าระดับของการรักษาความปลอดภัยบางอย่างในท่ามกลางของการเปลี่ยนแปลง แต่ก็เป็น
สิ่งสำคัญที่จะทำให้การบริหารจัดการเพียงสัญญาว่าจะสามารถให้เช่นการให้การฝึกอบรมสำหรับ
ตำแหน่งใหม่ทำอย่างดีที่สุดในการรักษาพนักงาน ฯลฯ
ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง แต่สามารถลด ยกตัวอย่างเช่นมากขึ้นและตัวแทนการเปลี่ยนแปลง
จะขยับจากความสำคัญกับความต้านทานต่อการหนึ่งในการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Armenakis, et al.,
1993; Jansen, 2000) เตรียมพร้อมในการพิจารณาความจุของ บริษัท สำหรับการทำการเปลี่ยนแปลงและขอบเขต
ในการที่ประชาชนรับรู้การเปลี่ยนแปลงตามความจำเป็น พวกเขายืนยันว่าตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ควรจะเป็น
โค้ชและแชมเปี้ยนส์สำหรับการเปลี่ยนแปลงมากกว่าจอภาพที่คาดหวังหรือตอบสนองต่อสัญญาณของ
ความต้านทาน การสร้างความพร้อมที่เกี่ยวข้องกับความพยายามในเชิงรุกที่มีอิทธิพลต่อความเชื่อของพนักงาน
ทัศนคติและพฤติกรรม จะมุ่งเน้นการสร้างความหมายร่วมกันของเหตุการณ์และการตีความของ
สถานการณ์