officer.112 He also convinced one o

officer.112 He also convinced one of Starbucks former leaders, Arthur Rubinfeld, whom he described as an “architect with an MBA’s perspective and a psychologist’s sensitivity to how space resonates with people,” to rejoin the company as president of global development.113 Rubinfeld’s initial and “most pressing” assignment was to manage and review the company’s retail portfolio with an eye to closing poor-performing stores.114 Once Starbucks emerged from the current crisis, Rubinfield would create new store designs that brought the company’s “core principles to life in a way that, once again, differentiated Starbucks in the marketplace.” Schultz felt Rubinfeld had “a desire to win back what Starbucks had lost” and that his aspirations to turn the company around were as “optimistic and ambitious” as his own.115
In September 2008, Schultz tapped Peter Gibbons, head of manufacturing, to take control of Starbucks supply chain organization (SCO).116 Thirty-two-year-old Stephen Gillett, who had worked at Corbis, Yahoo! and CNET, and brought a “rich combination of technical acumen, valuable digital media knowledge, and insatiable curiosity to the table,” accepted the position of chief information officer.117 Vivek Varma would lead public affairs. Varma had spent twelve years at Microsoft, and Schultz felt his “informed, confident, straightforward” perspective would be immensely valuable.118
Starbucks senior leadership continued to evolve beyond 2008. In June 2010, Jeff Hansberry, an 18-year veteran of Proctor and Gamble, joined as head of global consumer products, and two consultants were also invited into the company: SYPartner’s Dervala Hanley became vice president of corporate initiatives, and Mary Egan of the Boston Consulting Group became senior vice president of global strategy.
From the day Schultz returned as chief executive officer, he knew the stakes for Starbucks were very high. “We could have lost everything,” he recalled.119 He likened the many pressures of that moment to navigating rough seas: “I felt as if the team and I were racing to fix a sinking ship while at the same time charting its course and setting sail.”120 During his early days back, Schultz worried about how to keep the company on course. At night, unable to sleep, he often found himself thinking about the next leg of the journey and what (and how) he would communicate to partners and shareholders.121 As he worked to try to right the Starbucks ship and, at the same time, invest in the company’s future, his perspective changed. “Until you’re in a crisis, you don’t know how it’s going to affect you. As trite as it sounds, you don’t know what you don’t know. You don’t know about the circumstances, you don’t know about the storm that’s coming and you also don’t know about the people around you, how they are going markets without risking further cannibalization? How far was our supply chain operation being stretched? Where were we spending more money than necessary?”124 Schultz knew that raising and then trying to solve these difficult questions about the core of the business — questions that had been largely overlooked in the rush to 6,000 stores — would be the greatest challenge he faced as CEO.
With his senior leadership team taking shape, Schultz announced on the January 30th, 2008 first quarter earnings call that Starbucks would stop reporting same-store comps.125 As he recalled the moment in Onward, “It is difficult to overstate the seductive power that comps had come to have over the organization. They quite literally [became] the reason to exist and [overshadowed] everything else.”126 In opting out of disclosure, Schultz sent the message to Wall Street and partners alike that the company’s transformation would be driven not by investors’ relatively short-term priorities, but rather by the longer-term strategy of rebuilding connections with partners and customers alike. Though Starbucks would bring back same store comp reporting at the end of fiscal 2008, Schultz’s resolve concerning its temporary elimination underscored the CEO’s commitment to ensuring his and Starbucks focus remain on the company’s core mission and values, and on best serving their customers.127
Later in the call, Schultz announced Starbucks relatively dismal first quarter results. Revenues had risen only 17.5%; since Q1 2001, revenue growth had hovered between 20.7% and 27.7% year-over-year.128 Net income was up only 1.5%, compared to rates of 31.4%, 20.4% and 17.7% for the periods of 2005 to 2007.129 Same-store sales rose only one percent in Q1 2008, a big slowdown after 16 years of 5% or better, and the company’s worst performance since its IPO in 1992.130
Starbucks was not the only business reporting disappointing results. Few, if any, businesses were getting out from under the weight of the sagging economy. On January 15, Citigroup posted a $9.8 billion quarterly loss, its biggest to date.131 Insurance giant AIG reported a net loss of $5.29 billion; Ford Motor C

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

officer.112 เขายังเชื่อว่า Starbucks นำอดีต อาเธอร์ Rubinfeld ซึ่งเขาอธิบายว่า "สถาปนิกกับมุมมองของ MBA และความไวเป็นนักจิตวิทยาวิธีพื้นที่สะท้อนกับท่าน" เข้าร่วมบริษัทของโลก development.113 Rubinfeld ประธานาธิบดีเริ่มต้น และกำหนด "ส่วนใหญ่กด" แก้ไขการ จัดการ และตรวจผลงานการขายปลีกของบริษัทคัดสรรปิดทำต่ำ stores.114 ครั้งสตาร์บัคส์เกิดจากวิกฤตการณ์ปัจจุบัน , Rubinfield จะสร้างร้านแบบใหม่ที่นำบริษัท "หลักการพื้นฐานชีวิตที่ Starbucks ในตลาดที่แตกต่างอีกครั้ง " รู้สึกข้อ Rubinfeld มี "ความปรารถนาที่จะชนะกลับสิ่งที่สตาร์บัคส์ได้สูญเสีย" และที่แรงบันดาลใจของเขาการเปิดบริษัทรอบเป็น "ในเชิงบวก และมีความทะเยอทะยาน" เป็น own.115 ของเขากันยายน 2551 ข้อเคาะปีเตอร์ชะนี การผลิต ควบคุมของ Starbucks ซัพพลายเชนองค์กร (SCO) .116 นฟีลด์สตีเฟนสามสิบสองปี ทำงานที่ Corbis, yahoo! และ CNET และนำ "รวยรวมงานด้านเทคนิค ความรู้สื่อดิจิทัลที่มีคุณค่า และละโมบอยากรู้ตาราง" ยอมรับตำแหน่งของประธานคณะ officer.117 วิเวกเองจะนำไปสู่สาธารณะ เองได้สิบสองปีที่ Microsoft และข้อรู้สึกว่า มุมมองของเขา "ทราบ มั่นใจ ตรงไปตรงมา" จะเป็นอย่างมาก valuable.118สตาร์บัคส์อาวุโสยังคงพัฒนาขึ้นเกิน 2008 2553 มิถุนายน เจฟฟ์ Hansberry มีประสบการณ์ 18 ปีของเจ้าและ Gamble ร่วมเป็นหัวหน้าของกลุ่มผู้บริโภคทั่วโลก และปรึกษาสองยังได้รับเชิญในบริษัท: Dervala Hanley ของ SYPartner เป็น รองประธานของบริษัท และแมรี่ Egan ของ กลุ่มที่ปรึกษาบอสตันกลายเป็น รองประธานอาวุโสของกลยุทธ์ระดับโลกจากวันที่ส่งกลับข้อเป็นประธาน เขารู้ว่า เดิมพันสำหรับ Starbucks ได้สูงมาก "เราไม่ได้สูญเสียทุกอย่าง เขา recalled.119 เขากับแรงกดดันหลายความว่าขณะที่การนำทางทะเล: "ผมรู้สึกว่าผมและทีมงานการแข่งรถเพื่อแก้ไขเรือ sinking ในขณะเวลาเดียวกันหลักสูตรของการสร้างแผนภูมิ และการแล่นเรือ" 120 ระหว่างเขาแรก ๆ กลับ ข้อกังวลเกี่ยวกับวิธีการให้บริษัทในหลักสูตร เวลากลางคืน นอนไม่หลับ เขามักจะพบว่าตัวเองคิดเกี่ยวกับขาถัดไปของการเดินทางและสิ่ง (และวิธี) เขาจะสื่อสารกับคู่ค้า และ shareholders.121 ขณะที่เขาทำงานขวาเรือสตาร์บัคส์และ พร้อม กัน ลงทุนในอนาคตของบริษัท มุมมองของเขาเปลี่ยนแปลง "จนกว่าคุณอยู่ในภาวะวิกฤต คุณไม่ทราบว่ามันจะมีผลต่อคุณ Trite เป็นมันฟัง คุณไม่ทราบสิ่งที่คุณไม่ทราบ คุณไม่ทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ คุณไม่ทราบเกี่ยวกับพายุที่กำลังจะมา และคุณยังไม่รู้เกี่ยวกับคนรอบตัวคุณ ว่าพวกเขากำลังตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยง cannibalization เพิ่มเติม เท่าใดเป็นการดำเนินงานโซ่อุปทานของเราถูกยืด ที่ถูกเราใช้จ่ายเงินมากเกินความจำเป็นหรือไม่" ข้อ 124 รู้ที่เพิ่มและจากนั้น พยายามแก้คำถามเหล่านี้ยากที่เกี่ยวกับหลักของธุรกิจ — คำถามที่ได้ถูกมองข้ามในวิ่งไป 6,000 ร้านค้าส่วนใหญ่ — จะท้าทายมากที่สุดที่เขาต้องเผชิญเป็น CEOทีมอาวุโสสละรูปร่าง ข้อประกาศ 30 มกราคม 2008 เรียกกำไรไตรมาสแรกที่สตาร์บัคส์จะหยุดการรายงาน comps.125 เก็บเดียวกันเขาเรียกช่วงไป "จึงยากภั์พลังเสน่ห์ที่ comps มาที่องค์กรมีอยู่ พวกเขาค่อนข้างอักษร [เป็น] เหตุผลที่มีอยู่ และ [ต่อ] ทุกสิ่งทุกอย่าง " 126 ในเลือกจากการเปิดเผย ข้อส่งข้อความไป Wall Street และพันธมิตรเหมือนกันว่า จะต้องขับของบริษัทเปลี่ยนแปลง โดยนักลงทุนระยะสั้นที่ค่อนข้างสำคัญไม่ แต่ โดยกลยุทธ์ระยะยาวของการสร้างการเชื่อมต่อกับคู่ค้าและลูกค้า ว่าสตาร์บัคส์จะนำกลับมาเดียวร้านคอมพ์ รายงานที่สิ้นปีบัญชี 2551 ข้อของแก้ไขเกี่ยวกับกำจัดชั่วคราวเน้นย้ำความมุ่งมั่นของผู้บริหารเพื่อความสะดวกของเขา และสตาร์บัคส์โฟกัสยังคงภารกิจหลักและค่าของบริษัท และบริการ customers.127 ของพวกเขาที่ดีที่สุดในการโทร ข้อประกาศสตาร์บัคส์ค่อนข้างอึมครึมผลไตรมาส รายได้เพิ่มเพียง 17.5% ตั้งแต่ Q1 2001 เจริญเติบโตของรายได้มีวนเวียนอยู่ระหว่าง 20.7% และ 27.7% กำไรสุทธิปีมากกว่า-year.128 เป็นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับราคาร้อย ละ 31.4, 20.4% และ 17.7% ระยะเวลา 2005 2007.129 กุหลาบเก็บเดียวกันขายเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ ใน Q1 2008 ชะลอตัวใหญ่หลังจาก 16 ปี 5% หรือดีกว่า ประสิทธิภาพที่แย่ที่สุดของบริษัทตั้งแต่ IPO ของใน 1992.130สตาร์บัคส์ไม่ใช่ผลลัพธ์ย่อมรายงานธุรกิจเท่านั้น ไม่กี่ ถ้ามี ธุรกิจที่ได้รับออกจากใต้น้ำหนักของเศรษฐกิจลดลง บน 15 มกราคม ซิตี้กรุ๊ปลง 9.8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐขาดทุนรายไตรมาส รายงานขาด $5.29 พัน ของที่ใหญ่ date.131 ประกันภัย AIG ยักษ์ ฟอร์ดมอเตอร์ C

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

officer.112 นอกจากนี้เขายังเชื่อว่าหนึ่งในสตาร์บัอดีตผู้นำอาเธอร์ Rubinfeld ซึ่งเขาอธิบายว่าเป็น "สถาปนิกที่มีมุมมองของ MBA และความไวของนักจิตวิทยาที่จะว่าพื้นที่สะท้อนกับคน" เพื่อไปสมทบกับ บริษัท ในฐานะประธานของ development.113 โลก Rubinfeld ของ เริ่มต้นและ "ส่วนใหญ่การกดปุ่ม" ที่ได้รับมอบหมายคือการจัดการและการตรวจสอบของสินเชื่อรายย่อยของ บริษัท ฯ กับตาจะปิด stores.114 มีประสิทธิภาพไม่ดีเมื่อสตาร์บัโผล่ออกมาจากวิกฤตในปัจจุบัน Rubinfield จะสร้างการออกแบบร้านใหม่ที่นำ "หลักการหลักของ บริษัท ในการดำรงชีวิต ในทางที่อีกครั้งหนึ่งที่แตกต่าง Starbucks ในตลาด. "ชูลท์ซรู้สึก Rubinfeld มี" ความปรารถนาที่จะชนะกลับสิ่งที่สตาร์บัได้สูญเสีย "และแรงบันดาลใจของเขาที่จะเปิด บริษัท ที่อยู่รอบ ๆ พบว่า" ในแง่ดีและมีความทะเยอทะยาน "เป็นของตัวเอง 115
ในเดือนกันยายนปี 2008 ชูลท์ซเคาะปีเตอร์ชะนีหัวของการผลิตการใช้การควบคุมของสตาร์บัองค์กรห่วงโซ่อุปทาน (SCO) 0.116 สามสิบสองปีสตีเฟ่น Gillett ซึ่งเคยทำงานที่ Corbis, Yahoo! และ CNET และนำ "การรวมกันที่อุดมไปด้วยความเฉียบแหลมทางเทคนิคความรู้สื่อดิจิตอลที่มีคุณค่าและความอยากรู้ไม่เพียงพอที่จะโต๊ะ" รับตำแหน่งของข้อมูลที่หัวหน้า officer.117 วิเวกวาร์มาจะนำไปสู่กิจการสาธารณะ วาร์ได้ใช้เวลาสิบสองปีที่ผ่านมาไมโครซอฟท์และชูลท์ซรู้สึกของเขา "แจ้งความมั่นใจตรงไปตรงมา" มุมมองที่จะเป็นอย่างมาก valuable.118
Starbucks ผู้นำระดับสูงอย่างต่อเนื่องที่จะพัฒนาขึ้นเกินปี 2008 ในเดือนมิถุนายน 2010 เจฟฟ์ Hansberry, ประสบการณ์ 18 ปีของพรอคเตอร์และ Gamble, เข้าร่วมในฐานะหัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภคทั่วโลกและสองที่ปรึกษายังได้รับเชิญเข้ามาใน บริษัท : SYPartner ของ Dervala แฮนลีย์กลายเป็นรองประธานขององค์กรความคิดริเริ่มและแมรี่ Egan ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันกลายเป็นรองประธานอาวุโสฝ่ายกลยุทธ์ระดับโลก.
จากวันชูลท์ซ กลับมาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารเขารู้ว่าเงินเดิมพันสำหรับสตาร์บัอยู่ในระดับสูงมาก "เราจะต้องสูญเสียทุกอย่าง" เขา recalled.119 เขาเปรียบเสมือนแรงกดดันหลายช่วงเวลานั้นการนำทางทะเล: "ฉันรู้สึกราวกับว่าทีมงานและฉันกำลังแข่งในการแก้ไขปัญหาเรือที่กำลังจมขณะที่ในเวลาเดียวกันการสร้างแผนภูมิหลักสูตรและ การตั้งค่าการแล่นเรือ. "ในช่วง 120 วันแรกของเขากลับมาหนาแน่นกังวลเกี่ยวกับวิธีการที่จะให้ บริษัท ในหลักสูตร ในเวลากลางคืนนอนไม่หลับเขามักจะพบว่าตัวเองคิดเกี่ยวกับขาต่อไปของการเดินทางและสิ่งที่ (และวิธีการ) เขาจะสื่อสารกับคู่ค้าและ shareholders.121 ขณะที่เขาทำงานเพื่อพยายามไปทางขวาเรือ Starbucks และในเวลาเดียวกัน ในการลงทุนในอนาคตของ บริษัท มุมมองของเขาเปลี่ยนไป "จนกว่าคุณจะอยู่ในภาวะวิกฤติที่คุณไม่ทราบว่ามันจะมีผลต่อคุณ ในฐานะที่เป็นซ้ำซากเป็นเสียงคุณไม่ได้รู้ว่าสิ่งที่คุณไม่ทราบ คุณไม่ทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ที่คุณไม่ทราบเกี่ยวกับพายุที่มาและคุณยังไม่ทราบเกี่ยวกับคนรอบตัวคุณว่าพวกเขาจะไปตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยง cannibalization เพิ่มเติมอีกหรือไม่ ไกลแค่ไหนคือการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทานของเราถูกยืด? ที่ไหนถูกเราใช้จ่ายเงินเกินกว่าที่จำเป็น "124 ชูลท์ซรู้ว่าการเพิ่มและจากนั้นพยายามที่จะแก้ปัญหาที่ยากลำบากเหล่านี้เกี่ยวกับหลักของธุรกิจ - คำถามที่ได้รับส่วนใหญ่มองข้ามในการวิ่งไป 6,000 ร้านค้า - จะเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่เขาต้องเผชิญ เป็นซีอีโอ.
ด้วยทีมผู้นำอาวุโสของเขาสละรูปร่างหนาแน่นประกาศบน 30 มกราคม 2008 ผลประกอบการไตรมาสแรกที่เรียกว่าจะหยุดการรายงาน comps.125 เดียวกันร้านสตาร์บัขณะที่เขาจำได้ว่าขณะนี้ในหน้า "มันเป็นเรื่องยากที่จะคุยโวเสน่ห์ อำนาจที่ comps ได้มามีมากกว่าองค์กร พวกเขาค่อนข้างอักษร [กลายเป็น] เหตุผลที่จะอยู่และ [บดบัง] ทุกอย่างอื่น. "126 ในการเลือกออกจากการเปิดเผยข้อมูลความหนาแน่นส่งข้อความไปยัง Wall Street และคู่ค้าเหมือนกันว่าการเปลี่ยนแปลงของ บริษัท ฯ จะได้รับการขับเคลื่อนไม่ได้โดยนักลงทุนอันสั้น จัดลำดับความสำคัญ แต่โดยกลยุทธ์ในระยะยาวของการเชื่อมต่อการบูรณะกับคู่ค้าและลูกค้าเหมือนกัน แม้ว่า Starbucks จะนำกลับมารายงานการจัดเก็บ comp เดียวกันในตอนท้ายของปีงบการเงิน 2008, แก้ไขชูลทซ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำจัดชั่วคราวเน้นย้ำความมุ่งมั่นของซีอีโอที่จะสร้างความมั่นใจโฟกัส Starbucks ของเขาและยังคงอยู่ในภารกิจหลักของ บริษัท และค่านิยมและดีที่สุดที่ให้บริการ customers.127 ของพวกเขา
ในภายหลัง ในการเรียกความหนาแน่นประกาศ Starbucks ค่อนข้างอึมครึมผลประกอบการไตรมาสแรก รายได้ได้เพิ่มขึ้นเพียง 17.5%; ตั้งแต่ไตรมาสที่ 1 ของปี 2001 การเติบโตของรายได้วนเวียนอยู่ระหว่าง 20.7% และ 27.7% ในปีกว่า year.128 รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับอัตรา 31.4%, 20.4% และ 17.7% ในช่วงปี 2005 ที่จะ 2,007.129 เท่ากัน ร้านขายเพิ่มขึ้นเพียงร้อยละหนึ่งในไตรมาสที่ 1 ปี 2008 ชะลอตัวใหญ่ 16 ปีหลังจาก 5% หรือดีกว่าและประสิทธิภาพการทำงานที่เลวร้ายที่สุดของ บริษัท ตั้งแต่การเสนอขายหุ้นใน 1,992.130
Starbucks ไม่ได้เป็นเพียงธุรกิจการรายงานผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง ถ้ามีไม่กี่ธุรกิจที่ได้รับออกมาจากใต้น้ำหนักของเศรษฐกิจหย่อนคล้อย เมื่อวันที่ 15 มกราคมซิตี้กรุ๊ปโพสต์ 9.8 $ พันล้านสูญเสียรายไตรมาสของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดใน date.131 ยักษ์ประกันภัยเอไอจีรายงานผลขาดทุนสุทธิ 5.29 พันล้าน $; ฟอร์ดมอเตอร์ C

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

officer.112 นอกจากนี้เขายังเชื่อว่าหนึ่งของสตาร์บัคส์ อดีตผู้นำ อาเธอร์ rubinfeld ซึ่งเขาอธิบายว่าเป็น " สถาปนิกกับมุมมองของ MBA และความไวของนักจิตวิทยาว่าพื้นที่สะท้อนกับคน " กลับมาเป็นประธานของบริษัทของ development.113 rubinfeld ระดับโลกครั้งแรก และ " กด " ที่สุดของงานคือการจัดการและการตรวจสอบของ บริษัท ผลงานค้าปลีกที่มีตาที่จะปิดการแสดง stores.114 เมื่อสตาร์บัคส์เกิดขึ้นจากวิกฤติปัจจุบันไม่ดี rubinfield จะสร้างร้านใหม่แบบที่นำหลักการหลักของบริษัท " ชีวิตในทางที่ อีกครั้ง ซึ่ง Starbucks ในตลาด rubinfeld ชูลท์ซรู้สึกมีความปรารถนาที่จะชนะกลับสิ่งที่สตาร์บัคส์ได้สูญเสีย " และ ที่ปรารถนาของเขาที่จะเปิด บริษัท รอบ ๆเป็น " ในแง่ดีและทะเยอทะยาน " เป็น own.115 ของเขาในเดือนกันยายน 2008 , ชูลท์ซเคาะปีเตอร์กิบบอนส์ , หัวหน้าการผลิต , การควบคุมของสตาร์บัคส์ห่วงโซ่อุปทาน องค์กร ( SCO ) 116 สามสิบสองปีเก่า Stephen Gillett ที่เคยทำงานที่คอร์บิส , Yahoo ! และ CNET และนำมารวมกันเป็น " รวยเฉียบแหลมทางเทคนิค ที่มีสื่อความรู้และความอยากรู้มักมากกับโต๊ะ " ยอมรับตำแหน่งหัวหน้าข้อมูล officer.117 วิเวก Varma จะนำเรื่องสาธารณะ Varma ได้ใช้เวลาสิบสองปีใน Microsoft , และ Schultz รู้สึกว่า " ทราบ มั่นใจ ตรงไปตรงมา " มุมมองจะ valuable.118 อย่างมหาศาลผู้นำระดับสูงสตาร์บัคส์อย่างต่อเนื่องโดยเหนือ 2008 ในเดือนมิถุนายน 2010 , เจฟฟ์ hansberry , 18 ปีประสบการณ์ของตัวแทนและเล่นการพนัน เข้าร่วมเป็นหัวของผู้บริโภคทั่วโลก และสองที่ปรึกษาได้รับเชิญเข้าไปในบริษัท : sypartner เป็น dervala Hanley กลายเป็นรองประธานของความคิดริเริ่มของ บริษัท และ แมรี่ แกนของ Boston Consulting Group เป็น รองประธานอาวุโสฝ่ายกลยุทธ์ระดับโลกจากวัน ชูลซ์กลับมาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เขารู้ว่าเดิมพันสำหรับ Starbucks มีสูงมาก " เราอาจจะสูญเสียทุกอย่าง " เขา recalled.119 เขาเปรียบแรงกดดันมากมายของช่วงเวลาที่จะเดินเรือทะเลหยาบ : " ผมรู้สึกว่าทีมผมแข่งซ่อมเรือจมในขณะที่ในเวลาเดียวกันการสร้างแผนภูมิหลักสูตร และเดินเรือ " 120 ในช่วงก่อนวันกลับ ชูลท์ซกังวลเกี่ยวกับวิธีการให้ บริษัท ในหลักสูตร กลางคืนนอนไม่หลับ เขามักจะพบว่าตัวเองคิดถึงขาต่อไปของการเดินทางแล้ว ( แล้ว ) เขาจะสื่อสารกับคู่ค้าและ shareholders.121 ในขณะที่เขาทำงานเพื่อลองใช่เรือ Starbucks และในเวลาเดียวกัน , การลงทุนในอนาคตของบริษัท ทัศนคติของเขาเปลี่ยนไป " จนกว่าคุณจะอยู่ในวิกฤต , คุณไม่รู้หรอกว่ามันจะมีผลต่อคุณ เป็นเก่าเป็นเสียง คุณไม่รู้หรอกว่าคุณไม่รู้ คุณไม่รู้เกี่ยวกับสถานการณ์ที่คุณไม่รู้เกี่ยวกับพายุที่กำลังจะมา และคุณยัง ไม่ รู้ เกี่ยวกับคนรอบตัวคุณแล้ว พวกเขาจะตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยง cannibalization เพิ่มเติม ไกลแค่ไหนคือการดำเนินงานโซ่อุปทานถูกยืด ? ที่เราได้ใช้จ่ายเงินมากกว่าที่จำเป็น " 124 Schultz รู้ว่าการเลี้ยงและจากนั้นพยายามที่จะแก้คำถามเหล่านี้ยาก เรื่องหลักของธุรกิจ - คำถามที่ถูกมองข้ามไปในรัช 6000 ร้านจะเผชิญความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด เขาเป็น CEOกับผู้อาวุโสเป็นผู้นำทีมสละรูปร่าง ชูลท์ซประกาศบน 30 มกราคม 2551 ไตรมาสแรกกำไรเรียกที่ Starbucks จะหยุดการรายงาน comps.125 ร้านเดียวกับที่เขานึกถึงช่วงเวลาในต่อไป " มันเป็นเรื่องยากที่จะกล่าวเกินจริงเสน่ห์พลัง Comps มามากกว่าองค์กร พวกเขาค่อนข้างอักษร [ เป็น ] เหตุผลที่จะอยู่และ [ แต่ ] ทุกอย่าง " 126 ในการเลือกจากการเปิดเผย Schultz ส่งข้อความไปที่ Wall Street และพันธมิตรเหมือนกันว่าการเปลี่ยนแปลงของบริษัทจะถูกขับเคลื่อนโดยนักลงทุนต่างๆค่อนข้างสั้น แต่โดยกลยุทธ์ระยะยาวของการสร้างการเชื่อมต่อกับคู่ค้าและลูกค้า เหมือนกัน แม้ว่าสตาร์บัคส์จะนำกลับมาเหมือนกันร้านคอมพ์รายงานในตอนท้ายของปีงบประมาณ 2551 Schultz เป็นการแก้ไขเกี่ยวกับการสถานการณ์ชั่วคราวของซีอีโอของความมั่นใจของเขา และสตาร์บัคส์ โฟกัสยังคงอยู่ใน บริษัท ภารกิจหลัก และค่านิยม ในการให้บริการที่ดีที่สุดของ customers.127ต่อมาในช่วงสาย ชูลท์ซประกาศ Starbucks กลุ้มใจค่อนข้างแรกไตรมาสผล . รายได้เพิ่มขึ้นได้เพียง 17.5 เปอร์เซ็นต์ ตั้งแต่ไตรมาสที่ 1 ปี 2549 มีอยู่ระหว่างร้อยละ 20.7 27.7 % year-over-year.128 รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับอัตราร้อยละ 20.4 เปอร์เซ็นต์และร้อยละ 17.7 % สำหรับรอบระยะเวลาของปี 2548 2007.129 ขายร้านเดียวกันขยายตัวเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ ในไตรมาสที่ 1 ปี 2551 ชะลอตัว หลังใหญ่ 16 ปี 5 % หรือมากกว่า และของ บริษัท ที่เลวร้ายที่สุดตั้งแต่ IPO ใน 1992.130 ประสิทธิภาพสตาร์บัคส์ไม่ได้เป็นเพียงธุรกิจรายงานผลที่น่าผิดหวัง ไม่กี่ถ้ามีธุรกิจที่กำลังจะออกมาจากภายใต้น้ำหนักของการลดลงต่อเนื่อง เมื่อ 15 มกราคม , Citigroup โพสต์ $ 9.8 พันล้านขาดทุนรายไตรมาส ,