1. Introduction Transformational le

1. Introduction
Transformational leadership can be defined as the style of leadership that heightens consciousness of collective interest among the organization's members and helps them to achieve their collective goals. In contrast, transactional leadership focuses on promoting the individual interests of the leaders and their followers and attaining the satisfaction of contractual obligations on the part of both by establishing objectives and monitoring and controlling the results (Bass and Avolio, 2000).
Leaders use transactional and transformational behavior to different degrees (Bass, 1999). This investigation focuses on transformational leadership. Theories of transformational leadership emphasize emotions, values, and the importance of leadership oriented to encouraging creativity in employees. Employees are a valuable resource in the firm, a resource for which the transformational leader takes responsibility and whose professional development he or she promotes (Bass, 1999; Bass and Avolio, 2000; García Morales et al., 2008a, b).
Transformational leadership attempts to create emotional links with its followers and inspires higher values. Such leadership transmits the importance of having a shared mission and infusing a sense of purpose, direction and meaning into the followers’ labor (Bass, 1999).
Transformational leadership becomes the motor and transmitter of innovative culture and of the dissemination of knowledge oriented to seeking the best possible organizational performance. The example of transformational leadership committed to the organization's goals and their internalization in its followers seeks to encourage commitment to results on the part of the organization's members (Bass, 1999; Bass and Avolio, 2000).
Transformational leaders have charisma, provide inspiration and promote intellectual stimulation (Bass, 1999; Bass and Avolio, 2000; Conger, 1999).
Charisma generates the pride, faith and respect that leaders work to encourage their employees to have in themselves,their leaders, and their organizations. Transformational leaders provide inspiration by motivating their followers, largely through communication of high expectations. Such leaders also promote intellectual stimulation by promoting employees’ intelligence, knowledge and learning so that employees can be innovative in their approach to problem solving and solutions.
Various studies analyze the influence of transformational leadership on organizational performance through intermediate constructssuch as culture (e.g., Ogbonna and Harris, 2000), entrepreneurship (e.g., García Morales et al., 2006), knowledge management (e.g.,Gowen et al., 2009), congruence in top management teams (e.g.,Colbert et al., 2008), flexibility (e.g., Rodriguez Ponce, 2007), human–capital–enhancing human resource management (Zhu et al., 2005),competitive strategies (e.g., Menguc et al., 2007), and absorptivecapacity (e.g., García Morales et al., 2008a, b). However, understanding of the processes through which the leader exerts this influence is still limited and largely speculative (Bass, 1999; Conger, 1999). This investigation seeks to analyze empirically whether transformational leadership exerts this influence on organizational performance through the intermediate influence of organizational learning and innovation.
Organizational learning is the capability “within an organization to maintain or improve performance based on experience. This activity involves knowledge acquisition (the development or creation of skills,insights, and relationships), knowledge sharing (the dissemination to others of what has been acquired by some), and knowledge utilization (integration of learning so that it is assimilated and broadly available and can be generalized to new situations)” (DiBella et al., 1996, p. 363).
Organizational learning is the process by which the organization increases the knowledge created by individuals in an organized way and transforms this knowledge into part of the organization's knowledge system. The process takes place within a community of interaction in which the organization creates knowledge, which expands in a constant dynamic between the tacit and the explicit (Nonaka and Takeuchi, 1995).
The development of new abilities and knowledge and the increase in the organization's capability enable organizational learning. Organizational learning involves cognitive and behavioral change. More than ever, organizational learning has become a need rather than a choice. Inability to learn is the reason most firms disappear before forty years have passed (Argyris and Schön, 1996; Senge, 1990).
The scientific literature proposes different definitions of innovation.
This study uses the definition of innovation formulated by the Product Development and Management Association, which analyzes innovation as “a new idea, method, or device. The act of creating a new product or process. The act includes invention as well as the work required to bring an idea or concept into final form” (Belliveau et al., 2002, p. 446).
Although research widely prescribes firm innovation as a means of improving organizational performance, many firms do not or cannot develop innovation properly. Researchers urge attention to what enables firms to innovate, to search for answers beyond semiautomatic stimulus–response processes (Zollo and Winter, 2002, p.341).
Empirical studies support the relationship between organizational learning and innovation (Bueno et al., 2010; Cohen and Levinthal, 1990; Glynn, 1996; Hurley and Hult, 1998; Ireland et al., 2001; Mezias and Glynn, 1993). Different types of learning and innovation are also related.
For example, generative learning is the most advanced form of organizational learning and occurs when an organization is willing to question long-held assumptions about its mission, customers, capabilities, and strategy and to generate changes in its practices, strategies, and values. Such learning forms the necessary underpinnings for radical innovations in products, processes, and technologies (Argyris and Schön, 1996; Damanpour, 1991; Glynn, 1996; Senge, 1990; Senge et al., 1994).
The literature also emphasizes the great importance of organizational learning and innovation for a company's survival and effective performance. Organizational learning is a major component in any effort to improve organizational performance and strengthen competitive advantage.
The development of new knowledge, derived from organizational learning, reduces the likelihood that a firm's competencies will become outdated, enabling the competencies to remain dynamic and thus favoring improvement in performance. Organizational learning usually has positive connotations, since this form of learning associates with performance improvements (Argyris and Schön, 1996; Fiol and Lyles, 1985; Inkpen and Crossan, 1995; Ireland et al., 2001; Senge, 1990).
Various authors also show that innovation is essential to improving performance and that innovation comes into play in order to improve organizational performance (Argyris and Schön, 1996; Damanpour, 1991; Fiol and Lyles, 1985; Hurley and Hult, 1998; Senge, 1990; Zaltman et al., 1973).
To summarize, this study analyzes the influence of transformational leadership on organizational learning and innovation and emphasizes the importance of providing empirical results that prove these relationships. The model also claims to demonstrate the existence of a positive and significant link between organizational learning and innovation and between these dynamic capabilities and organizational performance. The relatively slight attention paid in practice to these topics contrasts with their importance for technicians and practitioners.
To achieve the objectives, the article develops as follows. Based on previous research, the section on hypotheses proposes a series of hypotheses on the influence of transformational leadership on organizational learning and organizational innovation, the influence of organizational learning on organizational innovation and the influence of both organizational learning and organizational innovation on organizational performance. The method section presents the data and the method used to analyze empirically the hypotheses developed in Spanish firms. The section on the results presents the findings. Finally, the section on conclusions and future research discusses the results and points out some of the limitations of this study.
2. Hypotheses
2.1. The influence of transformational leadership on organizational learning and organizational innovation
Prior studies assert association between leadership and organizational learning (McGill et al., 1992; Senge, 1990; Senge et al., 1994; Tushman and Nadler, 1986). Transformational leadership builds teams and provides them with direction, energy, and support for processes of change and organizational learning (Bass, 1999; McDonough, 2000). This style allows organizations to learn through experimentation, exploration, communication and dialogue (Lei et al., 1999; Menguc et al., 2007; Senge et al., 1994; Slater and Narver, 1995; Tushman and Nadler, 1986).
More specifically, transformational leadership fuels organizational learning by promoting intellectual stimulation and providing inspirational motivation and self-confidence among organization members (Coad and Berry, 1998). The transformational leader will be a catalyst,
a mentor, a facilitator and a trainer in organizational learning. He or she encourages shared mental models in technological organizations that favor continuous learning and facilitate technological learning and the use of new technologies (Senge et al., 1994).
Transformational leadership generates greater consciousness and acceptance of the purpose and mission of the organization and fosters a shared vision, reorienting the training and construction of work teams.
This leadership style also allows the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำ ภาวะผู้นำสามารถกำหนดเป็นลักษณะของผู้นำที่จะสำนึกน่าสนใจรวมในหมู่สมาชิกขององค์กร และช่วยให้บรรลุเป้าหมายรวม ในทางตรงข้าม นำทรานแซคชันเน้นส่งเสริมแต่ละผลประโยชน์ของผู้นำและผู้ติดตามของพวกเขา และการบรรลุความพึงพอใจของภาระผูกพันตามสัญญาในส่วนของทั้งสองโดยกำหนดวัตถุประสงค์ และการตรวจสอบ และการควบคุมผลลัพธ์ (เบสและ Avolio, 2000) ผู้นำใช้พฤติกรรมทรานแซคชัน และภาวะแตกต่างกันองศา (เบส 1999) นี้เน้นภาวะผู้นำ ทฤษฎีของภาวะผู้นำเน้นอารมณ์ ค่า และความสำคัญของการเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ในพนักงาน พนักงานเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าในบริษัท ทรัพยากรที่ภาวะผู้นำจะรับผิดชอบที่เขาหรือเธอ (เบส 1999 ส่งเสริมพัฒนาอาชีพ เบสและ Avolio, 2000 García ราเลส et al., 2008a, b) ภาวะผู้นำพยายามสร้างการเชื่อมโยงทางอารมณ์กับลูกศิษย์ของ และแรงบันดาลใจสูงค่า เช่นความเป็นผู้นำส่งความสำคัญของการมีภารกิจร่วมกัน และ infusing ของวัตถุประสงค์ ทิศทาง และความหมายในแรงงานของลูกศิษย์ (เบส 1999) ภาวะผู้นำเป็น มอเตอร์และส่งนวัตกรรมวัฒนธรรม และเผยแพร่ความรู้ที่มุ่งเน้นการหาประสิทธิภาพขององค์กรได้ดี ตัวอย่างของภาวะผู้นำที่มุ่งมั่นกับเป้าหมายขององค์กรและการ internalization ในลูกศิษย์ของมุ่งส่งเสริมความมุ่งมั่นเพื่อผลในส่วนของสมาชิกขององค์กร (เบส 1999 เบสและ Avolio, 2000) ภาวะผู้นำมีคาริสม่า มีแรงบันดาลใจ และส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญา (เบส 1999 เบสและ Avolio, 2000 Conger, 1999) คาริสม่าสร้างความภาคภูมิใจ ความเชื่อ และความเคารพที่ผู้นำทำงานเพื่อส่งเสริมให้พนักงานของพวกเขาเพื่อให้ตัวเอง ผู้นำ และองค์กรของพวกเขา ภาวะผู้นำให้เกิดแรงบันดาลใจ โดยการสร้างแรงจูงใจของลูกศิษย์ ส่วนใหญ่ผ่านการสื่อสารความคาดหวังสูง ผู้นำดังกล่าวยังส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญา โดยพนักงานส่งเสริมปัญญา ความรู้ และการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานสามารถเป็นนวัตกรรมในการวิธีการแก้ปัญหาและการแก้ไขปัญหา Various studies analyze the influence of transformational leadership on organizational performance through intermediate constructssuch as culture (e.g., Ogbonna and Harris, 2000), entrepreneurship (e.g., García Morales et al., 2006), knowledge management (e.g.,Gowen et al., 2009), congruence in top management teams (e.g.,Colbert et al., 2008), flexibility (e.g., Rodriguez Ponce, 2007), human–capital–enhancing human resource management (Zhu et al., 2005),competitive strategies (e.g., Menguc et al., 2007), and absorptivecapacity (e.g., García Morales et al., 2008a, b). However, understanding of the processes through which the leader exerts this influence is still limited and largely speculative (Bass, 1999; Conger, 1999). This investigation seeks to analyze empirically whether transformational leadership exerts this influence on organizational performance through the intermediate influence of organizational learning and innovation. Organizational learning is the capability “within an organization to maintain or improve performance based on experience. This activity involves knowledge acquisition (the development or creation of skills,insights, and relationships), knowledge sharing (the dissemination to others of what has been acquired by some), and knowledge utilization (integration of learning so that it is assimilated and broadly available and can be generalized to new situations)” (DiBella et al., 1996, p. 363). องค์กรเรียนรู้เป็นกระบวนการที่องค์กรเพิ่มความรู้ที่สร้างขึ้น โดยบุคคลในทางที่เป็นระเบียบ และแปลงความรู้นี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบความรู้ขององค์กร กระบวนการเกิดขึ้นในชุมชนขององค์กรสร้างความรู้ ซึ่งขยายก็คงที่ระหว่าง tacit ชัดเจน (โนนากะและสแมน 1995) การโต้ตอบ การพัฒนาความรู้ และความสามารถใหม่ และเพิ่มความสามารถขององค์กรช่วยให้องค์กรเรียนรู้ องค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ และพฤติกรรมการเรียนรู้ มากขึ้นกว่าเดิม องค์กรเรียนรู้ได้กลายเป็น ความจำเป็นมากกว่าทางเลือก ไม่สามารถเรียนรู้เป็นเหตุผลที่บริษัทส่วนใหญ่หายไปก่อนสี่สิบปีแล้ว (Argyris และ Schön, 1996 Senge, 1990) วรรณคดีวิทยาศาสตร์เสนอข้อกำหนดต่าง ๆ ของนวัตกรรม การศึกษานี้ใช้นิยามของนวัตกรรมโดยพัฒนาและสมาคมการจัดการธุรกิจ การวิเคราะห์นวัตกรรม "ความคิดใหม่ วิธี หรืออุปกรณ์ การกระทำของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกระบวนการ การกระทำรวมถึงสิ่งประดิษฐ์เป็นงานที่ต้องการนำความคิดหรือแนวคิดที่เป็นขั้นสุดท้าย" (Belliveau et al., 2002, p. 446) แม้ว่างานวิจัยอย่างกว้างขวางได้กำหนดบริษัทนวัตกรรมของการปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร บริษัทหลายไม่ หรือไม่พัฒนานวัตกรรมอย่างเหมาะสม นักวิจัยกระตุ้นให้ความสนใจกับอะไรทำให้บริษัทคิดค้น การค้นหาคำตอบที่นอกเหนือจากกระบวนการกระตุ้น – ตอบกึ่งอัตโนมัติ (Zollo และหนาว 2002, p.341) ผลการศึกษาสนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรเรียนรู้และนวัตกรรม (Bueno et al., 2010 โคเฮนและ Levinthal, 1990 Glynn, 1996 เฮอร์ลีย์และ Hult, 1998 ไอร์แลนด์และ al., 2001 Mezias และ Glynn, 1993) นอกจากนี้ยังเกี่ยวแตกต่างกันของการเรียนรู้และนวัตกรรม ตัวอย่าง เรียน generative เป็นรูปแบบขั้นสูงสุดขององค์กรเรียนรู้ และเกิดขึ้นเมื่อองค์กรคำถามลองขึ้นสมมติฐาน เกี่ยวกับภารกิจ ลูกค้า ความสามารถ ความกลยุทธ์ และสร้างการเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ ความค่ายินดี เรียนรู้เช่นแบบฟอร์ม underpinnings ที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่รุนแรง ในผลิตภัณฑ์ กระบวนการ เทคโนโลยี (Argyris และ Schön, 1996 Damanpour, 1991 Glynn, 1996 Senge, 1990 Senge et al., 1994) วรรณคดีนอกจากนี้ยังเน้นความสำคัญมากขององค์กรเรียนรู้และนวัตกรรมของบริษัทอยู่รอดและประสิทธิภาพ องค์กรเรียนรู้เป็นส่วนประกอบสำคัญในการพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร และเสริมสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน การพัฒนาความรู้ใหม่ มาเรียนรู้งาน ลดโอกาสที่ความสามารถของบริษัทที่จะกลายเป็นล้าสมัย ความสามารถการ ปรับปรุงแบบไดนามิก และนความดังนั้นประสิทธิภาพการทำงานที่เปิดใช้งาน เรียนรู้องค์กรมักจะมีค่าบวกหมายถึง ตั้งแต่นี้รูปแบบของการเรียนรู้ที่เชื่อมโยงกับการปรับปรุงประสิทธิภาพ (Argyris และ Schön, 1996 Fiol และ Lyles, 1985 Inkpen และ Crossan, 1995 ไอร์แลนด์และ al., 2001 Senge, 1990) Various authors also show that innovation is essential to improving performance and that innovation comes into play in order to improve organizational performance (Argyris and Schön, 1996; Damanpour, 1991; Fiol and Lyles, 1985; Hurley and Hult, 1998; Senge, 1990; Zaltman et al., 1973). To summarize, this study analyzes the influence of transformational leadership on organizational learning and innovation and emphasizes the importance of providing empirical results that prove these relationships. The model also claims to demonstrate the existence of a positive and significant link between organizational learning and innovation and between these dynamic capabilities and organizational performance. The relatively slight attention paid in practice to these topics contrasts with their importance for technicians and practitioners. To achieve the objectives, the article develops as follows. Based on previous research, the section on hypotheses proposes a series of hypotheses on the influence of transformational leadership on organizational learning and organizational innovation, the influence of organizational learning on organizational innovation and the influence of both organizational learning and organizational innovation on organizational performance. The method section presents the data and the method used to analyze empirically the hypotheses developed in Spanish firms. The section on the results presents the findings. Finally, the section on conclusions and future research discusses the results and points out some of the limitations of this study.2. Hypotheses2.1. The influence of transformational leadership on organizational learning and organizational innovation Prior studies assert association between leadership and organizational learning (McGill et al., 1992; Senge, 1990; Senge et al., 1994; Tushman and Nadler, 1986). Transformational leadership builds teams and provides them with direction, energy, and support for processes of change and organizational learning (Bass, 1999; McDonough, 2000). This style allows organizations to learn through experimentation, exploration, communication and dialogue (Lei et al., 1999; Menguc et al., 2007; Senge et al., 1994; Slater and Narver, 1995; Tushman and Nadler, 1986). More specifically, transformational leadership fuels organizational learning by promoting intellectual stimulation and providing inspirational motivation and self-confidence among organization members (Coad and Berry, 1998). The transformational leader will be a catalyst,a mentor, a facilitator and a trainer in organizational learning. He or she encourages shared mental models in technological organizations that favor continuous learning and facilitate technological learning and the use of new technologies (Senge et al., 1994). Transformational leadership generates greater consciousness and acceptance of the purpose and mission of the organization and fosters a shared vision, reorienting the training and construction of work teams. This leadership style also allows the

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถกำหนดเป็นรูปแบบของการเป็นผู้นำที่heightens จิตสำนึกของความสนใจร่วมกันในหมู่สมาชิกขององค์กรและช่วยให้พวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายรวมของพวกเขา ในทางตรงกันข้ามการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมมุ่งเน้นไปที่การส่งเสริมผลประโยชน์ส่วนบุคคลของผู้นำและผู้ติดตามของพวกเขาและการบรรลุความพึงพอใจของภาระผูกพันตามสัญญาในส่วนของทั้งสองโดยกำหนดวัตถุประสงค์และการตรวจสอบและการควบคุมผล (เบสและ Avolio, 2000).
ผู้นำใช้ในการทำธุรกรรมและ พฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงองศาที่แตกต่างกัน (เบส, 1999) การตรวจสอบนี้จะเน้นที่ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอารมณ์เน้นค่านิยมและความสำคัญของการเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นการส่งเสริมการคิดสร้างสรรค์ในการพนักงาน พนักงานเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าใน บริษัท ที่เป็นทรัพยากรที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะไม่รับผิดชอบและมีการพัฒนาอาชีพที่เขาหรือเธอส่งเสริม (เบส, 1999; Bass และ Avolio, 2000. Garcíaโมราเลส, et al, 2008a b).
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ความพยายามที่จะสร้างการเชื่อมโยงทางอารมณ์กับผู้ติดตามและแรงบันดาลใจให้ค่าที่สูงกว่า ความเป็นผู้นำดังกล่าวส่งสำคัญของการมีภารกิจร่วมกันและการผสมผสานระหว่างความรู้สึกของวัตถุประสงค์ทิศทางและความหมายเป็นแรงงานสาวก '(เบส, 1999).
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นมอเตอร์และเครื่องส่งสัญญาณของวัฒนธรรมนวัตกรรมและการเผยแพร่ความรู้ที่มุ่งเน้นไปยังที่กำลังมองหา ผลการดำเนินงานขององค์กรที่ดีที่สุด ตัวอย่างของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงความมุ่งมั่นกับเป้าหมายขององค์กรและ internalization ของพวกเขาในการติดตามของตนพยายามที่จะกระตุ้นให้เกิดความมุ่งมั่นในผลในส่วนของสมาชิกขององค์กร (เบส, 1999; Bass และ Avolio, 2000) ได้.
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสามารถพิเศษให้แรงบันดาลใจและส่งเสริม กระตุ้นทางปัญญา (เบส, 1999; Bass และ Avolio, 2000; ตู, 1999).
ความสามารถพิเศษที่สร้างความภาคภูมิใจในความเชื่อและความเคารพว่าผู้นำทำงานเพื่อส่งเสริมให้พนักงานของพวกเขาที่จะมีในตัวเองเป็นผู้นำของพวกเขาและองค์กรของพวกเขา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้แรงบันดาลใจโดยการสร้างแรงจูงใจให้ติดตามของพวกเขาส่วนใหญ่ผ่านการสื่อสารของความคาดหวังสูง ผู้นำดังกล่าวยังส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญาด้วยการส่งเสริมการหน่วยสืบราชการลับของพนักงานมีความรู้และการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานสามารถเป็นนวัตกรรมในแนวทางของพวกเขาเพื่อการแก้ปัญหาและการแก้ปัญหา.
การศึกษาต่างๆวิเคราะห์อิทธิพลของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานขององค์กรผ่าน constructssuch กลางเป็นวัฒนธรรม (เช่นอ็อกบอนน่า แฮร์ริส, 2000) ผู้ประกอบการ (เช่นGarcíaโมราเลส et al., 2006) การจัดการความรู้ (เช่น Gowen et al., 2009) สอดคล้องกันในทีมผู้บริหารระดับสูง (เช่นฌ็อง et al., 2008) และความยืดหยุ่น ( เช่นโรดริเกเซ 2007) มนุษย์ทุนการเสริมสร้างการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Zhu et al., 2005) กลยุทธ์การแข่งขัน (เช่น Menguc et al., 2007) และ absorptivecapacity (เช่นGarcíaโมราเลส et al., 2008a b) แต่ความเข้าใจของกระบวนการผ่านที่ผู้นำมีอิทธิพลนี้ยังมีข้อ จำกัด และการเก็งกำไรส่วนใหญ่ (เบส, 1999; ตู, 1999) การตรวจสอบนี้พยายามที่จะวิเคราะห์สังเกตุว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงออกแรงอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรผ่านอิทธิพลกลางของการเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมนี้.
การเรียนรู้ขององค์กรคือความสามารถในการ "ภายในองค์กรที่จะรักษาหรือปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานบนพื้นฐานของประสบการณ์ กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการซื้อความรู้ (การพัฒนาหรือการสร้างทักษะความรู้ความเข้าใจและความสัมพันธ์) การแบ่งปันความรู้ (เผยแพร่ให้คนอื่น ๆ ของสิ่งที่ได้รับมาโดยบางส่วน) และการใช้ความรู้ (บูรณาการการเรียนรู้เพื่อที่จะหลอมรวมและสามารถใช้ได้ในวงกว้าง และสามารถทั่วไปกับสถานการณ์ใหม่) "(DiBella et al., 1996, น. 363).
การเรียนรู้ขององค์กรเป็นกระบวนการที่องค์กรเพิ่มความรู้ที่สร้างขึ้นโดยบุคคลในทางที่จัดและเปลี่ยนความรู้นี้เข้าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ระบบความรู้ กระบวนการที่เกิดขึ้นในชุมชนของการมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งในองค์กรสร้างความรู้ที่ขยายในแบบไดนามิกอย่างต่อเนื่องระหว่างมีนัยและชัดเจน (Nonaka และ Takeuchi, 1995).
การพัฒนาความสามารถและความรู้ใหม่และการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ช่วยให้การเรียนรู้ขององค์กร เรียนรู้ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางความคิดและพฤติกรรม มากขึ้นกว่าเดิมเรียนรู้ขององค์กรได้กลายเป็นความจำเป็นมากกว่าทางเลือก ไม่สามารถที่จะเรียนรู้เหตุผลที่ บริษัท ส่วนใหญ่หายไปก่อนที่จะสี่สิบปีที่ผ่านมา (Argyris และSchön 1996; Senge,
1990).. วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่นำเสนอคำนิยามที่แตกต่างกันของนวัตกรรมการศึกษาครั้งนี้ใช้ความหมายของนวัตกรรมสูตรโดยพัฒนาผลิตภัณฑ์และสมาคมการจัดการ ซึ่งวิเคราะห์นวัตกรรมเป็น "ความคิดใหม่วิธีการหรืออุปกรณ์
การกระทำของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกระบวนการ การกระทำรวมถึงการประดิษฐ์เช่นเดียวกับการทำงานที่จำเป็นที่จะนำความคิดหรือแนวความคิดในรูปแบบสุดท้าย "(Belliveau et al., 2002, น. 446).
แม้ว่าการวิจัยอย่างกว้างขวางกำหนดนวัตกรรม บริษัท เป็นวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรหลาย บริษัท ทำ ไม่ได้หรือไม่สามารถพัฒนานวัตกรรมอย่างถูกต้อง นักวิจัยขอให้ความสนใจกับสิ่งที่ช่วยให้ บริษัท ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพื่อค้นหาคำตอบที่นอกเหนือจากการตอบสนองกระบวนการกระตุ้นกึ่งอัตโนมัติ (Zollo และฤดูหนาวปี 2002 p.341).
การศึกษาเชิงประจักษ์สนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างการเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรม (Bueno et al, 2010. โคเฮนและ Levinthal, 1990; กลีนน์, 1996; เฮอร์ลีย์และ Hult, 1998; ไอร์แลนด์ et al, 2001;. Mezias และกลีนน์, 1993) ชนิดที่แตกต่างของการเรียนรู้และนวัตกรรมนอกจากนี้ยังมีความสัมพันธ์.
ตัวอย่างเช่นการเรียนรู้เกี่ยวกับการกำเนิดเป็นรูปแบบที่ทันสมัยที่สุดของการเรียนรู้ขององค์กรและเกิดขึ้นเมื่อองค์กรก็เต็มใจที่จะตั้งคำถามกับสมมติฐานถือยาวเกี่ยวกับภารกิจของลูกค้าความสามารถและกลยุทธ์และการที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในการปฏิบัติของกลยุทธ์และค่านิยม การเรียนรู้ดังกล่าวในรูปแบบหนุนหลังที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมที่รุนแรงในผลิตภัณฑ์กระบวนการและเทคโนโลยี (Argyris และSchön 1996; Damanpour 1991; กลีนน์, 1996; Senge, 1990;. Senge, et al, 1994).
วรรณกรรมยังเน้นความสำคัญอย่างยิ่ง การเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมสำหรับการอยู่รอดของ บริษัท และผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เรียนรู้ขององค์กรเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในความพยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันใด ๆ .
การพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ที่ได้มาจากการเรียนรู้ขององค์กรจะช่วยลดโอกาสที่ความสามารถของ บริษัท ที่จะกลายเป็นล้าสมัยช่วยให้ความสามารถที่จะอยู่แบบไดนามิกและจึงนิยมการปรับปรุง ในการปฏิบัติงาน เรียนรู้ขององค์กรมักจะมีความหมายในเชิงบวกเนื่องจากรูปแบบของ บริษัท ร่วมเรียนรู้กับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน (Argyris และSchön 1996; Fiol และ Lyles 1985; Inkpen และ Crossan, 1995; ไอร์แลนด์ et al, 2001;. Senge, 1990).
ผู้เขียนต่าง ๆ นอกจากนี้ยังมี แสดงนวัตกรรมที่เป็นสิ่งจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและนวัตกรรมที่มาในการเล่นเพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร (Argyris และSchön 1996; Damanpour 1991; Fiol และ Lyles 1985; เฮอร์ลีย์และ Hult, 1998; Senge, 1990; Zaltman et al, ., 1973).
เพื่อสรุปการศึกษาครั้งนี้วิเคราะห์อิทธิพลของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมและเน้นความสำคัญของการให้ผลการทดลองที่พิสูจน์ความสัมพันธ์เหล่านี้ รูปแบบนี้ยังเรียกร้องให้แสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ของการเชื่อมโยงในเชิงบวกและมีนัยสำคัญระหว่างการเรียนรู้ขององค์กรและระหว่างนวัตกรรมและความสามารถแบบไดนามิกเหล่านี้และผลการดำเนินงานขององค์กร ความสนใจค่อนข้างเล็กน้อยจ่ายในการปฏิบัติกับหัวข้อเหล่านี้ขัดแย้งกับความสำคัญสำหรับช่างเทคนิคและผู้ปฏิบัติงาน.
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของบทความพัฒนาดังต่อไปนี้ จากการวิจัยก่อนหน้านี้ส่วนที่เกี่ยวกับสมมติฐานเสนอชุดของสมมติฐานในอิทธิพลของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้ขององค์กรนวัตกรรมขององค์กรและอิทธิพลของทั้งเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมขององค์กรต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ส่วนวิธีการที่นำเสนอข้อมูลและวิธีการที่ใช้ในการวิเคราะห์สังเกตุสมมติฐานที่พัฒนาใน บริษัท สเปน ส่วนผลการนำเสนอผลการวิจัย สุดท้ายส่วนที่เกี่ยวกับข้อสรุปและการวิจัยในอนาคตกล่าวถึงผลและชี้ให้เห็นบางส่วนของข้อ จำกัด ของการศึกษาครั้งนี้.
2 สมมติฐานที่
2.1 อิทธิพลของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรมขององค์กรการศึกษาก่อนที่จะยืนยันความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและการเรียนรู้ขององค์กร (McGill et al, 1992;. Senge, 1990; Senge et al, 1994;. Tushman และ Nadler, 1986)
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสร้างทีมงานและให้พวกเขามีทิศทางพลังงานและการสนับสนุนกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้ขององค์กร (เบส, 1999; ดอนนา, 2000) ซึ่งรูปแบบนี้จะช่วยให้องค์กรที่จะเรียนรู้ผ่านการทดลองการสำรวจการสื่อสารและการเจรจา (Lei et al, 1999;. Menguc et al, 2007;. Senge et al, 1994;. ตำหนิและ Narver, 1995; Tushman และ Nadler, 1986).
อื่น ๆ โดยเฉพาะเชื้อเพลิงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเรียนรู้ขององค์กรโดยการส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญาและการให้แรงจูงใจแรงบันดาลใจและความมั่นใจในตนเองในหมู่สมาชิกขององค์กร (โคดและแบล็กเบอร์ 1998)
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาให้คำปรึกษาผู้อำนวยความสะดวกและครูผู้สอนในการเรียนรู้ขององค์กร เขาหรือเธอสนับสนุนให้ใช้ร่วมกันแบบจำลองทางจิตในองค์กรเทคโนโลยีที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและอำนวยความสะดวกในการเรียนรู้เทคโนโลยีและการใช้เทคโนโลยีใหม่ (Senge et al., 1994).
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสร้างจิตสำนึกมากขึ้นและได้รับการยอมรับของวัตถุประสงค์และพันธกิจขององค์กรและส่งเสริม วิสัยทัศน์ร่วมกันปรับตำแหน่งการฝึกอบรมและการสร้างทีมงานที่.
ลักษณะความเป็นผู้นำนี้ยังช่วยให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่สามารถกำหนดเป็นรูปแบบของภาวะผู้นำที่สติของความสนใจร่วมกันระหว่างสมาชิกระดับสูงขององค์กร และช่วยให้พวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันของพวกเขา ในทางตรงกันข้ามภาวะผู้นำด้านมุ่งการส่งเสริมผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้นำและผู้ตาม และบรรลุความพึงพอใจของภาระผูกพันตามสัญญาในส่วนของการจัดตั้งและวัตถุประสงค์การตรวจสอบและการควบคุมผล ( เบสและ Avolio , 2000 ) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและใช้
เพื่อองศาที่แตกต่างกัน ( เบส , 1999 )การศึกษานี้มุ่งเน้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเน้นอารมณ์ คุณค่าและความสำคัญของภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ในงาน พนักงานเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าในบริษัท ทรัพยากร ซึ่งผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาวิชาชีพ รับผิดชอบของใครเขาหรือเธอส่งเสริม ( เบส , 1999 ;เบสและ Avolio , 2000 ; กาโอ การ์ซีอา Morales et al . , 2008a , B )
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ความพยายามที่จะสร้างการเชื่อมโยงทางอารมณ์กับลูกศิษย์และให้คุณค่าสูง ภาวะผู้นำดังกล่าวส่งสัญญาณสำคัญของการผสมผสานภารกิจร่วมกันและความรู้สึกของวัตถุประสงค์ ทิศทาง และความหมายเป็นผู้ติดตามแรงงาน ( เบส , 1999 )
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นมอเตอร์และเครื่องส่งสัญญาณของวัฒนธรรมใหม่ของการเผยแพร่ความรู้ที่มุ่งเน้นไปที่การแสวงหาประสิทธิภาพองค์กรที่ดีที่สุดตัวอย่างของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงความมุ่งมั่นขององค์กรเป้าหมายและ internalization ของกลุ่มผู้สนับสนุนและส่งเสริมความมุ่งมั่นเพื่อผลในส่วนของสมาชิกขององค์กร ( เบส , 1999 ; เบสและ Avolio , 2000 ) .
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีเสน่ห์ มีแรงบันดาลใจ และการกระตุ้นทางปัญญา ( เบส , 1999 ; เบสและ Avolio , 2000 ; รกราก , 1999 )
เสน่ห์สร้างความภูมิใจ ความศรัทธา และเคารพผู้นำทำงานเพื่อส่งเสริมพนักงานให้มีในตนเอง ผู้นำ และองค์กรของพวกเขา ผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้มีแรงบันดาลใจ โดย motivating ลูกศิษย์ส่วนใหญ่ผ่านการสื่อสารของความคาดหวังสูง ผู้นำดังกล่าว ยังส่งเสริมการกระตุ้นทางปัญญา โดยการส่งเสริมความฉลาดของพนักงาน