Strategy OverviewThe CEO is the per

Strategy Overview
The CEO is the person ultimately responsible for the strategy that a company
follows. The CEO may drive a business to take advantage of a perceived change in
the marketplace, a new technology, a new market, or some other factor that the CEO
believes will give the company a competitive advantage in maximizing its market
share or profitability. The CEO can be very good at spotting these future changes,
but is perhaps less skilled in determining how to get from here to there.
The CFO is much more knowledgeable about the finances, processes, and risk
mitigation needed to achieve the CEO’s strategic vision. With this knowledge, the
CFO can perform the valuable role of filling in the details in the strategic plan, as
well as testing the plan to see if it is viable. In some cases, the CFO may suggest
alternative paths that can form the basis for an entirely new strategy. In the latter
case, the CFO is the person driving strategy.
There are many books whose sole focus is the development of strategy, headed
by Michael Porter’s superb Competitive Strategy. We do not attempt to repeat or
even summarize these books. Instead, we make note in passing of the general
concept of strategy, and then move on in the following sections to the areas in which
the CFO can most effectively participate in the formulation of strategy.
The process of developing a strategy can be grossly summarized into three steps,
which are:
1. Define the strategic goal. This can involve a study of the competitive
structure of the industry, the entrance of new competitors, regulatory changes,
how the company earns a profit, and many other factors that lead the
CEO to target a particular strategic direction. This step also includes consideration
of the expected strategies that will be followed by competitors.
2. Document the current capabilities of the company. This is an inwardfocused
examination of the strengths and weaknesses of the business, from a
competitive perspective. This analysis can throw out many issues that have

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ภาพรวมของกลยุทธ์ประธานกรรมการบริหารเป็นผู้ที่ชอบสำหรับกลยุทธ์ที่บริษัทต่อไปนี้ ประธานกรรมการบริหารอาจขับธุรกิจการใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ในการตลาด เทคโนโลยีใหม่ ตลาดใหม่ หรือบางอื่น ๆ ปัจจัยที่ประธานกรรมการบริหารเชื่อว่าจะให้ได้เปรียบเชิงแข่งขันในการเพิ่มการตลาดของบริษัทส่วนแบ่งหรือผลกำไร ประธานกรรมการบริหารได้ดีเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในอนาคตแต่อาจจะน้อยมีทักษะในการกำหนดวิธีการได้จากที่นี่ไปของ CFO มีความรู้มากขึ้นเกี่ยวกับการเงิน กระบวนการ และความเสี่ยงบรรเทาสาธารณภัยที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของ CEO มีความรู้นี้ การสามารถกรอกรายละเอียดในแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นบทบาทสำคัญของ CFOรวมทั้งทดสอบแผนเพื่อดูว่า มันจะทำงานได้ ในบางกรณี การของ CFO อาจแนะนำเส้นทางอื่นที่สามารถเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการกลยุทธ์ใหม่ ในหลังกรณี ของ CFO มีคนขับรถกลยุทธ์มีหนังสือมากมายเน้นแต่เพียงผู้เดียวคือ การพัฒนากลยุทธ์ หัวโดย Michael กระเป๋ายอดเยี่ยมแข่งขันกลยุทธ์ เราไม่พยายามที่จะทำซ้ำ หรือสรุปแม้แต่หนังสือเหล่านี้ แทน ทำบันทึกย่อที่ผ่านของทั่วไปแนวคิดของกลยุทธ์ และไปแล้วกับในส่วนต่อไปนี้ไปยังพื้นที่ที่ของ CFO มีประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเข้าร่วมในการกำหนดกลยุทธ์กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สามารถ grossly สรุปเป็นขั้นตอนที่สามที่อยู่:1. กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี้สามารถเกี่ยวข้องกับการศึกษาของการแข่งขันโครงสร้างของอุตสาหกรรม ของคู่แข่งใหม่ เปลี่ยนแปลงข้อบังคับวิธีทำแต้มได้บริษัทกำไร และปัจจัยอื่น ๆ อีกหลายที่CEO เพื่อเป้าหมายเฉพาะทิศทางเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนนี้ยังมีการพิจารณากลยุทธ์ที่คาดหวังที่จะตามมา ด้วยคู่แข่ง2. เอกสารความสามารถในปัจจุบันของบริษัท เป็นการ inwardfocusedตรวจสอบจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ จากการมุมมองของแข่งขัน การวิเคราะห์นี้สามารถโยนออกจากหลายที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ภาพรวมกลยุทธ์
ซีอีโอเป็นคนที่รับผิดชอบในการกลยุทธ์ที่ บริษัท
ดังต่อไปนี้ ซีอีโออาจผลักดันธุรกิจเพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ใน
ตลาดเทคโนโลยีใหม่ตลาดใหม่หรือปัจจัยอื่น ๆ ที่ซีอีโอ
เชื่อว่าจะทำให้ บริษัท มีความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดการเพิ่ม
ส่วนแบ่งหรือผลกำไร ซีอีโอสามารถที่ดีมากในการจำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในอนาคต
แต่อาจจะเป็นน้อยกว่าที่มีทักษะในการกำหนดวิธีการที่จะได้รับจากที่นี่มี.
ซีเอฟโอเป็นมากขึ้นมีความรู้เกี่ยวกับการเงินกระบวนการและความเสี่ยง
บรรเทาจำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของซีอีโอ ด้วยความรู้นี้
CFO สามารถดำเนินบทบาทที่มีคุณค่าของการกรอกรายละเอียดในแผนกลยุทธ์เช่น
เดียวกับการทดสอบแผนเพื่อดูว่ามันจะทำงานได้ ในบางกรณีอาจแนะนำ CFO
เส้นทางทางเลือกที่สามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด ในระยะหลัง
กรณี CFO เป็นคนขับรถกลยุทธ์.
มีหนังสือหลายเล่มที่มีความสำคัญ แต่เพียงผู้เดียวที่มีคือการพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งหน้าไป
โดยไมเคิลพอร์เตอร์ของกลยุทธ์การแข่งขันที่ยอดเยี่ยม เราไม่ได้พยายามที่จะทำซ้ำหรือ
แม้กระทั่งการสรุปหนังสือเหล่านี้ แต่เราจดบันทึกในการผ่านไปของทั่วไป
แนวคิดของกลยุทธ์และจากนั้นย้ายไปอยู่ในส่วนต่อไปในพื้นที่ที่
มีประสิทธิภาพมากที่สุด CFO สามารถมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์.
กระบวนการในการพัฒนากลยุทธ์สามารถสรุปได้อย่างไม่มีการลดลง สามขั้นตอน
ที่:
1 กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี้สามารถที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาในการแข่งขัน
โครงสร้างของอุตสาหกรรมที่ทางเข้าของคู่แข่งใหม่, การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ,
วิธีการที่ บริษัท มีรายได้กำไรและปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่นำไปสู่
​​ซีอีโอที่จะกำหนดเป้าหมายทิศทางกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการพิจารณา
ของกลยุทธ์ที่คาดว่าจะตามมาโดยคู่แข่ง.
2 เอกสารความสามารถในปัจจุบันของ บริษัท ฯ นี่คือ inwardfocused
การตรวจสอบจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจจาก
มุมมองของการแข่งขัน การวิเคราะห์นี้สามารถโยนออกหลายประเด็นที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์ภาพรวม
ซีอีโอคือคนที่รับผิดชอบกลยุทธ์ที่บริษัท
1 ซีอีโออาจผลักดันให้ธุรกิจใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงใน
ตลาด เทคโนโลยี ใหม่ ตลาดใหม่ หรือมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ CEO
เชื่อว่าจะให้ บริษัท ประโยชน์จากการแข่งขันในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
หรือกำไรของCEO จะเก่งเฉพาะการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเหล่านี้ แต่อาจจะน้อย
มีฝีมือในการกำหนดวิธีการได้จากที่นี่ไปที่นั่น
CFO มากขึ้นความรู้เกี่ยวกับการเงิน กระบวนการ และความเสี่ยง
บรรเทาความจำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร กับความรู้นี้
) สามารถแสดงคุณค่าบทบาทของการกรอกรายละเอียดในแผนยุทธศาสตร์ เช่น
รวมทั้งการทดสอบแผนเพื่อดูว่ามันทำงานได้ ในบางกรณี บริษัท อาจแนะนำให้
เส้นทางทางเลือกที่สามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด ในกรณีหลังนี้
, CFO เป็นคนที่ขับรถกลยุทธ์ .
มีหลายเล่ม แต่เพียงผู้เดียวที่มีความสำคัญคือการพัฒนากลยุทธ์ มุ่งหน้า
โดยไมเคิล พอร์เตอร์ ที่ยอดเยี่ยม กลยุทธ์การแข่งขัน . เราไม่ได้พยายามที่จะทำซ้ำหรือ
ได้สรุปหนังสือเหล่านี้ แทน , เราให้ทราบ ผ่านของทั่วไปแนวคิดของกลยุทธ์และจากนั้นย้ายในส่วนต่อไปนี้ในพื้นที่ซึ่ง
CFO สามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์
กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์จะไม่สรุปได้เป็นสามขั้นตอน :

ที่ 1 การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นี้จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างการแข่งขัน
ของอุตสาหกรรม ประตูของคู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบใหม่ , บริษัท มีรายได้
วิธีการกําไร และหลายปัจจัยอื่น ๆที่นำ
CEO เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะทิศทาง ขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการพิจารณา
ของคาดกลยุทธ์ที่จะตามมา โดยคู่แข่ง .
2 เอกสารความสามารถในปัจจุบันของบริษัทนี้คือการตรวจสอบ inwardfocused
ของจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ จากมุมมอง
แข่งขัน การวิเคราะห์นี้สามารถโยนปัญหาหลายอย่างที่ต้องออก