Becoming a more effective leader of

Becoming a more effective leader often requires changing behavior. But although most companies recognize that this also means adjusting underlying mind-sets, too often these organizations are reluctant to address the root causes of why leaders act the way they do. Doing so can be uncomfortable for participants, program trainers, mentors, and bosses—but if there isn't a significant degree of discomfort, the chances are that the behavior won't change. Just as a coach would view an athlete's muscle pain as a proper response to training, leaders who are stretching themselves should also feel some discomfort as they struggle to reach new levels of leadership performance.
Identifying some of the deepest, “below the surface” thoughts, feelings, assumptions, and beliefs is usually a precondition of behavioral change—one too often shirked in development programs. Promoting the virtues of delegation and empowerment, for example, is fine in theory, but successful adoption is unlikely if the program participants have a clear “controlling” mind-set ( I can't lose my grip on the business; I'm personally accountable and only I should make the decisions ). It's true that some personality traits (such as extroversion or introversion) are difficult to shift, but people can change the way they see the world and their values.
Take the professional-services business that wanted senior leaders to initiate more provocative and meaningful discussions with the firm's senior clients. Once the trainers looked below the surface, they discovered that these leaders, though highly successful in their fields, were instinctively uncomfortable and lacking in confidence when conversations moved beyond their narrow functional expertise. As soon as the leaders realized this, and went deeper to understand why, they were able to commit themselves to concrete steps that helped push them to change.
A major European industrial company, meanwhile, initially met strong resistance after launching an initiative to delegate and decentralize responsibility for capital expenditures and resource allocation to the plant level. Once the issues were put on the table, it became clear that the business-unit leaders were genuinely concerned that the new policy would add to the already severe pressures they faced, that they did not trust their subordinates, and that they resented the idea of relinquishing control. Only when they were convinced that the new approach would actually save time and serve as a great learning opportunity for more junior managers—and when more open-minded colleagues and mentors helped challenge the “heroic” leadership model—did the original barriers start to come down and decentralization start to be implemented.
Another company decided that difficult market conditions required its senior sales managers to get smarter about how they identified, valued, and negotiated potential deals. However, sending them on a routine finance course failed to prompt the necessary changes. The sales managers continued to enter into suboptimal and even uneconomic transactions because they had a deeply held mind-set that the only thing that mattered in their industry was market share, that revenue targets had to be met, and that failing to meet those targets would result in their losing face. This mind-set shifted only when the company set up a “control tower” for reflecting on the most critical deals, when peers who got the new message became involved in the coaching, and when the CEO offered direct feedback to participants (including personal calls to sales managers) applauding the new behavior.
4. Failing to measure results
We frequently find that companies pay lip service to the importance of developing leadership skills but have no evidence to quantify the value of their investment. When businesses fail to track and measure changes in leadership performance over time, they increase the odds that improvement initiatives won't be taken seriously.
Too often, any evaluation of leadership development begins and ends with participant feedback; the danger here is that trainers learn to game the system and deliver a syllabus that is more pleasing than challenging to participants. Yet targets can be set and their achievement monitored. Just as in any business-performance program, once that assessment is complete, leaders can learn from successes and failures over time and make the necessary adjustments.
One approach is to assess the extent of behavioral change, perhaps through a 360 degree–feedback exercise at the beginning of a program and followed by another one after 6 to 12 months. Leaders can also use such tools to demonstrate their own commitment to real change for themselves and the organization. One CEO we know commissioned his own 360 degree–feedback exercise and published the results (good and bad) for all to see on the company intranet, along with a personal commitment to improve.
Another approach is to monitor participants' career development after the training. How many were appointed to more senior roles one to two years after the program? How many senior people in the organization went through leadership training? How many left the company? By analyzing recent promotions at a global bank, for example, senior managers showed that candidates who had been through a leadership-development program were more successful than those who had not.
Finally, try to monitor the business impact, especially when training is tied to breakthrough projects. Metrics might include cost savings and the number of new-store openings for a retail business, for example, or sales of new products if the program focused on the skills to build a new-product strategy. American Express quantifies the success of some of its leadership programs by comparing the average productivity of participants' teams prior to and after a training program, yielding a simple measure of increased productivity. Similarly, a nonprofit we know recently sought to identify the revenue increase attributable to its leadership program by comparing one group that had received training with another that hadn't.
Companies can avoid the most common mistakes in leadership development and increase the odds of success by matching specific leadership skills and traits to the context at hand; embedding leadership development in real work; fearlessly investigating the mind-sets that underpin behavior; and monitoring the impact so as to make improvements over time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็น ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมักจะต้องการเปลี่ยนลักษณะการทำงาน แต่แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่รู้จักที่นี้ยังหมายถึง การปรับ mind-sets ต้น บ่อยเกินไปองค์กรเหล่านี้จะไม่อยู่ ต้นตอของเหตุผู้นำดำเนินการวิธีทำ ทำให้สามารถจะอึดอัดสำหรับผู้เข้าร่วม การฝึกอบรมโปรแกรม mentors และผู้บังคับบัญชา – แต่ถ้าไม่สบายในระดับที่สำคัญ มีโอกาส ที่จะไม่เปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานได้ เหมือนโค้ชจะดูอาการปวดกล้ามเนื้อของนักกีฬาที่เป็นการตอบสนองที่เหมาะสมเพื่อฝึกอบรม ผู้นำที่จะยืดตัวเองควรรู้สึกว่าสบายบางยังเป็นพวกเขาต่อสู้ถึงประสิทธิภาพความเป็นผู้นำระดับใหม่ ระบุของข้าพเจ้า "ใต้ผิวหนัง" ความคิด ความรู้สึก สมมติฐาน และความเชื่อมักจะเป็นเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม — หนึ่งบ่อยเกินไป shirked ในการพัฒนาโปรแกรม ส่งเสริมคุณค่าของการมอบหมายและอำนาจ เช่น เป็นดีในทฤษฎี แต่ยอมรับประสบความสำเร็จน่าถ้าผู้เข้าร่วมโปรแกรมมี mind-set "ควบคุม" ชัดเจน (ฉันไม่สามารถสูญเสียของฉันจับธุรกิจ ฉันรับผิดชอบเอง และผมควรทำการตัดสินใจ) มันเป็นความจริงว่า ลักษณะบุคลิกภาพบางอย่าง (เช่น extroversion หรือ introversion) ยากกะ แต่คนสามารถเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่า ดำเนินธุรกิจบริการมืออาชีพที่ต้องการผู้นำอาวุโสเริ่มมากเร้าใจ และมีความหมายสนทนากับลูกค้าระดับสูงของบริษัท เมื่อมองการฝึกอบรมด้านล่างพื้นผิว พวกเขาพบว่า ผู้นำเหล่านี้ แม้ว่าประสบความสำเร็จในสาขา ถูก instinctively อึดอัด และขาดความเชื่อมั่นเมื่อสนทนาย้ายนอกเหนือจากความเชี่ยวชาญที่ทำงานของพวกเขาแคบ ทันทีที่ผู้นำรู้นี้ และลึกซึ้งจะเข้าใจว่าทำไมไป พวกเขาสามารถยืนยันตัวเองเพื่อขั้นตอนคอนกรีตที่ช่วยผลักดันให้เปลี่ยนแปลง เป็นบริษัทชั้นนำยุโรปอุตสาหกรรม ในขณะเดียวกัน เริ่มไปตามแรงต้านทานหลังจากการเปิดตัวริมอบหมาย และ decentralize ความรับผิดชอบค่าใช้จ่ายทุนและการปันส่วนทรัพยากรไปยังระดับโรงงาน เมื่อปัญหาถูกวางบนตาราง เป็นชัดเจนว่า ผู้นำของหน่วยธุรกิจได้จริงใจห่วงว่านโยบายใหม่จะเพิ่มความดันแล้วรุนแรงที่พวกเขาประสบ ว่า พวกเขาไม่เชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา และพวกเขา resented ความคิดของการ relinquishing ตัวควบคุม เฉพาะ เมื่อพวกเขาถูกเชื่อว่า วิธีใหม่จะจริงประหยัดเวลา และเป็นโอกาสเรียนรู้มากสำหรับผู้บริหารสำหรับเด็กเพิ่มเติม — และเมื่อเพื่อนร่วมงานเปิดกว้างมากขึ้นและ mentors ช่วยท้าทายแบบภาวะผู้นำ "งานกล้า" — ไม่ได้อุปสรรคเริ่มมาลงและกระจายอำนาจการแพร่กระจายเดิมเริ่มที่จะปฏิบัติ Another company decided that difficult market conditions required its senior sales managers to get smarter about how they identified, valued, and negotiated potential deals. However, sending them on a routine finance course failed to prompt the necessary changes. The sales managers continued to enter into suboptimal and even uneconomic transactions because they had a deeply held mind-set that the only thing that mattered in their industry was market share, that revenue targets had to be met, and that failing to meet those targets would result in their losing face. This mind-set shifted only when the company set up a “control tower” for reflecting on the most critical deals, when peers who got the new message became involved in the coaching, and when the CEO offered direct feedback to participants (including personal calls to sales managers) applauding the new behavior.4. Failing to measure results We frequently find that companies pay lip service to the importance of developing leadership skills but have no evidence to quantify the value of their investment. When businesses fail to track and measure changes in leadership performance over time, they increase the odds that improvement initiatives won't be taken seriously. Too often, any evaluation of leadership development begins and ends with participant feedback; the danger here is that trainers learn to game the system and deliver a syllabus that is more pleasing than challenging to participants. Yet targets can be set and their achievement monitored. Just as in any business-performance program, once that assessment is complete, leaders can learn from successes and failures over time and make the necessary adjustments. One approach is to assess the extent of behavioral change, perhaps through a 360 degree–feedback exercise at the beginning of a program and followed by another one after 6 to 12 months. Leaders can also use such tools to demonstrate their own commitment to real change for themselves and the organization. One CEO we know commissioned his own 360 degree–feedback exercise and published the results (good and bad) for all to see on the company intranet, along with a personal commitment to improve. Another approach is to monitor participants' career development after the training. How many were appointed to more senior roles one to two years after the program? How many senior people in the organization went through leadership training? How many left the company? By analyzing recent promotions at a global bank, for example, senior managers showed that candidates who had been through a leadership-development program were more successful than those who had not. Finally, try to monitor the business impact, especially when training is tied to breakthrough projects. Metrics might include cost savings and the number of new-store openings for a retail business, for example, or sales of new products if the program focused on the skills to build a new-product strategy. American Express quantifies the success of some of its leadership programs by comparing the average productivity of participants' teams prior to and after a training program, yielding a simple measure of increased productivity. Similarly, a nonprofit we know recently sought to identify the revenue increase attributable to its leadership program by comparing one group that had received training with another that hadn't.
Companies can avoid the most common mistakes in leadership development and increase the odds of success by matching specific leadership skills and traits to the context at hand; embedding leadership development in real work; fearlessly investigating the mind-sets that underpin behavior; and monitoring the impact so as to make improvements over time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นมักจะต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม แต่ถึงแม้ว่า บริษัท ส่วนใหญ่ตระหนักดีว่านี้ยังหมายถึงการปรับพื้นฐานจิตใจชุดบ่อยเกินไปองค์กรเหล่านี้มีความเต็มใจที่จะอยู่ที่รากสาเหตุว่าทำไมผู้นำทำแบบที่พวกเขาทำ การทำเช่นนี้จะอึดอัดสำหรับผู้เข้าร่วมฝึกอบรมโปรแกรมพี่เลี้ยงและผู้บังคับบัญชา แต่ถ้าไม่มีระดับสำคัญของความรู้สึกไม่สบายมีโอกาสที่พฤติกรรมที่จะไม่เปลี่ยนแปลง เช่นเดียวกับโค้ชที่จะดูอาการปวดกล้ามเนื้อของนักกีฬาเป็นคำตอบที่เหมาะสมในการฝึกอบรมผู้นำที่ได้รับการยืดตัวเองก็ควรที่จะรู้สึกไม่สบายบางอย่างที่พวกเขาต่อสู้เพื่อเข้าถึงระดับใหม่ของการเป็นผู้นำ.
ระบุบางส่วนของที่ลึกที่สุด "ด้านล่างพื้นผิว" ความคิด ความรู้สึกสมมติฐานและความเชื่อมักจะเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหนึ่งมากเกินไปมักจะ shirked ในโปรแกรมการพัฒนา ส่งเสริมคุณธรรมของคณะผู้แทนและเพิ่มขีดความสามารถที่เป็นตัวอย่างที่ดีในทฤษฎี แต่การนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จเป็นไปได้ยากถ้าผู้เข้าร่วมโครงการมีความชัดเจน "ควบคุม" ใจตั้ง (ฉันไม่สามารถสูญเสียการยึดเกาะของฉันในธุรกิจนั้นฉันเอง รับผิดชอบและมีเพียงฉันควรจะตัดสินใจ) มันเป็นความจริงที่ว่าบางลักษณะบุคลิกภาพ (เช่นพาหิรวัฒน์หรือฝัง) เป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยน แต่คนสามารถเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่าของพวกเขา.
ใช้บริการมืออาชีพทางธุรกิจที่ต้องการที่ผู้นำระดับสูงที่จะเริ่มต้นการอภิปรายเร้าใจมากขึ้นและมีความหมายกับ บริษัท ของลูกค้าระดับสูง เมื่อผู้ฝึกสอนมองด้านล่างพื้นผิวที่พวกเขาค้นพบว่าผู้นำเหล่านี้แม้ว่าจะประสบความสำเร็จอย่างสูงในสาขาของพวกเขามีสัญชาตญาณอึดอัดและขาดความเชื่อมั่นในการสนทนาเมื่อย้ายเกินกว่าความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของพวกเขาแคบ ทันทีที่ผู้นำตระหนักในเรื่องนี้และเดินลึกลงไปจะเข้าใจว่าทำไมพวกเขาก็สามารถที่จะกระทำตัวเองให้ทำตามขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมที่ช่วยผลักดันให้มีการเปลี่ยนแปลง.
บริษัท อุตสาหกรรมที่สำคัญของยุโรปขณะที่พบกันครั้งแรกต้านทานที่แข็งแกร่งหลังจากการเปิดตัวความคิดริเริ่มที่จะมอบหมายและ กระจายความรับผิดชอบในการใช้จ่ายด้านทุนและการจัดสรรทรัพยากรในระดับโรงงาน เมื่อปัญหาถูกวางบนโต๊ะก็เป็นที่ชัดเจนว่าผู้นำธุรกิจหน่วยมีความกังวลอย่างแท้จริงว่านโยบายใหม่ที่จะเพิ่มแรงกดดันอย่างรุนแรงแล้วพวกเขาต้องเผชิญกับการที่พวกเขาไม่ไว้ใจผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาและพวกเขาไม่พอใจความคิดของ ยกเลิกการควบคุม เฉพาะในกรณีที่พวกเขาเชื่อว่าวิธีการใหม่จริงจะประหยัดเวลาและทำหน้าที่เป็นโอกาสการเรียนรู้ที่ดีสำหรับจูเนียร์ผู้จัดการและเมื่อเพื่อนร่วมงานอื่น ๆ ที่เปิดกว้างและพี่เลี้ยงช่วยท้าทาย "กล้าหาญ" ความเป็นผู้นำแบบไม่อุปสรรคเดิมเริ่มต้นที่จะมา และการกระจายอำนาจลงเริ่มต้นที่จะดำเนินการ.
บริษัท อื่นตัดสินใจว่าสภาวะตลาดที่ยากลำบากต้องผู้จัดการฝ่ายขายอาวุโสที่จะได้รับอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาระบุมูลค่าและการเจรจาต่อรองข้อเสนอที่มีศักยภาพ อย่างไรก็ตามการส่งพวกเขาในหลักสูตรการเงินประจำล้มเหลวในการแจ้งเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ผู้จัดการการขายอย่างต่อเนื่องที่จะเข้าสู่ด้อยและแม้กระทั่งการทำธุรกรรมไม่ได้ผลเพราะพวกเขามีการจัดขึ้นอย่างสุดซึ้งใจตั้งว่าสิ่งเดียวที่สำคัญในอุตสาหกรรมของตนเป็นส่วนแบ่งการตลาดเป้าหมายรายได้ที่จะต้องพบและที่ล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นจะ ส่งผลให้เกิดการสูญเสียในใบหน้าของพวกเขา ใจชุดนี้เปลี่ยนเฉพาะเมื่อ บริษัท ตั้ง "หอควบคุม" สำหรับสะท้อนให้เห็นถึงข้อเสนอที่สำคัญที่สุดเมื่อคนรอบข้างที่มีข้อความใหม่มีส่วนร่วมในการฝึกและเมื่อซีอีโอที่นำเสนอข้อเสนอแนะโดยตรงกับผู้เข้าร่วม (รวมทั้งสายส่วนบุคคล เพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายขาย) ปรบมือพฤติกรรมใหม่.
4 ล้มเหลวในการวัดผลลัพธ์เรามักจะพบว่า บริษัท ริมฝีปากบริการจ่ายถึงความสำคัญของการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ แต่ไม่มีหลักฐานที่จะหาจำนวนมูลค่าเงินลงทุนของพวกเขา
เมื่อธุรกิจล้มเหลวในการติดตามและการวัดการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำในช่วงเวลาที่พวกเขาเพิ่มอัตราต่อรองที่ริเริ่มการปรับปรุงจะไม่ถูกดำเนินการอย่างจริงจัง.
บ่อยครั้งที่การประเมินผลการพัฒนาความเป็นผู้นำใด ๆ ที่เริ่มต้นและจบลงด้วยการตอบรับเข้าร่วม; อันตรายที่นี่เป็นที่ฝึกอบรมเรียนรู้ที่จะเล่นเกมระบบและส่งมอบหลักสูตรที่เป็นที่ชื่นชอบมากกว่าความท้าทายที่จะเข้าร่วม แต่เป้าหมายที่สามารถตั้งค่าและความสำเร็จของพวกเขาตรวจสอบ เช่นเดียวกับในโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพทางธุรกิจใด ๆ เมื่อประเมินว่าจะเสร็จสมบูรณ์ผู้นำสามารถเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวในช่วงเวลาและทำให้การปรับเปลี่ยนที่จำเป็น.
วิธีการหนึ่งคือการประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่อาจผ่าน 360 การออกกำลังกายระดับความคิดเห็นที่ จุดเริ่มต้นของโปรแกรมและตามด้วยหนึ่งหลังจากที่ 6 ถึง 12 เดือนอีก ผู้นำยังสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของตัวเองเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงสำหรับตัวเองและองค์กร หนึ่งซีอีโอเรารู้หน้าที่ของตัวเอง 360 การออกกำลังกายระดับความคิดเห็นและการตีพิมพ์ผล (ดีและไม่ดี) ให้ทุกคนได้เห็นบนอินทราเน็ตของ บริษัท พร้อมกับความมุ่งมั่นส่วนตัวเพื่อปรับปรุง.
อีกวิธีหนึ่งคือการตรวจสอบการพัฒนาอาชีพของผู้เข้าร่วมหลังการฝึกอบรม . หลายวิธีที่จะได้รับการแต่งตั้งบทบาทอาวุโส 1-2 ปีหลังจากที่โปรแกรมได้หรือไม่ วิธีการหลายคนระดับสูงในองค์กรก็ผ่านการฝึกอบรมผู้นำ? วิธีการหลายออกจาก บริษัท หรือไม่ โดยการวิเคราะห์โปรโมชั่นล่าสุดที่ธนาคารทั่วโลกตัวอย่างเช่นผู้บริหารระดับสูงแสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่ได้รับการผ่านโปรแกรมการเป็นผู้นำการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าผู้ที่ไม่ได้.
สุดท้ายพยายามที่จะตรวจสอบผลกระทบทางธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการฝึกอบรมจะเชื่อมโยงกับ โครงการที่ประสบความสำเร็จ ตัวชี้วัดที่อาจรวมถึงการประหยัดค่าใช้จ่ายและจำนวนของการเปิดร้านใหม่สำหรับธุรกิจค้าปลีกเช่นหรือการขายของผลิตภัณฑ์ใหม่ถ้าโปรแกรมมุ่งเน้นไปที่ทักษะในการสร้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ อเมริกันเอ็กซ์เพรสประเมินความสำเร็จของบางส่วนของโปรแกรมที่เป็นผู้นำของตนโดยการเปรียบเทียบผลผลิตเฉลี่ยของทีมผู้เข้าร่วมก่อนและหลังการฝึกอบรมยอมมาตรการที่เรียบง่ายของการผลิตเพิ่มขึ้น ในทำนองเดียวกันที่ไม่แสวงหากำไรที่เรารู้ว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้พยายามที่จะระบุรายได้เพิ่มขึ้นที่เป็นของโปรแกรมความเป็นผู้นำโดยการเปรียบเทียบกลุ่มหนึ่งที่ได้รับการฝึกอบรมกับอื่นที่ไม่ได้.
บริษัท สามารถหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการพัฒนาความเป็นผู้นำและเพิ่มอัตราต่อรองของความสำเร็จโดย ที่ตรงกับทักษะความเป็นผู้นำและลักษณะที่เฉพาะเจาะจงกับบริบทที่มือ; ฝังพัฒนาความเป็นผู้นำในการทำงานจริง ไม่เกรงกลัวการตรวจสอบใจชุดที่หนุนพฤติกรรม และการตรวจสอบผลกระทบเพื่อที่จะทำให้การปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นมักจะต้องเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ บริษัท ส่วนใหญ่ยอมรับว่า ยังหมายถึงการปรับตั้งค่าพื้นฐานจิตใจ บ่อยครั้งที่องค์กรเหล่านี้จะไม่เต็มใจที่จะที่อยู่รากสาเหตุว่าทำไมผู้นำทำในสิ่งที่พวกเขาทำ ทำดังนั้นจะอึดอัดสำหรับผู้เข้าร่วมโปรแกรม , วิทยากร , ที่ปรึกษาและผู้บังคับบัญชาแต่ถ้าไม่ใช่ระดับความไม่ แน่นอนว่า พฤติกรรมไม่เปลี่ยน อย่างที่โค้ชจะดูความเจ็บปวดของนักกีฬากล้ามเนื้อ เป็นการตอบสนองที่เหมาะสมการฝึกอบรมผู้นำที่กำลังยืดเองก็รู้สึกอึดอัดที่พวกเขาต่อสู้เพื่อเข้าถึงระดับใหม่ของประสิทธิภาพภาวะผู้นำ .
ระบุบางส่วนของสปิริต" ด้านล่างพื้นผิว " ความคิด ความรู้สึก ความเชื่อ สมมติฐาน และมักจะเป็นเงื่อนไขของพฤติกรรมเปลี่ยนบ่อยเกินไป shirked ในโปรแกรมการพัฒนา การส่งเสริมคุณธรรมของคณะ และการเสริมสร้างพลังอำนาจ เช่น ดีในทางทฤษฎี แต่ที่ประสบความสำเร็จการยอมรับไม่ได้หากผู้เข้าร่วมโปรแกรมได้ชัดเจน " การควบคุม " ตั้งใจ ( ฉันไม่สามารถสูญเสียมือของฉันในธุรกิจผมเองรับผิดชอบและฉันต้องตัดสินใจ ) มันเป็นความจริงที่บางคุณลักษณะบุคลิกภาพ เช่น extroversion หรือ introversion ) ยากที่จะเปลี่ยน แต่คนเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาเห็นโลกและค่าของพวกเขา .
ใช้บริการระดับมืออาชีพธุรกิจว่าต้องการผู้นำอาวุโสที่จะเริ่มต้นการสนทนาเร้าใจและมีความหมายมากขึ้นกับลูกค้าอาวุโสของบริษัทเมื่อได้มองด้านล่างพื้นผิว พวกเขาค้นพบว่า ผู้นำเหล่านี้ แม้ว่าจะประสบความสําเร็จอย่างสูงในเขตของตนได้โดยสัญชาติญาณ อึดอัด และขาดความมั่นใจ เมื่อการสนทนาย้ายเกินความเชี่ยวชาญการทำงานของพวกเขาแคบ ทันทีที่ผู้นำตระหนักถึงนี้และไปลึกที่จะเข้าใจเหตุผลพวกเขาสามารถที่จะยอมรับตัวเองในขั้นตอนคอนกรีตที่ช่วยผลักดันให้เปลี่ยน .
เป็นหลักยุโรป บริษัท อุตสาหกรรม ขณะเริ่มพบความต้านทานที่แข็งแกร่งหลังจากที่เปิดตัวความคิดริเริ่มที่จะมอบหมาย และกระจายอำนาจความรับผิดชอบสำหรับค่าใช้จ่ายเงินทุนและการจัดสรรทรัพยากรในระดับโรงงาน เมื่อปัญหาถูกวางไว้บนโต๊ะมันเป็นที่ชัดเจนว่าผู้นำหน่วยธุรกิจมีความกังวลว่านโยบายใหม่จะเพิ่มพวกเขาเผชิญแรงกดดันอย่างรุนแรงแล้ว เขาไม่เชื่อใจผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา และพวกเขาเกลียดความคิดของการปล่อยการควบคุมเมื่อเขาถูกทำให้เชื่อว่า วิธีการใหม่จะประหยัดเวลาและใช้เป็นโอกาสการเรียนรู้ที่ดีสำหรับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานรุ่นน้อง เมื่อเปิดใจกว้างและพี่เลี้ยงช่วยท้าทาย " ฮีโร่ " แบบผู้นำทำอุปสรรคเดิมเริ่มกลับมาลงและการเริ่มต้นที่จะดำเนินการ .
อีก บริษัท ตัดสินใจว่า สภาวะตลาดที่ยากของการเป็นผู้จัดการอาวุโส เพื่อจะได้ฉลาดขึ้นเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาระบุมูลค่า และเจรจาข้อตกลงที่อาจเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม การส่งพวกเขาในหลักสูตรการเงินตามปกติ ล้มเหลวในการแจ้งการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นการขายผู้จัดการอย่างต่อเนื่องเพื่อเข้าสู่ suboptimal และธุรกรรม uneconomic ด้วยซ้ำ เพราะพวกเขามีมากจัดชุดความคิดที่เป็นสิ่งเดียวที่สำคัญในอุตสาหกรรมของพวกเขาคือส่วนแบ่งการตลาดที่เป้าหมายรายได้ที่จะต้องเจอ และความล้มเหลวที่จะตอบสนองเป้าหมายเหล่านั้นจะส่งผลในการสูญเสียหน้าสนใจชุดนี้ขยับเมื่อบริษัทตั้ง " หอควบคุม " เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงข้อเสนอที่สำคัญที่สุด เมื่อเพื่อนที่ได้รับข้อความใหม่เป็นส่วนร่วมในการฝึก และเมื่อประธานเสนอความคิดเห็นโดยผู้เข้าร่วม ( รวมทั้งสายส่วนบุคคลของผู้จัดการขาย ) ปรบมือพฤติกรรมใหม่ .
4 ล้มเหลวในการวัดผลลัพธ์
เรามักพบว่า บริษัทจ่ายริมฝีปากบริการเพื่อความสําคัญของการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ แต่ไม่มีหลักฐานที่จะวัดมูลค่าของเงินลงทุนของพวกเขา เมื่อธุรกิจล้มเหลวในการติดตามและการวัดการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำประสิทธิภาพตลอดเวลา พวกเขาเพิ่มเดิมพันที่ริเริ่มโครงการไม่ดำเนินการอย่างจริงจัง
บ่อยเกินไปมีการประเมินผลการพัฒนาภาวะเริ่มต้น และสิ้นสุด ด้วยการตอบรับเข้าร่วม ; อันตรายที่นี่เป็นที่ที่ได้เรียนรู้ระบบของเกมและให้หลักสูตรที่ชื่นชอบมากกว่าที่ท้าทายผู้เข้าร่วม ยังสามารถกำหนดเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ของการตรวจสอบ เช่นเดียวกับในโปรแกรมด้านธุรกิจใด ๆ เมื่อประเมินเสร็จผู้นำสามารถเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวตลอดเวลา และให้ปรับเปลี่ยนที่จำเป็น
วิธีการหนึ่งคือเพื่อประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม บางทีผ่าน 360 องศา–ความคิดเห็นที่การออกกำลังกายที่จุดเริ่มต้นของโปรแกรม และตามด้วยอีกหนึ่งหลังจากที่ 6 ถึง 12 เดือนผู้นำยังสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวเพื่อแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของตนเองเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง สำหรับตัวเองและองค์กร หนึ่ง ซึ่งเรารู้หน้าที่ตัวเอง 360 องศา–ความคิดเห็นการออกกำลังกายและเผยแพร่ผล ( ดีและไม่ดี ) เพื่อให้ทุกคนเห็นในอินทราเน็ตของบริษัท พร้อมกับความมุ่งมั่นส่วนตัวเพื่อปรับปรุง .
อีกวิธีหนึ่งคือการตรวจสอบการพัฒนาอาชีพ กิจกรรมหลังการอบรมกี่แต่งตั้งอาวุโสมากขึ้น บทบาทหนึ่งถึงสองปีหลังจากที่โปรแกรม วิธีการหลายอาวุโสบุคคลในองค์กรผ่านการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ ? บริษัทเหลือเท่าไหร่ ? โดยการวิเคราะห์โปรโมชั่นล่าสุดที่ธนาคารระดับโลก ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการอาวุโส พบว่า ผู้ที่ได้ผ่านโปรแกรมการพัฒนาผู้นำประสบความสำเร็จมากกว่าผู้ที่ไม่ได้ .
ในที่สุดลองตรวจสอบผลกระทบทางธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการฝึกอบรมจะเชื่อมโยงกับโครงการที่ยิ่งใหญ่ ตัวชี้วัดอาจรวมถึงการประหยัดต้นทุน และจำนวนของงานเปิดร้านใหม่สำหรับธุรกิจค้าปลีก เช่น ยอดขายของผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือถ้าโปรแกรมที่เน้นทักษะในการสร้างกลยุทธ์ในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่อเมริกันเอ็กซ์เพรส quantifies สำเร็จบางส่วนของโปรแกรม โดยการเปรียบเทียบภาวะผู้นำของผลผลิตเฉลี่ยของผู้เข้าร่วมทีมก่อนและหลังการฝึกอบรม ผลผลิตวัดง่ายๆของการเพิ่มผลผลิต . ในทํานองเดียวกันองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรที่เรารู้เมื่อเร็ว ๆนี้พยายามที่จะระบุรายได้เพิ่มจากโปรแกรมความเป็นผู้นำโดยการเปรียบเทียบกลุ่มที่ได้รับการฝึกอบรมกับอีกที่ไม่ได้
บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่พบมากที่สุดในการพัฒนาภาวะผู้นำและเพิ่มอัตราต่อรองของความสำเร็จโดยการจับคู่เฉพาะทักษะภาวะผู้นำและคุณลักษณะของในมือผ่านการพัฒนาภาวะผู้นำในการทำงานจริง ; กล้าตรวจสอบจิตใจชุดที่เนื่องจากพฤติกรรม และการติดตามผลเพื่อให้การปรับปรุงตลอดเวลา