- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
(1) Lessons Learned DatabasesLesson
(1) Lessons Learned Databases
Lessons Learned databases are databases that attempt to capture and to make accessible knowledge that has been operationally obtained and typically would not have been captured in a fixed medium (to use copyright terminology). In the KM context, the emphasis is typically upon capturing knowledge embedded in persons and making it explicit. The lessons learned concept or practice is one that might be described as having been birthed by KM, as there is very little in the way of a direct antecedent. Early in the KM movement, the phrase typically used was "best practices," but that phrase was soon replaced with "lessons learned." The reasons were that "lessons learned" was a broader and more inclusive term and because "best practice" seemed too restrictive and could be interpreted as meaning there was only one best practice in a situation. What might be a best practice in North American culture might well not be a best practice in another culture. The major international consulting firms were very aware of this and led the movement to substitute the new term. "Best Practices" succeeded by "Lessons Learned" became the most common hallmark phrase of early KM development.
Nothing of course is totally new and without something that can be viewed as a predecessor. One such possible antecedent was the World War II debriefing of pilots after a mission. The primary purpose was to gather military intelligence, but a clear secondary purpose was to identify lessons learned, though they were not so named, to pass on to other pilots and instructors. Similarly, the U. S. Navy Submarine Service, after an embarrassingly lengthy fiasco of torpedoes that failed to detonate properly and an even more embarrassing failure to follow up on sub captains' consistent torpedo failure reports, instituted a system of widely disseminated "Captain's Patrol Reports" with the intent of avoiding any such fiasco in the future. The Captain's Patrol Reports were very clearly designed to encourage analytical reporting, with reasoned analyses of the reasons for failure and success. It was emphasized that a key purpose of the report was to make recommendations about strategy for senior officers to mull over and about tactics for other skippers to take advantage of (McInerney and Koenig, 2011).
The military has become an avid proponent of the lessons learned concept. The phrase the military uses is "After Action Reports." The concept is very simple: don't rely on someone to make a report. There will almost always be too many things immediately demanding that person's attention after an action. There should be a system whereby someone, typically someone in KM, is assigned the responsibility to debrief, separate the wheat from the chaff, create the report, and then ensure that the lessons learned are captured and disseminated.
The concept is by no means limited to the military. Larry Prusak (2004) opines that in the corporate world the number one KM implementation failure is that so often the project team is disbanded and the team members reassigned before there is any debriefing or after-action report assembled. Organizations operating in a project team milieu need to pay very close attention to this issue and to set up an after- action procedure with clearly delineated responsibility for its implementation.
A wonderfully instructive example of a "lesson learned" is recounted by KM consultant Mark Mazzie (2003). The story derives from his experience in the KM department at Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth had recently introduced a new pharmaceutical agent primarily for pediatric use. They expected it to be a substantial success because, unlike its predecessors, it needed to be administered only once a day, which would make it much easier for the caregiver to ensure that the child followed the drug regimen. Sales of the drug started well, but soon turned disappointing. One sales rep (what the pharmaceutical industry used to call detail men), however, discovered, by chatting with her customers, the reason for the disappointing sales and discovered the solution. The problem was that kids objected strenuously to the taste of the drug, and caregivers were reporting to prescribing physicians that they couldn't get their kid to continue taking the drug. The solution was orange juice. A swig of orange juice quite effectively masked the offensive taste. If the sales rep illuminated the physician that the therapy should be conveyed to the caregiver as the pill and a glass of orange juice taken simultaneously first thing in the morning, then there was no dissatisfaction and sales were fine.
The implementation of a lessons learned system is complex both politically and operationally. Many of the questions surrounding such a system are difficult to answer. Who is to decide what constitutes a worthwhile lesson learned? Are employees free to submit to the system un-vetted? Most successful lessons learned implementations have concluded that such a system needs to be monitored and that there needs to be a vetting and approval mechanism before items are mounted as lessons learned. How long do items stay in the system? Who decides when an item is no longer salient and timely? Most successful lessons learned systems have an active weeding or stratification process. Without a clearly designed process for weeding, the proportion of new and crisp items inevitably declines, the system begins to look stale and usage and utility falls. Deletion, of course, is not necessarily loss and destruction. Using stratification principles, items removed from the foreground can be archived and moved to the background but still made available.
All these questions need to be carefully thought out and resolved, and the mechanisms designed and put in place before a lessons-learned system is launched. Inattention can easily lead to failure and the tarring of subsequent efforts
(2) Expertise Location
If knowledge resides in people, then one of the best ways to learn what an expert knows is to talk with that expert. Locating the right expert with the knowledge you need, though, can be a problem. The basic function of an expertise locator system is straightforward: it is to identify and locate those persons within an organization who have expertise in a particular area. Such systems were commonly known as "Yellow Page" systems in the early days of KM. In recent years, the term expertise locator or expertise location has replaced yellow pages as being rather more precise.
There are now three areas which typically supply data for an expertise locator system, employee resumes, employee self identification of areas of expertise, typically by being requested to fill out a form online, or by algorithmic analysis of electronic communications from and to the employee. The latter approach is typically based on email traffic but can include other social networking electronic communications such as Twitter and Facebook. Commercial packages to match queries with expertise are available. Most of them have load-balancing schemes so as not to overload any particular expert. Typically such systems rank the degree of presumed expertise and will shift a query down the expertise ranking when the higher choices appear to be becoming overloaded. Such systems also often have a feature by which the requester can flag the request as a priority, and the system will then try to match higher priority requests with higher presumed (calculated) expertise rank.
(3) Communities of Practice (CoPs)
CoPs are groups of individuals with shared interests that come together in person or virtually to tell stories, to share and discuss problems and opportunities, discuss best practices, and talk over lessons learned (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Communities of practice emphasize the social nature of learning within or across organizations. Conversations around the water cooler are often taken for granted, but in geographically distributed organizations the water cooler needs to become virtual. Similarly, organizations find that when workers give up a company office to work online from home or on the road, the natural knowledge sharing that occurs in social spaces must be replicated virtually. In the context of KM, CoPs are generally understood to mean electronically linked communities. Electronic linkage is not essential, of course, but since KM arose in the consulting community from the awareness of the potential of Intranets to link geographically dispersed organizations, this orientation is understandable and inevitable.
The classic example of the deployment of CoPs is that of the World Bank. When James Wolfensohn became president in 1995, he focused on the World Bank's role in disseminating knowledge about development. To that end he encouraged the development of CoPs. A CoP might, for example, focus on road construction and maintenance in arid conditions, and the point would be to include not only participants from the World Bank and the country where the relevant project was being implemented, but also participants from elsewhere who had expertise in building roads in arid conditions, such as staff from the Australian Road Research Board and the Arizona Department of Transportation.
The organization and maintenance of CoPs is not a simple or easy undertaking. As Durham (2004) points out, there are several key roles to be filled, which she describes as manager, moderator, and thought leader. They need not necessarily be three separate people, but in some cases they will need to be. For a CoP some questions that need to be thought about are:
Who fills the various roles of: manager, moderator, and thought leader?
How is the CoP managed?
Are postings open or does someone vet or edit the postings?
How is the CoP kept fresh and vital?
When and how (under what rules) are items removed?
How are those items archived?
Who reviews the CoP for activity?
Who looks for new members or suggests tha
Lessons Learned databases are databases that attempt to capture and to make accessible knowledge that has been operationally obtained and typically would not have been captured in a fixed medium (to use copyright terminology). In the KM context, the emphasis is typically upon capturing knowledge embedded in persons and making it explicit. The lessons learned concept or practice is one that might be described as having been birthed by KM, as there is very little in the way of a direct antecedent. Early in the KM movement, the phrase typically used was "best practices," but that phrase was soon replaced with "lessons learned." The reasons were that "lessons learned" was a broader and more inclusive term and because "best practice" seemed too restrictive and could be interpreted as meaning there was only one best practice in a situation. What might be a best practice in North American culture might well not be a best practice in another culture. The major international consulting firms were very aware of this and led the movement to substitute the new term. "Best Practices" succeeded by "Lessons Learned" became the most common hallmark phrase of early KM development.
Nothing of course is totally new and without something that can be viewed as a predecessor. One such possible antecedent was the World War II debriefing of pilots after a mission. The primary purpose was to gather military intelligence, but a clear secondary purpose was to identify lessons learned, though they were not so named, to pass on to other pilots and instructors. Similarly, the U. S. Navy Submarine Service, after an embarrassingly lengthy fiasco of torpedoes that failed to detonate properly and an even more embarrassing failure to follow up on sub captains' consistent torpedo failure reports, instituted a system of widely disseminated "Captain's Patrol Reports" with the intent of avoiding any such fiasco in the future. The Captain's Patrol Reports were very clearly designed to encourage analytical reporting, with reasoned analyses of the reasons for failure and success. It was emphasized that a key purpose of the report was to make recommendations about strategy for senior officers to mull over and about tactics for other skippers to take advantage of (McInerney and Koenig, 2011).
The military has become an avid proponent of the lessons learned concept. The phrase the military uses is "After Action Reports." The concept is very simple: don't rely on someone to make a report. There will almost always be too many things immediately demanding that person's attention after an action. There should be a system whereby someone, typically someone in KM, is assigned the responsibility to debrief, separate the wheat from the chaff, create the report, and then ensure that the lessons learned are captured and disseminated.
The concept is by no means limited to the military. Larry Prusak (2004) opines that in the corporate world the number one KM implementation failure is that so often the project team is disbanded and the team members reassigned before there is any debriefing or after-action report assembled. Organizations operating in a project team milieu need to pay very close attention to this issue and to set up an after- action procedure with clearly delineated responsibility for its implementation.
A wonderfully instructive example of a "lesson learned" is recounted by KM consultant Mark Mazzie (2003). The story derives from his experience in the KM department at Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth had recently introduced a new pharmaceutical agent primarily for pediatric use. They expected it to be a substantial success because, unlike its predecessors, it needed to be administered only once a day, which would make it much easier for the caregiver to ensure that the child followed the drug regimen. Sales of the drug started well, but soon turned disappointing. One sales rep (what the pharmaceutical industry used to call detail men), however, discovered, by chatting with her customers, the reason for the disappointing sales and discovered the solution. The problem was that kids objected strenuously to the taste of the drug, and caregivers were reporting to prescribing physicians that they couldn't get their kid to continue taking the drug. The solution was orange juice. A swig of orange juice quite effectively masked the offensive taste. If the sales rep illuminated the physician that the therapy should be conveyed to the caregiver as the pill and a glass of orange juice taken simultaneously first thing in the morning, then there was no dissatisfaction and sales were fine.
The implementation of a lessons learned system is complex both politically and operationally. Many of the questions surrounding such a system are difficult to answer. Who is to decide what constitutes a worthwhile lesson learned? Are employees free to submit to the system un-vetted? Most successful lessons learned implementations have concluded that such a system needs to be monitored and that there needs to be a vetting and approval mechanism before items are mounted as lessons learned. How long do items stay in the system? Who decides when an item is no longer salient and timely? Most successful lessons learned systems have an active weeding or stratification process. Without a clearly designed process for weeding, the proportion of new and crisp items inevitably declines, the system begins to look stale and usage and utility falls. Deletion, of course, is not necessarily loss and destruction. Using stratification principles, items removed from the foreground can be archived and moved to the background but still made available.
All these questions need to be carefully thought out and resolved, and the mechanisms designed and put in place before a lessons-learned system is launched. Inattention can easily lead to failure and the tarring of subsequent efforts
(2) Expertise Location
If knowledge resides in people, then one of the best ways to learn what an expert knows is to talk with that expert. Locating the right expert with the knowledge you need, though, can be a problem. The basic function of an expertise locator system is straightforward: it is to identify and locate those persons within an organization who have expertise in a particular area. Such systems were commonly known as "Yellow Page" systems in the early days of KM. In recent years, the term expertise locator or expertise location has replaced yellow pages as being rather more precise.
There are now three areas which typically supply data for an expertise locator system, employee resumes, employee self identification of areas of expertise, typically by being requested to fill out a form online, or by algorithmic analysis of electronic communications from and to the employee. The latter approach is typically based on email traffic but can include other social networking electronic communications such as Twitter and Facebook. Commercial packages to match queries with expertise are available. Most of them have load-balancing schemes so as not to overload any particular expert. Typically such systems rank the degree of presumed expertise and will shift a query down the expertise ranking when the higher choices appear to be becoming overloaded. Such systems also often have a feature by which the requester can flag the request as a priority, and the system will then try to match higher priority requests with higher presumed (calculated) expertise rank.
(3) Communities of Practice (CoPs)
CoPs are groups of individuals with shared interests that come together in person or virtually to tell stories, to share and discuss problems and opportunities, discuss best practices, and talk over lessons learned (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Communities of practice emphasize the social nature of learning within or across organizations. Conversations around the water cooler are often taken for granted, but in geographically distributed organizations the water cooler needs to become virtual. Similarly, organizations find that when workers give up a company office to work online from home or on the road, the natural knowledge sharing that occurs in social spaces must be replicated virtually. In the context of KM, CoPs are generally understood to mean electronically linked communities. Electronic linkage is not essential, of course, but since KM arose in the consulting community from the awareness of the potential of Intranets to link geographically dispersed organizations, this orientation is understandable and inevitable.
The classic example of the deployment of CoPs is that of the World Bank. When James Wolfensohn became president in 1995, he focused on the World Bank's role in disseminating knowledge about development. To that end he encouraged the development of CoPs. A CoP might, for example, focus on road construction and maintenance in arid conditions, and the point would be to include not only participants from the World Bank and the country where the relevant project was being implemented, but also participants from elsewhere who had expertise in building roads in arid conditions, such as staff from the Australian Road Research Board and the Arizona Department of Transportation.
The organization and maintenance of CoPs is not a simple or easy undertaking. As Durham (2004) points out, there are several key roles to be filled, which she describes as manager, moderator, and thought leader. They need not necessarily be three separate people, but in some cases they will need to be. For a CoP some questions that need to be thought about are:
Who fills the various roles of: manager, moderator, and thought leader?
How is the CoP managed?
Are postings open or does someone vet or edit the postings?
How is the CoP kept fresh and vital?
When and how (under what rules) are items removed?
How are those items archived?
Who reviews the CoP for activity?
Who looks for new members or suggests tha
0/5000
(1) บทเรียนฐานข้อมูลฐานเรียนรู้บทเรียนเป็นฐานข้อมูลที่พยายามจับ และ เพื่อให้สามารถเข้าถึงความรู้ที่ได้รับ operationally และโดยทั่วไปจะไม่มีการจับ ในแบบถาวร (การใช้คำศัพท์เฉพาะทางลิขสิทธิ์) ใน KM เน้นโดยปกติเมื่อมีการจับความรู้ฝังอยู่ในคน และทำให้ชัดเจน บทเรียนได้เรียนรู้แนวคิด หรือเป็นการปฏิบัติที่อาจอธิบายว่า มีการ birthed โดย KM ที่มีน้อยมากทาง antecedent โดยตรง ในช่วงการเคลื่อนไหว KM วลีที่ใช้โดยทั่วไปคือ "ปฏิบัติ" แต่วลีที่ถูกแทนเร็ว ๆ นี้กับ"" เหตุผลว่า "บทเรียน" เป็นคำที่กว้าง และมาก และเนื่องจาก "ฝึกฝน" ดูเหมือนเข้มงวดเกินไป และสามารถแปลเป็นความหมาย มีเพียงแนวทางปฏิบัติในสถานการณ์การ อะไรอาจจะดีที่สุดในอเมริกาเหนือวัฒนธรรมไม่ดีอาจจะดีที่สุดในวัฒนธรรมอื่น บริษัทให้คำปรึกษาระหว่างประเทศสำคัญมีมากระวังเรื่องนี้ และนำการเคลื่อนไหวเพื่อแทนคำใหม่ "ปฏิบัติ" ได้สำเร็จ โดย "บทเรียน" กลายเป็น วลีจุดเด่นใหญ่ของ KM การเจริญแน่นอนว่าไม่มีอะไรใหม่ทั้งหมด และไม่ มีสิ่ง ที่สามารถดูเป็นรุ่นก่อนการ Antecedent ได้หนึ่งเช่นดังสงครามโลกของนักบินหลังจากภารกิจได้ วัตถุประสงค์หลักคือการ รวบรวมข่าวกรองทหาร แต่วัตถุประสงค์รองชัดเจนระบุบทเรียนที่ได้เรียนรู้ แม้ว่าพวกเขาได้ให้ชื่อ กับนักบินและครูอื่น ๆ ในทำนองเดียวกัน บริการเรือดำน้ำสหรัฐกองทัพเรือ หลัง fiasco embarrassingly ยาวเป็นตอร์ปิโดที่ล้มเหลวในการระเบิดได้อย่างถูกต้องและความล้มเหลวยิ่งอายการย่อยแคบเทินส์ของตอร์ปิโดสอดคล้องรายงานความล้มเหลว โลกระบบอย่างกว้างขวางเผย "รายงานการลาดตระเวนของกัปตัน" ด้วยความตั้งใจของหลีกเลี่ยง fiasco ดังกล่าวในอนาคต รายงานการลาดตระเวนของกัปตันอย่างชัดเจนได้ถูกออกแบบเพื่อส่งเสริมให้การวิเคราะห์รายงาน กับ reasoned วิเคราะห์เหตุผลสำหรับความล้มเหลวและความสำเร็จ มันไม่เน้นที่วัตถุประสงค์หลักของรายงานเพื่อ ให้คำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์สำหรับเจ้าหน้าที่อาวุโสเพื่อ mull เหนือ และกลยุทธ์สำหรับอื่น ๆ skippers ประโยชน์ (McInerney และรักษา 2011)ทหารได้กลายเป็น proponent ชอบแนวความคิดการเรียนรู้ วลีใช้ทหารคือ "รายงานการดำเนินการ" แนวคิดคือง่ายมาก: ไม่ใช้คนทำรายงาน จะมีเกือบตลอดเวลามากเกินไปสิ่งที่เรียกร้องความสนใจของบุคคลนั้นทันทีหลังจากการดำเนินการ ควรมีระบบโดยคน โดยทั่วไปคนใน KM กำหนดความรับผิดชอบการ debrief ข้าวสาลีแยกต่างหากจากแกลบ สร้างรายงาน และจากนั้น ให้แน่ใจว่า บทเรียนที่เรียนรู้รวบรวม และเผยแพร่แนวคิดได้โดยไม่จำกัดเฉพาะทหาร แลร์รี Prusak (2004) ไปว่า ในโลกขององค์กร ล้มเหลวงาน KM จำนวนหนึ่งคือ บ่อยการปลดออกทีมโครงการ และรวบรวมทีมที่กำหนดก่อนรายงานใด ๆ ข้อ หรือ after-action องค์กรที่ดำเนินงานในโครงการทีมฤทธิ์ต้อง ไปใส่ใจมากกับปัญหานี้ และ การตั้งค่ากระบวนการหลังจากดำเนินการ ด้วยความรับผิดชอบ delineated อย่างชัดเจนสำหรับการดำเนินงานตัวอย่างที่เยี่ยมยอดให้คำแนะนำของการ "เรียนรู้" คือ recounted โดยที่ปรึกษา KM หมาย Mazzie (2003) เรื่องมาจากประสบการณ์ของเขาในแผนก KM ที่ยาไวเอต ไวเอตเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้นำตัวแทนยาใหม่สำหรับเด็กใช้หลัก พวกเขาคาดว่ามันจะ ประสบความสำเร็จพบเนื่องจาก แตกต่างจากรุ่นก่อนของ มันจำเป็นในการบริหารงานเพียงวันละครั้ง ซึ่งจะทำให้มันง่ายมากภูมิปัญญาเพื่อให้แน่ใจว่า เด็กตามระบบการปกครองยา ขายของยาเริ่มด้วย แต่เร็ว ๆ นี้ เปิดย่อม พนักงานขายหนึ่ง (สิ่งอุตสาหกรรมเภสัชกรรมใช้เรียกผู้ชายรายละเอียด), ไร ค้นพบ โดยสนทนากับลูกค้าของเธอ เหตุผลในการขายย่อม และค้นพบการแก้ปัญหา แต่ปัญหาอยู่ที่ว่า เด็ก objected หนักของยาเสพติด และเรื้อรังได้รายงานกำหนดแพทย์ที่พวกเขาไม่สามารถรับเด็กของพวกเขาต้องการยาเสพติด การแก้ปัญหาถูกน้ำส้ม ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ swig คุยหลอกลวงรสชาติไม่เหมาะสม ถ้าพนักงานขายอร่ามแพทย์ว่า ควรเลียงการรักษาภูมิปัญญาเป็นยา และแก้วน้ำส้มที่มาพร้อมสิ่งแรกในตอนเช้า แล้วมีไม่ความไม่พอใจ และขายได้ดีดำเนินการเรียนการสอนการเรียนรู้ระบบมีความซับซ้อนทางการเมือง และ operationally หลายคำถามที่ล้อมรอบระบบการยากที่จะตอบ ที่จะตัดสินใจอะไรถือบทเรียนที่คุ้มค่าได้เรียนรู้ พนักงานมีอิสระที่จะส่งไปยังระบบ vetted ไม่ บทเรียนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเรียนรู้ใช้งานได้สรุปว่า ระบบดังกล่าวต้องสามารถตรวจสอบ และที่ มีจำเป็นต้อง มีในการเดิมพัน และได้เรียนรู้กลไกการอนุมัติก่อนที่สินค้าจะกำหนดเป็นบทเรียน ระยะทำสินค้าอยู่ในระบบหรือไม่ ผู้ตัดสินใจเมื่อสินค้าไม่เด่น และทันเวลาหรือไม่ บทเรียนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเรียนรู้ระบบมีการใช้งาน weeding หรือสาระกระบวนการ โดยไม่มีกระบวนการออกแบบอย่างชัดเจนสำหรับ weeding สัดส่วนของรายการใหม่ และคมย่อมปฏิเสธ ระบบเริ่มดูเก่าและการใช้งาน และอรรถประโยชน์อยู่ การลบ แน่นอน ไม่จำเป็นต้องขาดทุนและทำลาย สาระหลักการใช้ รายการที่ถูกลบออกจากเบื้องหน้าสามารถถูกเก็บถาวร และย้ายไปพื้นหลัง ได้ยัง ทำคำถามเหล่านี้ทั้งหมดต้องคิดออกอย่างระมัดระวัง และแก้ไข และกลไกการออกแบบ และวางในสถานที่ก่อนเปิดระบบบทเรียน Inattention ง่าย ๆ สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวและ tarring ของความพยายามต่อไป(2) ตำแหน่งความเชี่ยวชาญถ้ารู้ที่อยู่ในคน แล้วแนวการเรียนรู้มีความเชี่ยวชาญรู้อย่างใดอย่างหนึ่งคือการพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญที่ ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญเหมาะสมกับความรู้ที่คุณต้องการ แม้ว่า อาจเป็นปัญหา ฟังก์ชันพื้นฐานของระบบผู้เชี่ยวชาญจะตรงไปตรงมา: จะระบุ และค้นหาบุคคลภายในองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญในพื้นที่เฉพาะ โดยทั่วไประบบดังกล่าวถูกเรียกว่าระบบ "หน้าเหลือง" ในยุคแรกของ KM ในปีที่ผ่านมา ระยะตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญหรือความเชี่ยวชาญสถานได้เปลี่ยนหน้าเหลืองเป็นแม่นยำค่อนข้างมากตอนนี้มีสามด้านซึ่งมักจะจัดหาข้อมูลสำหรับการระบบผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน ประวัติย่อของพนักงาน ตนเองระบุความเชี่ยวชาญ โดยทั่วไป โดยการร้องขอให้กรอกแบบฟอร์มออนไลน์ หรือ algorithmic วิเคราะห์สื่อสารอิเล็กทรอนิกส์จาก และพนักงาน วิธีหลังโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้งานอีเมล์ แต่สามารถสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์ระบบเครือข่ายอื่น ๆ ทางสังคม Twitter และ Facebook รวมถึง มีแพ็คเกจพาณิชย์เพื่อสอบถามที่ มีความเชี่ยวชาญ ส่วนใหญ่จะมีโครงร่างที่สมดุลเพื่อไม่ให้โอเวอร์โหลดใด ๆ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ โดยปกติระบบจัดอันดับระดับของความเชี่ยวชาญ presumed และจะเปลี่ยนแบบสอบถามลงอันดับความเชี่ยวชาญเมื่อเลือกสูงจะสามารถกลายเป็นโอเวอร์โหลด ระบบดังกล่าวยังมักจะมีคุณลักษณะที่ผู้ขอสามารถค่าสถานะคำเป็นสำคัญ และระบบจะลองให้ตรงกับระดับความสำคัญของคำขอที่สูง ด้วยความเชี่ยวชาญ (คำนวณ) presumed ว่า(3) ชุมชนปฏิบัติ (ตำรวจ)ตำรวจคือ กลุ่มของบุคคลที่มีผลประโยชน์ร่วมที่มากันคน หรือแทบจะบอกเรื่องราว การใช้ร่วมกัน และหารือเกี่ยวกับปัญหาและโอกาส หารือแนวทางปฏิบัติ และการพูดคุยมากกว่าการเรียนรู้ (Wenger, 1998 Wenger & Snyder, 1999) ชุมชนการปฏิบัติเน้นธรรมชาติสังคมการเรียนรู้ภายใน หรือองค์กร สนทนารอบเย็นน้ำจะมักจะได้รับ แต่ ในองค์กรแบบกระจายกันทางภูมิศาสตร์ต้องเย็นน้ำจะกลายเป็นเสมือนการ ในทำนองเดียวกัน องค์กรพบว่า เมื่อแรงงาน ให้สำนักงานของบริษัทในการทำงานออนไลน์ จากที่บ้าน หรือ บนถนนธรรมชาติแบ่งปันความรู้ที่เกิดขึ้นในช่องว่างทางสังคมต้องถูกจำลองแทบ ในบริบทของ KM ตำรวจมีความเข้าใจจะหมายถึง ชุมชนที่เชื่อมโยงทางอิเล็กทรอนิกส์โดยทั่วไป ความเชื่อมโยงทางอิเล็กทรอนิกส์ไม่จำเป็น แน่นอน แต่เนื่องจาก KM เกิดขึ้นในการให้คำปรึกษาใน ชุมชนจากการรับรู้ศักยภาพของอินทราเน็ตการเชื่อมโยงกันทางภูมิศาสตร์กระจายองค์กร แนวนี้จะเข้าใจได้ง่าย และหลีกเลี่ยงไม่ได้ตัวอย่างที่คลาสสิกของการใช้ตำรวจเป็นของธนาคารโลก เมื่อ James Wolfensohn ได้กลายเป็น ประธานาธิบดีในปี 1995 เขาเน้นบทบาทของธนาคารโลกในการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนา เมื่อตอน เขากำลังใจของตำรวจ ตำรวจอาจ เช่น เน้นการก่อสร้างถนนและการบำรุงรักษาในสภาพแห้งแล้ง และจุดจะรวมไม่เพียงแต่ผู้เข้าร่วมจากธนาคารโลกและประเทศที่มีการดำเนินโครงการที่เกี่ยวข้อง แต่ยังผู้เข้าร่วมจากที่อื่นที่มีความเชี่ยวชาญในการสร้างถนนในสภาพที่แห้งแล้ง เช่นเจ้าหน้าที่ฝ่ายรัฐแอริโซนาของขนส่งและคณะวิจัยถนนออสเตรเลียองค์กรและการบำรุงรักษาของตำรวจไม่ได้กิจการง่าย หรือง่าย ขณะที่เดอรัม (2004) ชี้ให้เห็น มีหลายคีย์บทบาทต้องกรอก ซึ่งเธออธิบายถึงผู้จัดการ ผู้ดูแล และผู้นำความคิด พวกเขาไม่จำเป็นต้องคนสามแยก แต่ในบางกรณี ก็จำเป็นจะต้อง สำหรับตำรวจเป็น คำถามที่ต้องคิดเกี่ยวกับคือ:ที่กรอกข้อมูลในบทบาทต่าง ๆ ของ: ผู้จัดการ ผู้ดูแล และผู้นำความคิดการเป็นตำรวจมีจัดการจะเปิดบัญชี หรือไม่คนเรื่องน่ารู้ หรือแก้ไขการลงรายการบัญชีหรือไม่การเป็นตำรวจที่เก็บสด และที่สำคัญเมื่อใดและอย่างไร (ภายใต้กฎใด) เป็นสินค้าออกหรือไม่วิธีคือการเก็บถาวรรายการเหล่านั้นตำรวจสำหรับกิจกรรมรีวิวที่ที่ค้นหาสมาชิกใหม่ หรือแนะนำท่า
การแปล กรุณารอสักครู่..
(1) Lessons Learned Databases
Lessons Learned databases are databases that attempt to capture and to make accessible knowledge that has been operationally obtained and typically would not have been captured in a fixed medium (to use copyright terminology). In the KM context, the emphasis is typically upon capturing knowledge embedded in persons and making it explicit. The lessons learned concept or practice is one that might be described as having been birthed by KM, as there is very little in the way of a direct antecedent. Early in the KM movement, the phrase typically used was "best practices," but that phrase was soon replaced with "lessons learned." The reasons were that "lessons learned" was a broader and more inclusive term and because "best practice" seemed too restrictive and could be interpreted as meaning there was only one best practice in a situation. What might be a best practice in North American culture might well not be a best practice in another culture. The major international consulting firms were very aware of this and led the movement to substitute the new term. "Best Practices" succeeded by "Lessons Learned" became the most common hallmark phrase of early KM development.
Nothing of course is totally new and without something that can be viewed as a predecessor. One such possible antecedent was the World War II debriefing of pilots after a mission. The primary purpose was to gather military intelligence, but a clear secondary purpose was to identify lessons learned, though they were not so named, to pass on to other pilots and instructors. Similarly, the U. S. Navy Submarine Service, after an embarrassingly lengthy fiasco of torpedoes that failed to detonate properly and an even more embarrassing failure to follow up on sub captains' consistent torpedo failure reports, instituted a system of widely disseminated "Captain's Patrol Reports" with the intent of avoiding any such fiasco in the future. The Captain's Patrol Reports were very clearly designed to encourage analytical reporting, with reasoned analyses of the reasons for failure and success. It was emphasized that a key purpose of the report was to make recommendations about strategy for senior officers to mull over and about tactics for other skippers to take advantage of (McInerney and Koenig, 2011).
The military has become an avid proponent of the lessons learned concept. The phrase the military uses is "After Action Reports." The concept is very simple: don't rely on someone to make a report. There will almost always be too many things immediately demanding that person's attention after an action. There should be a system whereby someone, typically someone in KM, is assigned the responsibility to debrief, separate the wheat from the chaff, create the report, and then ensure that the lessons learned are captured and disseminated.
The concept is by no means limited to the military. Larry Prusak (2004) opines that in the corporate world the number one KM implementation failure is that so often the project team is disbanded and the team members reassigned before there is any debriefing or after-action report assembled. Organizations operating in a project team milieu need to pay very close attention to this issue and to set up an after- action procedure with clearly delineated responsibility for its implementation.
A wonderfully instructive example of a "lesson learned" is recounted by KM consultant Mark Mazzie (2003). The story derives from his experience in the KM department at Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth had recently introduced a new pharmaceutical agent primarily for pediatric use. They expected it to be a substantial success because, unlike its predecessors, it needed to be administered only once a day, which would make it much easier for the caregiver to ensure that the child followed the drug regimen. Sales of the drug started well, but soon turned disappointing. One sales rep (what the pharmaceutical industry used to call detail men), however, discovered, by chatting with her customers, the reason for the disappointing sales and discovered the solution. The problem was that kids objected strenuously to the taste of the drug, and caregivers were reporting to prescribing physicians that they couldn't get their kid to continue taking the drug. The solution was orange juice. A swig of orange juice quite effectively masked the offensive taste. If the sales rep illuminated the physician that the therapy should be conveyed to the caregiver as the pill and a glass of orange juice taken simultaneously first thing in the morning, then there was no dissatisfaction and sales were fine.
The implementation of a lessons learned system is complex both politically and operationally. Many of the questions surrounding such a system are difficult to answer. Who is to decide what constitutes a worthwhile lesson learned? Are employees free to submit to the system un-vetted? Most successful lessons learned implementations have concluded that such a system needs to be monitored and that there needs to be a vetting and approval mechanism before items are mounted as lessons learned. How long do items stay in the system? Who decides when an item is no longer salient and timely? Most successful lessons learned systems have an active weeding or stratification process. Without a clearly designed process for weeding, the proportion of new and crisp items inevitably declines, the system begins to look stale and usage and utility falls. Deletion, of course, is not necessarily loss and destruction. Using stratification principles, items removed from the foreground can be archived and moved to the background but still made available.
All these questions need to be carefully thought out and resolved, and the mechanisms designed and put in place before a lessons-learned system is launched. Inattention can easily lead to failure and the tarring of subsequent efforts
(2) Expertise Location
If knowledge resides in people, then one of the best ways to learn what an expert knows is to talk with that expert. Locating the right expert with the knowledge you need, though, can be a problem. The basic function of an expertise locator system is straightforward: it is to identify and locate those persons within an organization who have expertise in a particular area. Such systems were commonly known as "Yellow Page" systems in the early days of KM. In recent years, the term expertise locator or expertise location has replaced yellow pages as being rather more precise.
There are now three areas which typically supply data for an expertise locator system, employee resumes, employee self identification of areas of expertise, typically by being requested to fill out a form online, or by algorithmic analysis of electronic communications from and to the employee. The latter approach is typically based on email traffic but can include other social networking electronic communications such as Twitter and Facebook. Commercial packages to match queries with expertise are available. Most of them have load-balancing schemes so as not to overload any particular expert. Typically such systems rank the degree of presumed expertise and will shift a query down the expertise ranking when the higher choices appear to be becoming overloaded. Such systems also often have a feature by which the requester can flag the request as a priority, and the system will then try to match higher priority requests with higher presumed (calculated) expertise rank.
(3) Communities of Practice (CoPs)
CoPs are groups of individuals with shared interests that come together in person or virtually to tell stories, to share and discuss problems and opportunities, discuss best practices, and talk over lessons learned (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Communities of practice emphasize the social nature of learning within or across organizations. Conversations around the water cooler are often taken for granted, but in geographically distributed organizations the water cooler needs to become virtual. Similarly, organizations find that when workers give up a company office to work online from home or on the road, the natural knowledge sharing that occurs in social spaces must be replicated virtually. In the context of KM, CoPs are generally understood to mean electronically linked communities. Electronic linkage is not essential, of course, but since KM arose in the consulting community from the awareness of the potential of Intranets to link geographically dispersed organizations, this orientation is understandable and inevitable.
The classic example of the deployment of CoPs is that of the World Bank. When James Wolfensohn became president in 1995, he focused on the World Bank's role in disseminating knowledge about development. To that end he encouraged the development of CoPs. A CoP might, for example, focus on road construction and maintenance in arid conditions, and the point would be to include not only participants from the World Bank and the country where the relevant project was being implemented, but also participants from elsewhere who had expertise in building roads in arid conditions, such as staff from the Australian Road Research Board and the Arizona Department of Transportation.
The organization and maintenance of CoPs is not a simple or easy undertaking. As Durham (2004) points out, there are several key roles to be filled, which she describes as manager, moderator, and thought leader. They need not necessarily be three separate people, but in some cases they will need to be. For a CoP some questions that need to be thought about are:
Who fills the various roles of: manager, moderator, and thought leader?
How is the CoP managed?
Are postings open or does someone vet or edit the postings?
How is the CoP kept fresh and vital?
When and how (under what rules) are items removed?
How are those items archived?
Who reviews the CoP for activity?
Who looks for new members or suggests tha
Lessons Learned databases are databases that attempt to capture and to make accessible knowledge that has been operationally obtained and typically would not have been captured in a fixed medium (to use copyright terminology). In the KM context, the emphasis is typically upon capturing knowledge embedded in persons and making it explicit. The lessons learned concept or practice is one that might be described as having been birthed by KM, as there is very little in the way of a direct antecedent. Early in the KM movement, the phrase typically used was "best practices," but that phrase was soon replaced with "lessons learned." The reasons were that "lessons learned" was a broader and more inclusive term and because "best practice" seemed too restrictive and could be interpreted as meaning there was only one best practice in a situation. What might be a best practice in North American culture might well not be a best practice in another culture. The major international consulting firms were very aware of this and led the movement to substitute the new term. "Best Practices" succeeded by "Lessons Learned" became the most common hallmark phrase of early KM development.
Nothing of course is totally new and without something that can be viewed as a predecessor. One such possible antecedent was the World War II debriefing of pilots after a mission. The primary purpose was to gather military intelligence, but a clear secondary purpose was to identify lessons learned, though they were not so named, to pass on to other pilots and instructors. Similarly, the U. S. Navy Submarine Service, after an embarrassingly lengthy fiasco of torpedoes that failed to detonate properly and an even more embarrassing failure to follow up on sub captains' consistent torpedo failure reports, instituted a system of widely disseminated "Captain's Patrol Reports" with the intent of avoiding any such fiasco in the future. The Captain's Patrol Reports were very clearly designed to encourage analytical reporting, with reasoned analyses of the reasons for failure and success. It was emphasized that a key purpose of the report was to make recommendations about strategy for senior officers to mull over and about tactics for other skippers to take advantage of (McInerney and Koenig, 2011).
The military has become an avid proponent of the lessons learned concept. The phrase the military uses is "After Action Reports." The concept is very simple: don't rely on someone to make a report. There will almost always be too many things immediately demanding that person's attention after an action. There should be a system whereby someone, typically someone in KM, is assigned the responsibility to debrief, separate the wheat from the chaff, create the report, and then ensure that the lessons learned are captured and disseminated.
The concept is by no means limited to the military. Larry Prusak (2004) opines that in the corporate world the number one KM implementation failure is that so often the project team is disbanded and the team members reassigned before there is any debriefing or after-action report assembled. Organizations operating in a project team milieu need to pay very close attention to this issue and to set up an after- action procedure with clearly delineated responsibility for its implementation.
A wonderfully instructive example of a "lesson learned" is recounted by KM consultant Mark Mazzie (2003). The story derives from his experience in the KM department at Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth had recently introduced a new pharmaceutical agent primarily for pediatric use. They expected it to be a substantial success because, unlike its predecessors, it needed to be administered only once a day, which would make it much easier for the caregiver to ensure that the child followed the drug regimen. Sales of the drug started well, but soon turned disappointing. One sales rep (what the pharmaceutical industry used to call detail men), however, discovered, by chatting with her customers, the reason for the disappointing sales and discovered the solution. The problem was that kids objected strenuously to the taste of the drug, and caregivers were reporting to prescribing physicians that they couldn't get their kid to continue taking the drug. The solution was orange juice. A swig of orange juice quite effectively masked the offensive taste. If the sales rep illuminated the physician that the therapy should be conveyed to the caregiver as the pill and a glass of orange juice taken simultaneously first thing in the morning, then there was no dissatisfaction and sales were fine.
The implementation of a lessons learned system is complex both politically and operationally. Many of the questions surrounding such a system are difficult to answer. Who is to decide what constitutes a worthwhile lesson learned? Are employees free to submit to the system un-vetted? Most successful lessons learned implementations have concluded that such a system needs to be monitored and that there needs to be a vetting and approval mechanism before items are mounted as lessons learned. How long do items stay in the system? Who decides when an item is no longer salient and timely? Most successful lessons learned systems have an active weeding or stratification process. Without a clearly designed process for weeding, the proportion of new and crisp items inevitably declines, the system begins to look stale and usage and utility falls. Deletion, of course, is not necessarily loss and destruction. Using stratification principles, items removed from the foreground can be archived and moved to the background but still made available.
All these questions need to be carefully thought out and resolved, and the mechanisms designed and put in place before a lessons-learned system is launched. Inattention can easily lead to failure and the tarring of subsequent efforts
(2) Expertise Location
If knowledge resides in people, then one of the best ways to learn what an expert knows is to talk with that expert. Locating the right expert with the knowledge you need, though, can be a problem. The basic function of an expertise locator system is straightforward: it is to identify and locate those persons within an organization who have expertise in a particular area. Such systems were commonly known as "Yellow Page" systems in the early days of KM. In recent years, the term expertise locator or expertise location has replaced yellow pages as being rather more precise.
There are now three areas which typically supply data for an expertise locator system, employee resumes, employee self identification of areas of expertise, typically by being requested to fill out a form online, or by algorithmic analysis of electronic communications from and to the employee. The latter approach is typically based on email traffic but can include other social networking electronic communications such as Twitter and Facebook. Commercial packages to match queries with expertise are available. Most of them have load-balancing schemes so as not to overload any particular expert. Typically such systems rank the degree of presumed expertise and will shift a query down the expertise ranking when the higher choices appear to be becoming overloaded. Such systems also often have a feature by which the requester can flag the request as a priority, and the system will then try to match higher priority requests with higher presumed (calculated) expertise rank.
(3) Communities of Practice (CoPs)
CoPs are groups of individuals with shared interests that come together in person or virtually to tell stories, to share and discuss problems and opportunities, discuss best practices, and talk over lessons learned (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Communities of practice emphasize the social nature of learning within or across organizations. Conversations around the water cooler are often taken for granted, but in geographically distributed organizations the water cooler needs to become virtual. Similarly, organizations find that when workers give up a company office to work online from home or on the road, the natural knowledge sharing that occurs in social spaces must be replicated virtually. In the context of KM, CoPs are generally understood to mean electronically linked communities. Electronic linkage is not essential, of course, but since KM arose in the consulting community from the awareness of the potential of Intranets to link geographically dispersed organizations, this orientation is understandable and inevitable.
The classic example of the deployment of CoPs is that of the World Bank. When James Wolfensohn became president in 1995, he focused on the World Bank's role in disseminating knowledge about development. To that end he encouraged the development of CoPs. A CoP might, for example, focus on road construction and maintenance in arid conditions, and the point would be to include not only participants from the World Bank and the country where the relevant project was being implemented, but also participants from elsewhere who had expertise in building roads in arid conditions, such as staff from the Australian Road Research Board and the Arizona Department of Transportation.
The organization and maintenance of CoPs is not a simple or easy undertaking. As Durham (2004) points out, there are several key roles to be filled, which she describes as manager, moderator, and thought leader. They need not necessarily be three separate people, but in some cases they will need to be. For a CoP some questions that need to be thought about are:
Who fills the various roles of: manager, moderator, and thought leader?
How is the CoP managed?
Are postings open or does someone vet or edit the postings?
How is the CoP kept fresh and vital?
When and how (under what rules) are items removed?
How are those items archived?
Who reviews the CoP for activity?
Who looks for new members or suggests tha
การแปล กรุณารอสักครู่..
( 1 ) บทเรียนบทเรียนเรียนรู้ฐานข้อมูลฐานข้อมูลฐานข้อมูล
ที่พยายามที่จะจับและให้ความรู้ที่ได้รับและสามารถถ่วงดุลได้โดยปกติจะไม่ได้ถูกจับในกลางคงที่ ( ใช้ศัพท์ลิขสิทธิ์ ) ใน km บริบทเน้นความรู้ที่ฝังอยู่ในคนปกติเมื่อจับให้มันชัดเจนบทเรียนที่ได้เรียนรู้แนวคิดหรือการปฏิบัติที่อาจจะอธิบายว่ามีถูก birthed โดย km เป็นมีน้อยมากในทางของนำโดยตรง ในช่วงต้น km ความเคลื่อนไหว วลีที่ใช้โดยทั่วไปคือ " การปฏิบัติที่ดีที่สุด " แต่ประโยคนั้นทันทีแทนที่ด้วย “บทเรียน ." เหตุผลคือ " บทเรียน " เป็นวงกว้าง และครอบคลุมมากขึ้น ระยะสั้น และเพราะ " ปฏิบัติที่ดีที่สุด " ดูจะเข้มงวดเกินไป และอาจ จะ แปล เป็น ความหมายมีเพียงหนึ่งวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในสถานการณ์ สิ่งที่อาจเป็นวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในวัฒนธรรมอเมริกาเหนืออาจไม่ใช่วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในวัฒนธรรมอื่นที่สำคัญ บริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศมีมากตระหนักถึงนี้และนำการเคลื่อนไหวเพื่อทดแทนเทอมใหม่ " ปฏิบัติที่ดีที่สุด " ประสบความสำเร็จ " บทเรียน " เป็นวลีที่พบบ่อยที่สุด จุดเด่นของการพัฒนา km ก่อน
ไม่มีอะไรแน่นอน เป็นเรื่องใหม่ และไม่มีอะไรที่สามารถดูเป็นรุ่นก่อนหนึ่งมาก่อนที่เป็นไปได้เช่นมีสงครามโลกครั้งที่สองสอบสวนนักบินหลังเสร็จภารกิจ วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อรวบรวมข่าวกรองทางทหาร แต่จุดประสงค์รองที่ชัดเจน มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา เรียนรู้ แม้ว่าพวกเขาไม่ได้ตั้งชื่อ เพื่อส่งผ่านไปยังนักบินอื่น ๆและอาจารย์ ส่วนกองทัพเรือเรือดำน้ำสหรัฐอเมริกาบริการหลังจากล้มเหลวยาวเปิ่นของตอร์ปิโดที่ไม่ได้ทำงานอย่างถูกต้องและยิ่งลำบากใจมากกว่าความล้มเหลวในการติดตามซับกัปตัน ' สอดคล้องตอร์ปิโดความล้มเหลวรายงาน , สร้างระบบการเผยแพร่อย่างกว้างขวาง " ลาดตระเวนของกัปตันรายงาน " มีเจตนาหลีกเลี่ยงการใด ๆ เช่นความล้มเหลวในอนาคตของกัปตันลาดตระเวนรายงานได้รับการออกแบบอย่างชัดเจนเพื่อส่งเสริมการรายงานเชิงวิเคราะห์ด้วยเหตุผลและเหตุผลสำหรับความล้มเหลวและความสำเร็จ มันเน้นว่า วัตถุประสงค์สำคัญของรายงาน เพื่อให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับกลยุทธ์สำหรับเจ้าหน้าที่อาวุโสเพื่อ Mull มากกว่าและเกี่ยวกับยุทธวิธี skippers อื่นเอาเปรียบ ( เมิกกินเนอร์นี่ และ Koenig , 2011 ) .
ทหารจะเป็นผู้สนับสนุนตัวยงของบทเรียนที่ได้เรียนรู้แนวคิด วลีที่ทหารใช้ " หลังจากที่รายงานการกระทำ " เป็นแนวคิดง่ายมาก : ไม่ต้องพึ่งใคร ให้รายงาน มีจะเกือบเสมอเป็นหลายอย่างเลยที่เรียกร้องความสนใจของคนๆ นั้น หลังจากการกระทำ น่าจะมีระบบการอนุญาตใคร มักจะมีกม.กำหนดความรับผิดชอบในการสอบสวน แยกข้าวสาลีจากแกลบ , สร้างรายงานและจากนั้นให้แน่ใจว่าได้เรียนรู้บทเรียนที่ถูกจับกุมและเผยแพร่
แนวคิดคือไม่ จำกัด กับทหารแลร์รี่ prusak ( 2004 ) มีความเห็นว่าในโลกขององค์กรจำนวนหนึ่ง km ใช้ความล้มเหลวเป็นบ่อยนัก ทีมงานโครงการจะยุบและสมาชิกในทีมจากก่อนมีการไต่สวนหรือหลังจากการรายงานประกอบองค์กรที่ดำเนินงานในโครงการทีมสภาพแวดล้อมต้องจ่ายปิดสนใจมากกับปัญหานี้ และการตั้งค่าการกระทำหลังจาก - ขั้นตอน delineated อย่างชัดเจนรับผิดชอบการใช้งาน .
ตัวอย่างยิ่งยวดให้คําแนะนําของ " บทเรียน " บรรยายโดย ที่ปรึกษา กม. มาร์ค mazzie ( 2003 ) เรื่องราวเกิดขึ้นจากประสบการณ์ของเขาในทางแผนกที่ใช้ยาไวเอทได้เพิ่งเปิดตัวยาใหม่ที่ใช้เป็นหลักสำหรับเด็ก พวกเขาคาดว่าจะประสบความสำเร็จอย่างมากเพราะไม่เหมือนรุ่นก่อนของ มันต้องใช้เพียงวันละครั้ง ซึ่งจะทำให้มันง่ายมากสำหรับผู้ดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าเด็กใช้ยา . ขายยาเริ่มดี แต่เร็ว ๆนี้กลายเป็นที่น่าผิดหวังหนึ่งตัวแทนขาย ( สิ่งที่อุตสาหกรรมยาใช้เรียกรายละเอียดคน ) , อย่างไรก็ตาม , ค้นพบโดยการสนทนากับลูกค้าของเธอ เหตุผลสำหรับการขายที่น่าผิดหวัง และค้นพบวิธีการแก้ปัญหา ปัญหามีว่า เด็กคัดค้านตัวเป็นเกลียวเพื่อรสชาติของยา และการจ่ายยาของแพทย์ผู้ดูแล มีรายงานว่า พวกเขาไม่สามารถรับเด็กของพวกเขายังคงใช้ยาทางออก คือ น้ำส้ม ดื่มน้ําส้มค่อนข้างมีประสิทธิภาพมีรสชาติที่ก้าวร้าว ถ้าตัวแทนฝ่ายขายทางแพทย์ว่า วัยรุ่นควรถ่ายทอดไปยังผู้ดูแลเป็นยาของส้มถ่ายพร้อมกันสิ่งแรกในตอนเช้าสักแก้วก็ไม่มีความไม่พอใจ และขาย
สบายดีการดำเนินงานของบทเรียนระบบมีความซับซ้อนทั้งในทางการเมืองและการปฏิบัติ . คำถามหลายข้อโดยรอบระบบดังกล่าวยากที่จะตอบ ใครเป็นคนตัดสินใจว่าถือเป็นบทเรียนที่คุ้มค่า ? พนักงานฟรีส่งในระบบ UN ตรวจสอบ ?เรียนรู้บทเรียนที่ประสบความสำเร็จที่สุด ซึ่งได้ข้อสรุปว่า ระบบดังกล่าวจะต้องมีการติดตามและที่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบและกลไกการอนุมัติก่อนที่รายการจะติดเป็นบทเรียน . นานแค่ไหนที่สินค้าอยู่ในระบบ ใครตัดสินเมื่อสินค้าไม่เด่น และทันเวลาหรือไม่ เรียนรู้บทเรียนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในระบบงานหรือกระบวนการการคัดออก .โดยได้รับการออกแบบอย่างชัดเจน กระบวนการกำจัดวัชพืช สัดส่วนของรายการใหม่และกรอบย่อมลดลง ระบบจะเริ่มดูเก่า และการใช้ประโยชน์และตก การลบ , แน่นอน , ไม่จําเป็นต้องขาดทุนและทำลาย โดยใช้หลักการแบ่งชั้นรายการลบออกจากฉากหน้าจะถูกเก็บไว้และย้ายไปอยู่ที่พื้น แต่ยังคงให้บริการ
คำถามทั้งหมดเหล่านี้จะต้องคิดอย่างรอบคอบ และแก้ไข และกลไกที่ออกแบบและใส่ไว้ในสถานที่ก่อนที่จะเรียนรู้ระบบการทำงาน การปล่อยปละละเลยสามารถนำไปสู่ความล้มเหลวของความพยายามและที่ตามมา
( 2 ) ความเชี่ยวชาญตำแหน่ง
ถ้าความรู้อยู่ในคน แล้วหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดที่จะเรียนรู้สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญทราบ เพื่อพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญหาผู้เชี่ยวชาญด้านขวามีความรู้ที่คุณต้องการ แม้ว่า จะเป็นปัญหา ฟังก์ชั่นพื้นฐานของความเชี่ยวชาญของระบบคือตรงไปตรงมา : มันคือการระบุและค้นหาบุคคลเหล่านั้นภายในองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญในพื้นที่เฉพาะ ระบบดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันทั่วไปว่าเป็น " หน้าเหลือง " ระบบในวันแรก ๆ ของทาง ใน ปี ล่าสุดความเชี่ยวชาญหรือเชี่ยวชาญในระยะที่ตั้งสถานที่ได้แทนที่หน้าเหลืองเป็นค่อนข้างแม่นกว่า
ตอนนี้มีสามพื้นที่ซึ่งโดยทั่วไปการจัดหาข้อมูลสำหรับความเชี่ยวชาญของระบบ , พนักงานสมัครงาน , ลูกจ้างตนเอง กำหนดพื้นที่ของความเชี่ยวชาญ มักจะถูกขอให้กรอกแบบฟอร์มออนไลน์หรือขั้นตอนวิธีการวิเคราะห์การสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์และจากพนักงาน แนวทางหลังมักจะขึ้นอยู่กับการจราจร แต่สามารถรวมอีเมล์อื่น ๆ เครือข่ายทางสังคมการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์เช่น Twitter และ Facebook พาณิชย์แพคเกจให้ตรงกับแบบสอบถามที่มีความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ ส่วนใหญ่ของพวกเขามีความสมดุลโครงร่างเพื่อไม่ให้เกินผู้เชี่ยวชาญใด ๆ โดยเฉพาะโหลดโดยทั่วไประบบยศระดับของความเชี่ยวชาญและสันนิษฐานจะเปลี่ยนแบบสอบถามลงความเชี่ยวชาญการจัดอันดับเมื่อตัวเลือกที่สูงขึ้นจะกลายเป็นเพียบ ระบบดังกล่าวมักมีคุณลักษณะที่สามารถสั่นคลอนธงการร้องขอเป็นสําคัญ และระบบจะลองจับคู่เรื่องสำคัญกว่าขอสันนิษฐาน ( คำนวณ ) ความเชี่ยวชาญตำแหน่ง
( 3 ) ชุมชนนักปฏิบัติ ( ตำรวจ )
ตำรวจกลุ่มบุคคลที่มีความสนใจร่วมกันที่จะมาร่วมกันในคนหรือแทบจะบอกเรื่องราวเพื่อแบ่งปันและหารือเกี่ยวกับปัญหาและโอกาส , หารือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และพูดคุยผ่านบทเรียน ( เวนเกอร์ , 1998 ; เวนเกอร์& สไนเดอร์ , 1999 ) ชุมชนแห่งการปฏิบัติเน้นธรรมชาติทางสังคมของการเรียนรู้ภายใน หรือทั่วทั้งองค์กรการสนทนารอบน้ำเย็นมักจะมองข้าม แต่ในการกระจายทางภูมิศาสตร์ขององค์กรน้ำเย็นต้องเป็นเสมือน ในทำนองเดียวกัน องค์กร พบว่า เมื่อพนักงานยกบริษัทให้ทำงานออนไลน์จากที่บ้านหรือบนท้องถนน ความรู้ที่เกิดขึ้นในธรรมชาติ ร่วมกันเป็นสังคมต้องทดลองจริง ในบริบทของกม.ตำรวจโดยทั่วไปเข้าใจได้ว่าหมายถึงระบบอิเล็กทรอนิกส์เชื่อมโยงชุมชน . การเชื่อมโยงอิเล็กทรอนิกส์ไม่ได้จำเป็น แน่นอน แต่ ตั้งแต่ กม. เกิดขึ้นในชุมชน ให้คําปรึกษาจากความตระหนักในศักยภาพของการศึกษาที่จะเชื่อมโยงทางภูมิศาสตร์การกระจายองค์กรปฐมนิเทศนี้เข้าใจได้ง่ายและแน่นอน
ตัวอย่างคลาสสิกของการใช้งานของตำรวจว่า ธนาคารโลกเมื่อ เจมส์ วูลเฟนซอ นกลายเป็นประธานาธิบดีในปี 1995 เขามุ่งเน้นไปที่บทบาทของธนาคารโลกในการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนา ไปสิ้นสุดที่เขาสนับสนุนการพัฒนาตำรวจ ตำรวจอาจจะ ตัวอย่าง มุ่งเน้นการก่อสร้างถนนและซ่อมบำรุงในสภาวะแล้งและจุดที่จะรวมไม่เพียง แต่ผู้เข้าร่วมจากธนาคารโลกและประเทศที่โครงการที่เกี่ยวข้องถูกใช้ แต่ยังมีผู้เข้าร่วมจากที่อื่น ๆที่มีความเชี่ยวชาญในการสร้างถนนในสภาพแห้งแล้ง เช่น เจ้าหน้าที่จากออสเตรเลียถนนคณะกรรมการวิจัยและแอริโซนากรมการขนส่ง .
องค์กรและการบำรุงรักษาของตำรวจไม่ใช่ง่าย หรือง่ายในการประกอบ ขณะที่ เดอร์แฮม ( 2004 ) จุดออก มีหลายบทบาทให้เติม ซึ่งเธออธิบายเป็นผู้จัดการ ผู้ดำเนินรายการ และผู้นำความคิด พวกเขาต้องไม่จําเป็นต้องสามคนแยกกัน แต่ในบางกรณีที่พวกเขาจะต้องเป็น ตำรวจถามคำถามที่ต้องคิดเกี่ยวกับ :
ใครกรอกข้อมูลต่าง ๆ บทบาทของ :ผู้จัดการ , ผู้ดูแล และคิดว่าผู้นำ ?
ทำไมตำรวจจัดการ ?
มีการเปิดหรือมีคนตรวจสอบหรือแก้ไขการโพสต์ ?
ทำไมตำรวจเก็บอาหารสด และที่สําคัญ ?
เมื่อและวิธีการ ( ภายใต้กฎอะไร ) เป็นสินค้าที่ออก ?
เป็นรายการเก็บ ?
ใครวิจารณ์ตำรวจสำหรับกิจกรรม
ใครมองหาสมาชิกใหม่หรือแนะนำท่า
ที่พยายามที่จะจับและให้ความรู้ที่ได้รับและสามารถถ่วงดุลได้โดยปกติจะไม่ได้ถูกจับในกลางคงที่ ( ใช้ศัพท์ลิขสิทธิ์ ) ใน km บริบทเน้นความรู้ที่ฝังอยู่ในคนปกติเมื่อจับให้มันชัดเจนบทเรียนที่ได้เรียนรู้แนวคิดหรือการปฏิบัติที่อาจจะอธิบายว่ามีถูก birthed โดย km เป็นมีน้อยมากในทางของนำโดยตรง ในช่วงต้น km ความเคลื่อนไหว วลีที่ใช้โดยทั่วไปคือ " การปฏิบัติที่ดีที่สุด " แต่ประโยคนั้นทันทีแทนที่ด้วย “บทเรียน ." เหตุผลคือ " บทเรียน " เป็นวงกว้าง และครอบคลุมมากขึ้น ระยะสั้น และเพราะ " ปฏิบัติที่ดีที่สุด " ดูจะเข้มงวดเกินไป และอาจ จะ แปล เป็น ความหมายมีเพียงหนึ่งวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในสถานการณ์ สิ่งที่อาจเป็นวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในวัฒนธรรมอเมริกาเหนืออาจไม่ใช่วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดในวัฒนธรรมอื่นที่สำคัญ บริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศมีมากตระหนักถึงนี้และนำการเคลื่อนไหวเพื่อทดแทนเทอมใหม่ " ปฏิบัติที่ดีที่สุด " ประสบความสำเร็จ " บทเรียน " เป็นวลีที่พบบ่อยที่สุด จุดเด่นของการพัฒนา km ก่อน
ไม่มีอะไรแน่นอน เป็นเรื่องใหม่ และไม่มีอะไรที่สามารถดูเป็นรุ่นก่อนหนึ่งมาก่อนที่เป็นไปได้เช่นมีสงครามโลกครั้งที่สองสอบสวนนักบินหลังเสร็จภารกิจ วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อรวบรวมข่าวกรองทางทหาร แต่จุดประสงค์รองที่ชัดเจน มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา เรียนรู้ แม้ว่าพวกเขาไม่ได้ตั้งชื่อ เพื่อส่งผ่านไปยังนักบินอื่น ๆและอาจารย์ ส่วนกองทัพเรือเรือดำน้ำสหรัฐอเมริกาบริการหลังจากล้มเหลวยาวเปิ่นของตอร์ปิโดที่ไม่ได้ทำงานอย่างถูกต้องและยิ่งลำบากใจมากกว่าความล้มเหลวในการติดตามซับกัปตัน ' สอดคล้องตอร์ปิโดความล้มเหลวรายงาน , สร้างระบบการเผยแพร่อย่างกว้างขวาง " ลาดตระเวนของกัปตันรายงาน " มีเจตนาหลีกเลี่ยงการใด ๆ เช่นความล้มเหลวในอนาคตของกัปตันลาดตระเวนรายงานได้รับการออกแบบอย่างชัดเจนเพื่อส่งเสริมการรายงานเชิงวิเคราะห์ด้วยเหตุผลและเหตุผลสำหรับความล้มเหลวและความสำเร็จ มันเน้นว่า วัตถุประสงค์สำคัญของรายงาน เพื่อให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับกลยุทธ์สำหรับเจ้าหน้าที่อาวุโสเพื่อ Mull มากกว่าและเกี่ยวกับยุทธวิธี skippers อื่นเอาเปรียบ ( เมิกกินเนอร์นี่ และ Koenig , 2011 ) .
ทหารจะเป็นผู้สนับสนุนตัวยงของบทเรียนที่ได้เรียนรู้แนวคิด วลีที่ทหารใช้ " หลังจากที่รายงานการกระทำ " เป็นแนวคิดง่ายมาก : ไม่ต้องพึ่งใคร ให้รายงาน มีจะเกือบเสมอเป็นหลายอย่างเลยที่เรียกร้องความสนใจของคนๆ นั้น หลังจากการกระทำ น่าจะมีระบบการอนุญาตใคร มักจะมีกม.กำหนดความรับผิดชอบในการสอบสวน แยกข้าวสาลีจากแกลบ , สร้างรายงานและจากนั้นให้แน่ใจว่าได้เรียนรู้บทเรียนที่ถูกจับกุมและเผยแพร่
แนวคิดคือไม่ จำกัด กับทหารแลร์รี่ prusak ( 2004 ) มีความเห็นว่าในโลกขององค์กรจำนวนหนึ่ง km ใช้ความล้มเหลวเป็นบ่อยนัก ทีมงานโครงการจะยุบและสมาชิกในทีมจากก่อนมีการไต่สวนหรือหลังจากการรายงานประกอบองค์กรที่ดำเนินงานในโครงการทีมสภาพแวดล้อมต้องจ่ายปิดสนใจมากกับปัญหานี้ และการตั้งค่าการกระทำหลังจาก - ขั้นตอน delineated อย่างชัดเจนรับผิดชอบการใช้งาน .
ตัวอย่างยิ่งยวดให้คําแนะนําของ " บทเรียน " บรรยายโดย ที่ปรึกษา กม. มาร์ค mazzie ( 2003 ) เรื่องราวเกิดขึ้นจากประสบการณ์ของเขาในทางแผนกที่ใช้ยาไวเอทได้เพิ่งเปิดตัวยาใหม่ที่ใช้เป็นหลักสำหรับเด็ก พวกเขาคาดว่าจะประสบความสำเร็จอย่างมากเพราะไม่เหมือนรุ่นก่อนของ มันต้องใช้เพียงวันละครั้ง ซึ่งจะทำให้มันง่ายมากสำหรับผู้ดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าเด็กใช้ยา . ขายยาเริ่มดี แต่เร็ว ๆนี้กลายเป็นที่น่าผิดหวังหนึ่งตัวแทนขาย ( สิ่งที่อุตสาหกรรมยาใช้เรียกรายละเอียดคน ) , อย่างไรก็ตาม , ค้นพบโดยการสนทนากับลูกค้าของเธอ เหตุผลสำหรับการขายที่น่าผิดหวัง และค้นพบวิธีการแก้ปัญหา ปัญหามีว่า เด็กคัดค้านตัวเป็นเกลียวเพื่อรสชาติของยา และการจ่ายยาของแพทย์ผู้ดูแล มีรายงานว่า พวกเขาไม่สามารถรับเด็กของพวกเขายังคงใช้ยาทางออก คือ น้ำส้ม ดื่มน้ําส้มค่อนข้างมีประสิทธิภาพมีรสชาติที่ก้าวร้าว ถ้าตัวแทนฝ่ายขายทางแพทย์ว่า วัยรุ่นควรถ่ายทอดไปยังผู้ดูแลเป็นยาของส้มถ่ายพร้อมกันสิ่งแรกในตอนเช้าสักแก้วก็ไม่มีความไม่พอใจ และขาย
สบายดีการดำเนินงานของบทเรียนระบบมีความซับซ้อนทั้งในทางการเมืองและการปฏิบัติ . คำถามหลายข้อโดยรอบระบบดังกล่าวยากที่จะตอบ ใครเป็นคนตัดสินใจว่าถือเป็นบทเรียนที่คุ้มค่า ? พนักงานฟรีส่งในระบบ UN ตรวจสอบ ?เรียนรู้บทเรียนที่ประสบความสำเร็จที่สุด ซึ่งได้ข้อสรุปว่า ระบบดังกล่าวจะต้องมีการติดตามและที่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบและกลไกการอนุมัติก่อนที่รายการจะติดเป็นบทเรียน . นานแค่ไหนที่สินค้าอยู่ในระบบ ใครตัดสินเมื่อสินค้าไม่เด่น และทันเวลาหรือไม่ เรียนรู้บทเรียนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในระบบงานหรือกระบวนการการคัดออก .โดยได้รับการออกแบบอย่างชัดเจน กระบวนการกำจัดวัชพืช สัดส่วนของรายการใหม่และกรอบย่อมลดลง ระบบจะเริ่มดูเก่า และการใช้ประโยชน์และตก การลบ , แน่นอน , ไม่จําเป็นต้องขาดทุนและทำลาย โดยใช้หลักการแบ่งชั้นรายการลบออกจากฉากหน้าจะถูกเก็บไว้และย้ายไปอยู่ที่พื้น แต่ยังคงให้บริการ
คำถามทั้งหมดเหล่านี้จะต้องคิดอย่างรอบคอบ และแก้ไข และกลไกที่ออกแบบและใส่ไว้ในสถานที่ก่อนที่จะเรียนรู้ระบบการทำงาน การปล่อยปละละเลยสามารถนำไปสู่ความล้มเหลวของความพยายามและที่ตามมา
( 2 ) ความเชี่ยวชาญตำแหน่ง
ถ้าความรู้อยู่ในคน แล้วหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดที่จะเรียนรู้สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญทราบ เพื่อพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญหาผู้เชี่ยวชาญด้านขวามีความรู้ที่คุณต้องการ แม้ว่า จะเป็นปัญหา ฟังก์ชั่นพื้นฐานของความเชี่ยวชาญของระบบคือตรงไปตรงมา : มันคือการระบุและค้นหาบุคคลเหล่านั้นภายในองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญในพื้นที่เฉพาะ ระบบดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันทั่วไปว่าเป็น " หน้าเหลือง " ระบบในวันแรก ๆ ของทาง ใน ปี ล่าสุดความเชี่ยวชาญหรือเชี่ยวชาญในระยะที่ตั้งสถานที่ได้แทนที่หน้าเหลืองเป็นค่อนข้างแม่นกว่า
ตอนนี้มีสามพื้นที่ซึ่งโดยทั่วไปการจัดหาข้อมูลสำหรับความเชี่ยวชาญของระบบ , พนักงานสมัครงาน , ลูกจ้างตนเอง กำหนดพื้นที่ของความเชี่ยวชาญ มักจะถูกขอให้กรอกแบบฟอร์มออนไลน์หรือขั้นตอนวิธีการวิเคราะห์การสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์และจากพนักงาน แนวทางหลังมักจะขึ้นอยู่กับการจราจร แต่สามารถรวมอีเมล์อื่น ๆ เครือข่ายทางสังคมการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์เช่น Twitter และ Facebook พาณิชย์แพคเกจให้ตรงกับแบบสอบถามที่มีความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ ส่วนใหญ่ของพวกเขามีความสมดุลโครงร่างเพื่อไม่ให้เกินผู้เชี่ยวชาญใด ๆ โดยเฉพาะโหลดโดยทั่วไประบบยศระดับของความเชี่ยวชาญและสันนิษฐานจะเปลี่ยนแบบสอบถามลงความเชี่ยวชาญการจัดอันดับเมื่อตัวเลือกที่สูงขึ้นจะกลายเป็นเพียบ ระบบดังกล่าวมักมีคุณลักษณะที่สามารถสั่นคลอนธงการร้องขอเป็นสําคัญ และระบบจะลองจับคู่เรื่องสำคัญกว่าขอสันนิษฐาน ( คำนวณ ) ความเชี่ยวชาญตำแหน่ง
( 3 ) ชุมชนนักปฏิบัติ ( ตำรวจ )
ตำรวจกลุ่มบุคคลที่มีความสนใจร่วมกันที่จะมาร่วมกันในคนหรือแทบจะบอกเรื่องราวเพื่อแบ่งปันและหารือเกี่ยวกับปัญหาและโอกาส , หารือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และพูดคุยผ่านบทเรียน ( เวนเกอร์ , 1998 ; เวนเกอร์& สไนเดอร์ , 1999 ) ชุมชนแห่งการปฏิบัติเน้นธรรมชาติทางสังคมของการเรียนรู้ภายใน หรือทั่วทั้งองค์กรการสนทนารอบน้ำเย็นมักจะมองข้าม แต่ในการกระจายทางภูมิศาสตร์ขององค์กรน้ำเย็นต้องเป็นเสมือน ในทำนองเดียวกัน องค์กร พบว่า เมื่อพนักงานยกบริษัทให้ทำงานออนไลน์จากที่บ้านหรือบนท้องถนน ความรู้ที่เกิดขึ้นในธรรมชาติ ร่วมกันเป็นสังคมต้องทดลองจริง ในบริบทของกม.ตำรวจโดยทั่วไปเข้าใจได้ว่าหมายถึงระบบอิเล็กทรอนิกส์เชื่อมโยงชุมชน . การเชื่อมโยงอิเล็กทรอนิกส์ไม่ได้จำเป็น แน่นอน แต่ ตั้งแต่ กม. เกิดขึ้นในชุมชน ให้คําปรึกษาจากความตระหนักในศักยภาพของการศึกษาที่จะเชื่อมโยงทางภูมิศาสตร์การกระจายองค์กรปฐมนิเทศนี้เข้าใจได้ง่ายและแน่นอน
ตัวอย่างคลาสสิกของการใช้งานของตำรวจว่า ธนาคารโลกเมื่อ เจมส์ วูลเฟนซอ นกลายเป็นประธานาธิบดีในปี 1995 เขามุ่งเน้นไปที่บทบาทของธนาคารโลกในการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับการพัฒนา ไปสิ้นสุดที่เขาสนับสนุนการพัฒนาตำรวจ ตำรวจอาจจะ ตัวอย่าง มุ่งเน้นการก่อสร้างถนนและซ่อมบำรุงในสภาวะแล้งและจุดที่จะรวมไม่เพียง แต่ผู้เข้าร่วมจากธนาคารโลกและประเทศที่โครงการที่เกี่ยวข้องถูกใช้ แต่ยังมีผู้เข้าร่วมจากที่อื่น ๆที่มีความเชี่ยวชาญในการสร้างถนนในสภาพแห้งแล้ง เช่น เจ้าหน้าที่จากออสเตรเลียถนนคณะกรรมการวิจัยและแอริโซนากรมการขนส่ง .
องค์กรและการบำรุงรักษาของตำรวจไม่ใช่ง่าย หรือง่ายในการประกอบ ขณะที่ เดอร์แฮม ( 2004 ) จุดออก มีหลายบทบาทให้เติม ซึ่งเธออธิบายเป็นผู้จัดการ ผู้ดำเนินรายการ และผู้นำความคิด พวกเขาต้องไม่จําเป็นต้องสามคนแยกกัน แต่ในบางกรณีที่พวกเขาจะต้องเป็น ตำรวจถามคำถามที่ต้องคิดเกี่ยวกับ :
ใครกรอกข้อมูลต่าง ๆ บทบาทของ :ผู้จัดการ , ผู้ดูแล และคิดว่าผู้นำ ?
ทำไมตำรวจจัดการ ?
มีการเปิดหรือมีคนตรวจสอบหรือแก้ไขการโพสต์ ?
ทำไมตำรวจเก็บอาหารสด และที่สําคัญ ?
เมื่อและวิธีการ ( ภายใต้กฎอะไร ) เป็นสินค้าที่ออก ?
เป็นรายการเก็บ ?
ใครวิจารณ์ตำรวจสำหรับกิจกรรม
ใครมองหาสมาชิกใหม่หรือแนะนำท่า
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Service Plate. Place the service plate i
- กำลังเรียนไม่ควรดิด
- โกวิทย์โสภณ
- เริ่มต้นวันใหม่ กับเรา
- ในเดือนแรกเป็นงาน Mobilization
- This can be explained that before the co
- しまいます
- ประกอบ แก้วฟ้า
- เครื่องจักร
- ที่คุยกับคุณไว้แล้ว
- เป็นไปไม่ได้ฉันไม่ชอบแบบนั้น
- 아무리 난 널 사랑해.
- เหมือนกัน
- good to hear that boy friend. am really
- do you have a sixpack
- ประกอบ แก้วฟ้า
- 贵
- เคที
- i live and work in bangkokand i looking
- ฉันทำงานธุรกิจของครอบครัว
- ฉันอยู่บ้านกับพ่อแม่ ทำงานบ้าน
- EXPECTED JOBS
- Incident date.
- i live and work in bangkokand i looking
