- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Michael Porter opened his classic “
Michael Porter opened his classic “five forces” article with these sentences:
“In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however, managers define competition too narrowly.”
It would be difficult to imagine a more appropriate opening here. In this article, I argue that today’s dominant ideas about the practice of business strategy—defined by Porter in these pages three decades ago—hinge on a specific and therefore partial interpretation of competition. The result is an equally partial picture of the strategist’s job.
The problem lies not in what strategists are trained to do: Porter’s perspective is powerful—so powerful that it has dominated both the teaching and the practice of business strategy for 30 years. The problem lies instead in what strategic leaders are not trained to do. In caricature, Porter’s view casts strategists as practitioner economists who expertly analyze and manage market forces. I suggest that strategic leaders must also be practitioner psychologists who expertly analyze and manage their own and others’ thought processes. To broaden the strategist’s role in this way, I pursue an interpretation of the competitive game that differs from Porter’s. Let us see how.
In thinking about the strategic leader’s job, competition is a natural point of departure. Intense competition makes it difficult for companies to gain attractive returns on investments. This general truth implies that strategists should search for opportunities where competition is weak. Porter’s great insight was that companies compete not only with their direct rivals but also with their customers and suppliers. All these players create value—and compete for a piece of the pie. To identify the best positions, the strategist must pay attention to the entire vertical chain of economic activity. This more-comprehensive picture greatly helps strategists identify successful strategies—which, as Porter asserts, are those that are “different, unique, and distant from the status quo.”
Now let’s look at competition from another, strategist-centered perspective. The strategist must still search for opportunities where competition is weak. But the intensity of competition that a firm faces isn’t considered in the context of how vulnerable the firm is to market forces in the value chain. Instead, it’s considered in the context of how hard it is to identify superior opportunities and deliver on them. An opportunity might be free of competitive pressure precisely because no strategist has been able to conceive of it, or lead the organization toward its execution. Following this logic, the best strategic opportunities are those that are the hardest to spot and execute.
Let’s follow this logic more closely. Imagine a business landscape with numerous opportunities and competitors. Imagine that all these firms are led by omniscient leaders who can see the full landscape of opportunities and easily move their troops toward the desired positions. What would happen in such a scenario? All superior positions would be quickly competed away. But in the real world, strategic leaders are not omniscient, which means superior opportunities remain available. What’s more, because in most businesses strategists have similar mental representations, they perceive and pursue the same opportunities—and overlook the same attractive opportunities.
These overlooked opportunities, which I call “cognitively distant” because recognizing them requires a mental leap, are not only hard to spot. They’re also hard to act on because they often require changes in a firm’s identity, which employees generally resist. And they’re hard to legitimize because they contrast with the representation of the company that key external stakeholders, such as financial analysts, maintain. This way of thinking suggests that a crucial component of strategic leadership is the mental capacity to spot opportunities that are invisible to rivals and to manage other relevant parties’ perceptions to get them on board.
A famous business story highlights the differences between the two perspectives. In the late 1930s, Charlie Merrill took the banking community by surprise with a strategy that extended banking services to a vast new middle-class market and made Merrill Lynch one of the most successful companies in the history of corporate America. Through Porter’s lens, this opportunity existed because one competitive force (customers) was vulnerable to another (banks, as reconceived at Merrill Lynch). Other competitive forces were strong, but customers were weak, and Charlie Merrill capitalized on this vulnerability. Merrill was a great leader, Porter’s lens tells us, because of his superior ability to read the fundamental economics of the business.
But through the lens I’m proposing, a different picture emerges: The opportunity Charlie Merrill discovered—banks as “financial supermarkets” offering an array of products to a variety of customers—had not been exploited earlier because nobody had been able to conceive of it, even though many bankers were frantically scrambling for profits. In other words, Merrill didn’t just read the economics of the business—he reconceived it through an analogy that contained a great insight that other bankers did not have. What’s more, he persuaded both internal employees and external stakeholders, such as customers and capital lenders, that his idea had merit. Merrill was a great leader because of his superior ability to manage mental processes—his own analogical reasoning, which led him to envision the financial-supermarket strategy, and the thinking of others, helping them embrace the reconceptualization of the business and bringing stakeholders on board.
The shift in perspective is radical. It’s a shift from markets to minds, from strategic leaders who need to understand and cope with market forces to ones who also need to understand and cope with mental processes. This shift does not diminish the economic approach to business strategy—an in-depth appreciation of market forces is a crucial component of the strategist’s job. Rather, it mitigates an unintended consequence of the dominance of Porter’s lens: inadequate attention devoted to the strategist’s noneconomic role, especially to the psychological aspects of strategic leadership.
In the pre-Porter era, sophisticated knowledge about market forces existed, but it had not been interpreted through the lens of what it takes to achieve superior performance. It was thus not a useful, actionable guide to competitive strategy. Porter’s key contribution was to develop this lens, using a framework that linked superior opportunities to the intensity of market forces, and showed strategists how to search for vulnerabilities in those forces and exploit them. Today, advances in behavioral and cognitive disciplines give us new knowledge that can usefully expand the strategic leader’s role. Again, we need a lens that helps strategists interpret this knowledge as it relates to the pursuit of superior performance. The lens I propose links superior opportunities to strategic leaders’ ability to spot, act on, and legitimize them. I use recent work in the cognitive and neurological sciences to illuminate how strategic leaders can manage relevant mental processes and overcome their own and others’ cognitive limitations in pursuing distant opportunities.
“In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however, managers define competition too narrowly.”
It would be difficult to imagine a more appropriate opening here. In this article, I argue that today’s dominant ideas about the practice of business strategy—defined by Porter in these pages three decades ago—hinge on a specific and therefore partial interpretation of competition. The result is an equally partial picture of the strategist’s job.
The problem lies not in what strategists are trained to do: Porter’s perspective is powerful—so powerful that it has dominated both the teaching and the practice of business strategy for 30 years. The problem lies instead in what strategic leaders are not trained to do. In caricature, Porter’s view casts strategists as practitioner economists who expertly analyze and manage market forces. I suggest that strategic leaders must also be practitioner psychologists who expertly analyze and manage their own and others’ thought processes. To broaden the strategist’s role in this way, I pursue an interpretation of the competitive game that differs from Porter’s. Let us see how.
In thinking about the strategic leader’s job, competition is a natural point of departure. Intense competition makes it difficult for companies to gain attractive returns on investments. This general truth implies that strategists should search for opportunities where competition is weak. Porter’s great insight was that companies compete not only with their direct rivals but also with their customers and suppliers. All these players create value—and compete for a piece of the pie. To identify the best positions, the strategist must pay attention to the entire vertical chain of economic activity. This more-comprehensive picture greatly helps strategists identify successful strategies—which, as Porter asserts, are those that are “different, unique, and distant from the status quo.”
Now let’s look at competition from another, strategist-centered perspective. The strategist must still search for opportunities where competition is weak. But the intensity of competition that a firm faces isn’t considered in the context of how vulnerable the firm is to market forces in the value chain. Instead, it’s considered in the context of how hard it is to identify superior opportunities and deliver on them. An opportunity might be free of competitive pressure precisely because no strategist has been able to conceive of it, or lead the organization toward its execution. Following this logic, the best strategic opportunities are those that are the hardest to spot and execute.
Let’s follow this logic more closely. Imagine a business landscape with numerous opportunities and competitors. Imagine that all these firms are led by omniscient leaders who can see the full landscape of opportunities and easily move their troops toward the desired positions. What would happen in such a scenario? All superior positions would be quickly competed away. But in the real world, strategic leaders are not omniscient, which means superior opportunities remain available. What’s more, because in most businesses strategists have similar mental representations, they perceive and pursue the same opportunities—and overlook the same attractive opportunities.
These overlooked opportunities, which I call “cognitively distant” because recognizing them requires a mental leap, are not only hard to spot. They’re also hard to act on because they often require changes in a firm’s identity, which employees generally resist. And they’re hard to legitimize because they contrast with the representation of the company that key external stakeholders, such as financial analysts, maintain. This way of thinking suggests that a crucial component of strategic leadership is the mental capacity to spot opportunities that are invisible to rivals and to manage other relevant parties’ perceptions to get them on board.
A famous business story highlights the differences between the two perspectives. In the late 1930s, Charlie Merrill took the banking community by surprise with a strategy that extended banking services to a vast new middle-class market and made Merrill Lynch one of the most successful companies in the history of corporate America. Through Porter’s lens, this opportunity existed because one competitive force (customers) was vulnerable to another (banks, as reconceived at Merrill Lynch). Other competitive forces were strong, but customers were weak, and Charlie Merrill capitalized on this vulnerability. Merrill was a great leader, Porter’s lens tells us, because of his superior ability to read the fundamental economics of the business.
But through the lens I’m proposing, a different picture emerges: The opportunity Charlie Merrill discovered—banks as “financial supermarkets” offering an array of products to a variety of customers—had not been exploited earlier because nobody had been able to conceive of it, even though many bankers were frantically scrambling for profits. In other words, Merrill didn’t just read the economics of the business—he reconceived it through an analogy that contained a great insight that other bankers did not have. What’s more, he persuaded both internal employees and external stakeholders, such as customers and capital lenders, that his idea had merit. Merrill was a great leader because of his superior ability to manage mental processes—his own analogical reasoning, which led him to envision the financial-supermarket strategy, and the thinking of others, helping them embrace the reconceptualization of the business and bringing stakeholders on board.
The shift in perspective is radical. It’s a shift from markets to minds, from strategic leaders who need to understand and cope with market forces to ones who also need to understand and cope with mental processes. This shift does not diminish the economic approach to business strategy—an in-depth appreciation of market forces is a crucial component of the strategist’s job. Rather, it mitigates an unintended consequence of the dominance of Porter’s lens: inadequate attention devoted to the strategist’s noneconomic role, especially to the psychological aspects of strategic leadership.
In the pre-Porter era, sophisticated knowledge about market forces existed, but it had not been interpreted through the lens of what it takes to achieve superior performance. It was thus not a useful, actionable guide to competitive strategy. Porter’s key contribution was to develop this lens, using a framework that linked superior opportunities to the intensity of market forces, and showed strategists how to search for vulnerabilities in those forces and exploit them. Today, advances in behavioral and cognitive disciplines give us new knowledge that can usefully expand the strategic leader’s role. Again, we need a lens that helps strategists interpret this knowledge as it relates to the pursuit of superior performance. The lens I propose links superior opportunities to strategic leaders’ ability to spot, act on, and legitimize them. I use recent work in the cognitive and neurological sciences to illuminate how strategic leaders can manage relevant mental processes and overcome their own and others’ cognitive limitations in pursuing distant opportunities.
0/5000
กระเป๋า Michael เปิดบทความของเขา "กองกำลังห้า" คลาสสิกกับประโยคเหล่านี้:"นั้ง งานของยุทธศาสตร์การหลีกที่จะเข้าใจ และรับมือกับการแข่งขัน มักจะ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการกำหนดแข่งขันเกินไปแคบ ๆ "มันจะยากที่จะจินตนาการเป็นหนึ่งเปิดที่นี่ ในบทความนี้ ฉันได้โต้เถียงว่า วันนี้แนวคิดหลักเกี่ยวกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์ทางธุรกิจซึ่งกำหนด โดยกระเป๋าในเพจเหล่านี้สามทศวรรษที่ผ่านมาซึ่งบานพับตีความเฉพาะ และดังนั้นบางส่วนของการแข่งขัน ผลคือ ภาพเท่า ๆ กันบางส่วนของงานของยุทธศาสตร์การหลีกปัญหาอยู่ไม่ strategists ใดต้องมีการฝึกอบรม: มุมมองของกระเป๋าจะมีประสิทธิภาพ — มีประสิทธิภาพเพื่อให้มันได้ครอบงำการสอนและการปฏิบัติของกลยุทธ์ธุรกิจ 30 ปี ปัญหาอยู่แต่ในการนำกลยุทธ์ใดไม่ได้รับการฝึกอบรมการทำ ในภาพล้อ ของกระเป๋าดูความรู้สึก strategists เป็นนักเศรษฐศาสตร์ผู้ประกอบการวิเคราะห์ และจัดการกลไกตลาดอย่างกลมกลืน ขอแนะนำว่า ผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้องมีนักจิตวิทยาผู้ประกอบการวิเคราะห์อย่างกลมกลืน และจัดการตนเอง และของคนอื่นคิดว่า กระบวนการ เมื่อต้องขยายบทบาทของยุทธศาสตร์การหลีกด้วยวิธีนี้ ฉันคดีความของเกมการแข่งขันที่แตกต่างจากของกระเป๋า ให้เราดูวิธีในความคิดเกี่ยวกับงานของผู้นำเชิงกลยุทธ์ การแข่งขันเป็นจุดธรรมชาติของ การแข่งขันที่รุนแรงทำให้มันยากสำหรับบริษัทที่จะเข้าแทนที่น่าสนใจในการลงทุน นี้ความจริงทั่วไปหมายถึงว่า strategists ควรหาโอกาสที่อ่อนแอแข่งขัน ความเข้าใจดีของกระเป๋ามีบริษัทแข่งขันไม่เพียงแต่ กับคู่แข่งโดยตรงของพวกเขา แต่ยังอยู่ กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ของพวกเขา เล่นทั้งหมดเหล่านี้สร้างมูลค่า — และแข่งขันสำหรับชิ้นส่วนของวงกลมจะ เพื่อระบุตำแหน่งที่ดีที่สุด ยุทธศาสตร์การหลีกที่ต้องใส่โซ่แนวตั้งทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภาพครอบคลุมมากกว่านี้ช่วย strategists ระบุกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากเช่นใด เป็นกระเป๋ายืนยัน เป็นผู้ที่ "แตกต่างกัน ไม่ซ้ำ และห่างไกลจากสภาพ"ตอนนี้ลองดูจากมุมมองอื่น ยุทธศาสตร์การหลีกแปลก ยุทธศาสตร์การหลีกที่ยังคงต้องค้นหาโอกาสที่อ่อนแอแข่งขัน แต่ความรุนแรงของการแข่งขันที่บริษัทเผชิญไม่พิจารณาในบริบทของวิธีเสี่ยงบริษัทเป็นตลาดกองในห่วงโซ่คุณค่า แทน จะได้พิจารณาในบริบทของวิธีการที่ยากก็คือการระบุโอกาสที่เหนือกว่า และส่งพวกเขา โอกาสอาจไม่ดันแข่งขันเนื่องจากยุทธศาสตร์การหลีกไม่ได้รับ การตั้งครรภ์ของมัน นำองค์กรไปสู่การดำเนินการของ ต่อตรรกะนี้ โอกาสกลยุทธ์ส่วนจะเป็นการยากที่จะจุด และดำเนินการลองทำตามตรรกะนี้มากขึ้น จินตนาการแนวธุรกิจโอกาสและคู่แข่งมากมาย สมมติว่า บริษัทเหล่านี้จะนำ โดยผู้นำ omniscient ที่สามารถดูแนวนอนเต็มโอกาส และได้ย้ายกองทัพไปยังตำแหน่งที่ระบุ อะไรจะเกิดขึ้นในสถานการณ์ดังกล่าวหรือไม่ ตำแหน่งที่เหนือกว่าทั้งหมดจะเป็นอย่างรวดเร็วร่วมแข่งขันไป แต่ในโลกจริง ผู้นำเชิงกลยุทธ์ไม่ omniscient ซึ่งหมายความว่า โอกาสที่เหนือกว่ายังคงพร้อมใช้งาน แก่ เนื่องจากธุรกิจส่วนใหญ่ strategists ได้นำเสนอจิตคล้ายกัน พวกเขาสังเกต และติดตามโอกาสทางการขายเดียวกัน — และมองเห็นโอกาสที่น่าสนใจเหมือนกันโอกาส overlooked เหล่านี้ ซึ่งฉันเรียก "cognitively ไกล" เนื่องจากการจดจำนั้นต้องก้าวจิต เท่านั้นไม่ยาก พวกเขากำลังยังยากที่จะทำ เพราะพวกเขามักจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวตนของบริษัท พนักงานที่ต่อต้านโดยทั่วไป และพวกเขากำลัง legitimize เนื่องจากพวกเขาความคมชัดกับตัวแทนของบริษัทที่สำคัญเสียภายนอก เช่นนักวิเคราะห์ทางการเงิน รักษา ยาก คิดวิธีนี้แนะนำว่า เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์กำลังจิตเพื่อโอกาสจุดที่มองไม่เห็นคู่แข่ง และ การจัดการภาพลักษณ์ของบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้องเพื่อให้พวกเขาบนเรือธุรกิจที่มีชื่อเสียงเรื่องเน้นความแตกต่างระหว่างสองมุมมอง ใน 1930 สาย เมอร์ริลชาร์ลีเอาชุมชนธนาคาร ด้วยความประหลาดใจกับกลยุทธ์ที่ขยายบริการธนาคารตลาดชั้นกลางใหม่มากมาย และทำให้เมอร์ริล Lynch หนึ่งในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของอเมริกาของบริษัท ผ่านเลนส์ของกระเป๋า โอกาสนี้อยู่เนื่องจากเสี่ยงอื่น (ธนาคาร เป็น reconceived ที่เมอร์ริล Lynch) แรงแข่งขันหนึ่ง (ลูกค้า) กองกำลังอื่น ๆ แข่งขันแข็งแกร่ง แต่ลูกค้าอ่อนแอ และเมอร์ริลชาร์ลีบันทึกในช่องโหว่นี้ เมอร์ริลเป็นผู้นำ เป็นกระเป๋าเลนส์บอก เพราะเขาเต็มห้องอ่านเศรษฐศาสตร์พื้นฐานของธุรกิจแต่ผ่านเลนส์ฉันกำลังเสนอ ขึ้นรูปต่าง ๆ: โอกาสพบชาร์ลีเมอร์ริล — ธนาคารเป็น "เงินซูเปอร์มาร์เก็ต" แห่งอาร์เรย์ของผลิตภัณฑ์ไปยังลูกค้าซึ่งมาไม่ถูกสามารถก่อนหน้านี้เนื่องจากไม่มีใครเคยตั้งครรภ์ของมัน ถึงแม้ว่าธนาคารหลายแห่งได้เมามันแปลงสำหรับผลกำไร ในคำอื่น ๆ เมอร์ริลไม่ได้อ่านเศรษฐศาสตร์ของธุรกิจ — เขา reconceived ผ่านการเปรียบเทียบที่ประกอบด้วยความเข้าใจที่ดีที่ไม่มีธนาคารอื่น ๆ แก่ เขาเกลี้ยกล่อมทั้งพนักงานภายในและภายนอกมีส่วนได้เสีย ลูกค้าและผู้ให้กู้เงิน ให้ความคิดของเขาได้บุญ เมอร์ริลผู้นำ เพราะเขาเต็มห้องเพื่อจัดการกระบวนการทางจิตใจ — เหตุผล analogical ตน ที่เขาวาดภาพ กลยุทธ์ทางการเงินในซุปเปอร์มาร์เก็ต และความคิดของผู้อื่น ช่วยให้พวกเขาโอบกอด reconceptualization ของธุรกิจ และนำเสียบนเรือกะในมุมมองที่เป็นรุนแรง มันเป็นกะจากตลาดถึงจิต จากผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต้องเข้าใจ และรับมือกับกลไกตลาดเพื่อคนที่ยัง จำเป็นต้องเข้าใจ และรับมือกับกระบวนการทาง นี้กะหรี่วิธีเศรษฐกิจกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยได้ชื่นชมชมของกลไกตลาดคือ ส่วนประกอบสำคัญของงานของยุทธศาสตร์การหลีก ค่อนข้าง มัน mitigates สัจจะความตั้งใจของการครอบงำของกระเป๋าเลนส์: ความไม่เพียงพอเพื่อรองรับการเป็นยุทธศาสตร์การหลีก noneconomic บทบาท โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านจิตใจของผู้นำเชิงกลยุทธ์ในยุคก่อนกระเป๋า รู้กลไกตลาดมีความซับซ้อนอยู่ แต่ไม่มีการแปลผ่านเลนส์ของสิ่งที่จะบรรลุประสิทธิภาพ ได้จึงไม่เป็นประโยชน์ มุมแนะนำกลยุทธ์การแข่งขัน ส่วนสำคัญของกระเป๋าได้พัฒนาเลนส์ตัวนี้ โดยใช้กรอบงานที่เชื่อมโยงโอกาสที่เหนือกว่ากับความเข้มของกลไกตลาด และแสดงให้เห็นวิธีการหาช่องโหว่ในกองกำลังเหล่านั้น และกดขี่ขูดรีดพวกเขา strategists วันนี้ ความก้าวหน้าในสาขาวิชาพฤติกรรม และการรับรู้ให้ความรู้ใหม่ที่ usefully สามารถขยายบทบาทของผู้นำเชิงกลยุทธ์ อีก เราจำเป็นต้องเลนส์ที่ช่วย strategists แปลความรู้นี้เกี่ยวข้องกับการแสวงหาประสิทธิภาพ เลนส์ที่ผมเสนอเชื่อมโยงโอกาสเหนือกว่าผู้นำเชิงกลยุทธ์ความสามารถใน การจุด ดำเนิน legitimize นั้น ผมใช้งานล่าสุดในศาสตร์การรับรู้ และระบบประสาทให้แสงสว่างนำกลยุทธ์วิธีการจัดการกระบวนการทางจิตที่เกี่ยวข้อง และเอาชนะตนเองและของผู้อื่นรับรู้ข้อจำกัดในการใฝ่หาโอกาสไกล
การแปล กรุณารอสักครู่..
Michael Porter opened his classic “five forces” article with these sentences:
“In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however, managers define competition too narrowly.”
It would be difficult to imagine a more appropriate opening here. In this article, I argue that today’s dominant ideas about the practice of business strategy—defined by Porter in these pages three decades ago—hinge on a specific and therefore partial interpretation of competition. The result is an equally partial picture of the strategist’s job.
The problem lies not in what strategists are trained to do: Porter’s perspective is powerful—so powerful that it has dominated both the teaching and the practice of business strategy for 30 years. The problem lies instead in what strategic leaders are not trained to do. In caricature, Porter’s view casts strategists as practitioner economists who expertly analyze and manage market forces. I suggest that strategic leaders must also be practitioner psychologists who expertly analyze and manage their own and others’ thought processes. To broaden the strategist’s role in this way, I pursue an interpretation of the competitive game that differs from Porter’s. Let us see how.
In thinking about the strategic leader’s job, competition is a natural point of departure. Intense competition makes it difficult for companies to gain attractive returns on investments. This general truth implies that strategists should search for opportunities where competition is weak. Porter’s great insight was that companies compete not only with their direct rivals but also with their customers and suppliers. All these players create value—and compete for a piece of the pie. To identify the best positions, the strategist must pay attention to the entire vertical chain of economic activity. This more-comprehensive picture greatly helps strategists identify successful strategies—which, as Porter asserts, are those that are “different, unique, and distant from the status quo.”
Now let’s look at competition from another, strategist-centered perspective. The strategist must still search for opportunities where competition is weak. But the intensity of competition that a firm faces isn’t considered in the context of how vulnerable the firm is to market forces in the value chain. Instead, it’s considered in the context of how hard it is to identify superior opportunities and deliver on them. An opportunity might be free of competitive pressure precisely because no strategist has been able to conceive of it, or lead the organization toward its execution. Following this logic, the best strategic opportunities are those that are the hardest to spot and execute.
Let’s follow this logic more closely. Imagine a business landscape with numerous opportunities and competitors. Imagine that all these firms are led by omniscient leaders who can see the full landscape of opportunities and easily move their troops toward the desired positions. What would happen in such a scenario? All superior positions would be quickly competed away. But in the real world, strategic leaders are not omniscient, which means superior opportunities remain available. What’s more, because in most businesses strategists have similar mental representations, they perceive and pursue the same opportunities—and overlook the same attractive opportunities.
These overlooked opportunities, which I call “cognitively distant” because recognizing them requires a mental leap, are not only hard to spot. They’re also hard to act on because they often require changes in a firm’s identity, which employees generally resist. And they’re hard to legitimize because they contrast with the representation of the company that key external stakeholders, such as financial analysts, maintain. This way of thinking suggests that a crucial component of strategic leadership is the mental capacity to spot opportunities that are invisible to rivals and to manage other relevant parties’ perceptions to get them on board.
A famous business story highlights the differences between the two perspectives. In the late 1930s, Charlie Merrill took the banking community by surprise with a strategy that extended banking services to a vast new middle-class market and made Merrill Lynch one of the most successful companies in the history of corporate America. Through Porter’s lens, this opportunity existed because one competitive force (customers) was vulnerable to another (banks, as reconceived at Merrill Lynch). Other competitive forces were strong, but customers were weak, and Charlie Merrill capitalized on this vulnerability. Merrill was a great leader, Porter’s lens tells us, because of his superior ability to read the fundamental economics of the business.
But through the lens I’m proposing, a different picture emerges: The opportunity Charlie Merrill discovered—banks as “financial supermarkets” offering an array of products to a variety of customers—had not been exploited earlier because nobody had been able to conceive of it, even though many bankers were frantically scrambling for profits. In other words, Merrill didn’t just read the economics of the business—he reconceived it through an analogy that contained a great insight that other bankers did not have. What’s more, he persuaded both internal employees and external stakeholders, such as customers and capital lenders, that his idea had merit. Merrill was a great leader because of his superior ability to manage mental processes—his own analogical reasoning, which led him to envision the financial-supermarket strategy, and the thinking of others, helping them embrace the reconceptualization of the business and bringing stakeholders on board.
The shift in perspective is radical. It’s a shift from markets to minds, from strategic leaders who need to understand and cope with market forces to ones who also need to understand and cope with mental processes. This shift does not diminish the economic approach to business strategy—an in-depth appreciation of market forces is a crucial component of the strategist’s job. Rather, it mitigates an unintended consequence of the dominance of Porter’s lens: inadequate attention devoted to the strategist’s noneconomic role, especially to the psychological aspects of strategic leadership.
In the pre-Porter era, sophisticated knowledge about market forces existed, but it had not been interpreted through the lens of what it takes to achieve superior performance. It was thus not a useful, actionable guide to competitive strategy. Porter’s key contribution was to develop this lens, using a framework that linked superior opportunities to the intensity of market forces, and showed strategists how to search for vulnerabilities in those forces and exploit them. Today, advances in behavioral and cognitive disciplines give us new knowledge that can usefully expand the strategic leader’s role. Again, we need a lens that helps strategists interpret this knowledge as it relates to the pursuit of superior performance. The lens I propose links superior opportunities to strategic leaders’ ability to spot, act on, and legitimize them. I use recent work in the cognitive and neurological sciences to illuminate how strategic leaders can manage relevant mental processes and overcome their own and others’ cognitive limitations in pursuing distant opportunities.
“In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however, managers define competition too narrowly.”
It would be difficult to imagine a more appropriate opening here. In this article, I argue that today’s dominant ideas about the practice of business strategy—defined by Porter in these pages three decades ago—hinge on a specific and therefore partial interpretation of competition. The result is an equally partial picture of the strategist’s job.
The problem lies not in what strategists are trained to do: Porter’s perspective is powerful—so powerful that it has dominated both the teaching and the practice of business strategy for 30 years. The problem lies instead in what strategic leaders are not trained to do. In caricature, Porter’s view casts strategists as practitioner economists who expertly analyze and manage market forces. I suggest that strategic leaders must also be practitioner psychologists who expertly analyze and manage their own and others’ thought processes. To broaden the strategist’s role in this way, I pursue an interpretation of the competitive game that differs from Porter’s. Let us see how.
In thinking about the strategic leader’s job, competition is a natural point of departure. Intense competition makes it difficult for companies to gain attractive returns on investments. This general truth implies that strategists should search for opportunities where competition is weak. Porter’s great insight was that companies compete not only with their direct rivals but also with their customers and suppliers. All these players create value—and compete for a piece of the pie. To identify the best positions, the strategist must pay attention to the entire vertical chain of economic activity. This more-comprehensive picture greatly helps strategists identify successful strategies—which, as Porter asserts, are those that are “different, unique, and distant from the status quo.”
Now let’s look at competition from another, strategist-centered perspective. The strategist must still search for opportunities where competition is weak. But the intensity of competition that a firm faces isn’t considered in the context of how vulnerable the firm is to market forces in the value chain. Instead, it’s considered in the context of how hard it is to identify superior opportunities and deliver on them. An opportunity might be free of competitive pressure precisely because no strategist has been able to conceive of it, or lead the organization toward its execution. Following this logic, the best strategic opportunities are those that are the hardest to spot and execute.
Let’s follow this logic more closely. Imagine a business landscape with numerous opportunities and competitors. Imagine that all these firms are led by omniscient leaders who can see the full landscape of opportunities and easily move their troops toward the desired positions. What would happen in such a scenario? All superior positions would be quickly competed away. But in the real world, strategic leaders are not omniscient, which means superior opportunities remain available. What’s more, because in most businesses strategists have similar mental representations, they perceive and pursue the same opportunities—and overlook the same attractive opportunities.
These overlooked opportunities, which I call “cognitively distant” because recognizing them requires a mental leap, are not only hard to spot. They’re also hard to act on because they often require changes in a firm’s identity, which employees generally resist. And they’re hard to legitimize because they contrast with the representation of the company that key external stakeholders, such as financial analysts, maintain. This way of thinking suggests that a crucial component of strategic leadership is the mental capacity to spot opportunities that are invisible to rivals and to manage other relevant parties’ perceptions to get them on board.
A famous business story highlights the differences between the two perspectives. In the late 1930s, Charlie Merrill took the banking community by surprise with a strategy that extended banking services to a vast new middle-class market and made Merrill Lynch one of the most successful companies in the history of corporate America. Through Porter’s lens, this opportunity existed because one competitive force (customers) was vulnerable to another (banks, as reconceived at Merrill Lynch). Other competitive forces were strong, but customers were weak, and Charlie Merrill capitalized on this vulnerability. Merrill was a great leader, Porter’s lens tells us, because of his superior ability to read the fundamental economics of the business.
But through the lens I’m proposing, a different picture emerges: The opportunity Charlie Merrill discovered—banks as “financial supermarkets” offering an array of products to a variety of customers—had not been exploited earlier because nobody had been able to conceive of it, even though many bankers were frantically scrambling for profits. In other words, Merrill didn’t just read the economics of the business—he reconceived it through an analogy that contained a great insight that other bankers did not have. What’s more, he persuaded both internal employees and external stakeholders, such as customers and capital lenders, that his idea had merit. Merrill was a great leader because of his superior ability to manage mental processes—his own analogical reasoning, which led him to envision the financial-supermarket strategy, and the thinking of others, helping them embrace the reconceptualization of the business and bringing stakeholders on board.
The shift in perspective is radical. It’s a shift from markets to minds, from strategic leaders who need to understand and cope with market forces to ones who also need to understand and cope with mental processes. This shift does not diminish the economic approach to business strategy—an in-depth appreciation of market forces is a crucial component of the strategist’s job. Rather, it mitigates an unintended consequence of the dominance of Porter’s lens: inadequate attention devoted to the strategist’s noneconomic role, especially to the psychological aspects of strategic leadership.
In the pre-Porter era, sophisticated knowledge about market forces existed, but it had not been interpreted through the lens of what it takes to achieve superior performance. It was thus not a useful, actionable guide to competitive strategy. Porter’s key contribution was to develop this lens, using a framework that linked superior opportunities to the intensity of market forces, and showed strategists how to search for vulnerabilities in those forces and exploit them. Today, advances in behavioral and cognitive disciplines give us new knowledge that can usefully expand the strategic leader’s role. Again, we need a lens that helps strategists interpret this knowledge as it relates to the pursuit of superior performance. The lens I propose links superior opportunities to strategic leaders’ ability to spot, act on, and legitimize them. I use recent work in the cognitive and neurological sciences to illuminate how strategic leaders can manage relevant mental processes and overcome their own and others’ cognitive limitations in pursuing distant opportunities.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ไมเคิลพอร์เตอร์เปิดของเขาคลาสสิก " ห้ากองกำลัง " บทความด้วยประโยคเหล่านี้ :
" สรุปแล้ว งานของกุนซือที่จะเข้าใจและรับมือกับการแข่งขัน บ่อยครั้ง อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการกำหนดแข่งขันแคบเกินไป . "
มันจะยากที่จะจินตนาการถึงเปิดที่เหมาะสมเพิ่มเติม ที่นี่ ในบทความนี้ไมเคิลพอร์เตอร์เปิดของเขาคลาสสิก " ห้ากองกำลัง " บทความด้วยประโยคเหล่านี้ :
" สรุปแล้ว งานของกุนซือที่จะเข้าใจและรับมือกับการแข่งขัน บ่อยครั้ง อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการกำหนดแข่งขันแคบเกินไป . "
มันจะยากที่จะจินตนาการถึงเปิดที่เหมาะสมเพิ่มเติม ที่นี่ ในบทความนี้ผมยืนยันว่า วันนี้เด่นความคิดเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดโดยพอร์เตอร์ในหน้าเหล่านี้สามทศวรรษที่ผ่านมาขึ้นอยู่กับเฉพาะและดังนั้นการตีความบางส่วนของการแข่งขัน ผลที่ได้คือภาพบางส่วนที่เท่าเทียมกันของกุนซืองาน
ปัญหาอยู่ไม่ได้อยู่ในเรื่องยุทธศาสตร์ ถูกฝึกมาเพื่อทำมุมมองพอร์เตอร์คือที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้มีความโดดเด่นทั้งการสอนและการฝึกกลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับ 30 ปี ปัญหาอยู่แทนในสิ่งที่ผู้นำเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ฝึกทำ ในมุมมองของพอร์เตอร์ , ภาพล้อเลียนแบบยุทธศาสตร์เป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญปฏิบัติวิเคราะห์และจัดการกลไกตลาดการแข่งขันที่รุนแรงทำให้ยากสำหรับ บริษัท ที่จะได้รับผลตอบแทนที่น่าสนใจในการลงทุน ความจริงทั่วไปแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์ควรค้นหาโอกาสที่การแข่งขันจะอ่อนแอ พอร์เตอร์ ลึกดี คือ บริษัท แข่งขันกับคู่แข่งโดยตรงของพวกเขาไม่เพียง แต่กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ เล่นทั้งหมดเหล่านี้สร้างมูลค่าและการแข่งขันสำหรับชิ้นส่วนของวงกลมผมแนะนำว่า ผู้นำเชิงกลยุทธ์จะต้องแพทย์นักจิตวิทยาที่เชี่ยวชาญวิเคราะห์และการจัดการของตนเองและของผู้อื่น กระบวนการคิด เพื่อขยายบทบาทของกุนซือในลักษณะนี้ ผมไล่ตามการตีความของเกมการแข่งขันที่แตกต่างจาก Porter . แจ้งให้เราดูว่า
นึกถึงงานกลยุทธ์ผู้นำ การแข่งขันเป็นจุดธรรมชาติของการเดินทางเพื่อระบุตำแหน่งที่ดีที่สุด กุนซือต้องใส่ใจกับโซ่แนวตั้งทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภาพที่ครอบคลุมมากขึ้น นี้อย่างมากจะช่วยให้นักวางแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จที่ระบุ เช่น พอร์เตอร์ ยืนยันเป็นผู้ที่เป็น " ที่แตกต่างกัน ที่ไม่ซ้ำกันและไกลจากสถานะการณ์ "
ตอนนี้เรามาดูการแข่งขันจากอีกยุทธศาสตร์ศูนย์กลางมุมมองยุทธศาสตร์ที่ต้องค้นหาโอกาสที่การแข่งขันจะอ่อนแอ แต่ความเข้มของการแข่งขันที่ บริษัท ยังคงไม่ได้พิจารณาในบริบทของวิธีการที่เปราะบาง บริษัท ให้กลไกตลาดในโซ่คุณค่า แทนก็ถือว่าในบริบทของวิธีการที่ยากคือการระบุโอกาสที่เหนือกว่าและส่งพวกเขาโอกาสอาจจะฟรีของความดันการแข่งขันอย่างแน่นอน เพราะไม่มีกุนซือได้รับสามารถที่จะตั้งครรภ์ได้ หรือนำองค์กรไปสู่การปฏิบัติได้ ตามตรรกะนี้ โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดคือที่เป็นยากที่จะจุดและรัน
ตามตรรกะนี้อย่างใกล้ชิด ลองนึกภาพภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่มีโอกาสมากมาย และคู่แข่งสมมติว่า บริษัทเหล่านี้จะนำโดยผู้นำสัพพัญญู ที่สามารถมองเห็นภูมิทัศน์ที่เต็มไปด้วยโอกาสและง่ายดายย้ายกองไปยังตำแหน่งที่ต้องการ . สิ่งที่จะเกิดขึ้นในสถานการณ์เช่นนี้ ? เหนือกว่าทุกตำแหน่งต้องรีบแข่งไป แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง ผู้นำเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นสัพพัญญู ซึ่งหมายถึงโอกาสที่เหนือกว่ายังคงมีอยู่ มีอะไรเพิ่มเติมเพราะส่วนใหญ่ในธุรกิจยุทธศาสตร์มีภาพจิตที่คล้ายกัน พวกเขารับรู้และแสวงโอกาสเดียวกันและมองข้ามเหมือนกันมีเสน่ห์โอกาส
เหล่านี้มองข้ามโอกาส ซึ่งผมเรียกว่า " การประมวลผลไกล " เพราะตระหนักถึงพวกเขาต้องเผ่นจิต , ไม่เพียง แต่ยากที่จะจุดมันก็ยากที่จะทำเพราะพวกเขามักจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ใน บริษัท เอกลักษณ์ ที่พนักงานมักจะต่อต้าน และมันยากที่จะถูกต้องตามกฎหมายเพราะพวกเขาความคมชัดกับการเป็นตัวแทนของ บริษัท คีย์ ที่สังคมภายนอก เช่น นักวิเคราะห์ทางการเงิน , รักษาวิธีคิดบ่งบอกว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์คือสมองจุด โอกาสที่มองไม่เห็นคู่แข่งและจัดการกับความคิดของพรรคอื่น ๆที่เกี่ยวข้องเพื่อให้พวกเขาบนกระดาน .
เรื่องธุรกิจดังเน้นความแตกต่างระหว่างสองมุมมอง ในยุค 30 สายพลังการแข่งขันอื่น ๆ แข็งแรง แต่ลูกค้าอ่อนแอ และชาร์ลี Merrill นิยามความเสี่ยงนี้ ซึ่งเป็นสุดยอดผู้นำเลนส์พอร์เตอร์บอกเรา เพราะความสามารถที่เหนือกว่าของเขาอ่านเศรษฐศาสตร์พื้นฐานของธุรกิจ .
แต่ผ่านเลนส์ผมเสนอ ภาพต่าง ๆปรากฏ :ชาร์ลี Merrill เอาชุมชนธนาคารแปลกใจกับกลยุทธ์ขยายการให้บริการไปยังตลาดชนชั้นกลางใหม่มากมายและทำให้เมอร์ริล ลินช์ หนึ่งใน บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บริษัท อเมริกา ผ่านเลนส์ของพอร์เตอร์ โอกาสนี้มีอยู่จริง เพราะการแข่งขันบังคับ ( ลูกค้า ) คือความเสี่ยงต่ออีก ( ธนาคาร เป็น reconceived เมอร์ริล ลินช์ )โอกาสชาร์ลี Merrill ค้นพบธนาคารเป็น " ซูเปอร์มาร์เก็ตทางการเงิน " เสนออาร์เรย์ของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของลูกค้าที่ได้ใช้ก่อนหน้านี้ เพราะไม่มีใครได้รับสามารถที่จะตั้งครรภ์ได้ แม้ว่านายธนาคารหลายคนเมามัน scrambling สำหรับกำไร ในคำอื่น ๆงไม่ได้อ่านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจเขา reconceived ผ่านการเปรียบเทียบที่มีความเข้าใจที่ดีที่ธนาคารอื่น ๆไม่ได้มี ยิ่งกว่านั้น เขาชักชวนพนักงานและผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอก เช่น ลูกค้า ตลอดจนทุนที่ความคิดของเขาได้บุญซึ่งเป็นผู้นำที่ดีเพราะความสามารถที่เหนือกว่าในการจัดการกระบวนการใช้เหตุผลเล่มของเขาเอง จิต ซึ่งทำให้เขามองเห็นกลยุทธ์ซูเปอร์มาร์เก็ตทางการเงิน และการคิดของผู้อื่น ช่วยให้พวกเขาโอบกอด reconceptualization ของธุรกิจและนำผู้มีส่วนได้เสียในบอร์ด
กะ ในมุมมองที่รุนแรง มันเปลี่ยนจากตลาดให้กับจิตใจจากยุทธศาสตร์ผู้นำต้องเข้าใจและรับมือกับตลาดแรง คนที่ยังต้องการที่จะเข้าใจและรับมือกับกระบวนการทางจิต การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ลด โดยวิธีการทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ กลยุทธ์ ความชื่นชมลึกของกลไกตลาด เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของยุทธศาสตร์ของงาน แต่มันช่วยลดผลที่ไม่ตั้งใจของการปกครองของเลนส์พอทเตอร์ :ด้านความสนใจทุ่มเทของกุนซือ noneconomic บทบาท โดยเฉพาะด้านจิตใจของภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์
ในยุคก่อน พอร์เตอร์ ความรู้ที่ซับซ้อนเกี่ยวกับกลไกตลาดอยู่ แต่มันก็ไม่ได้ถูกตีความผ่านเลนส์ที่ใช้เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพที่เหนือกว่า มันจึงไม่เป็นประโยชน์ เราแนะนำกลยุทธ์การแข่งขันเราต้องการเลนส์ที่ช่วยให้ยุทธศาสตร์การตีความความรู้นี้มันเกี่ยวข้องกับการแสวงหาของประสิทธิภาพที่เหนือกว่า เลนส์ผมเสนอการเชื่อมโยงที่เหนือกว่าโอกาสของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการ จุด ทำ และถูกต้องตามกฎหมาย .พอร์เตอร์ ที่สำคัญผลงานได้พัฒนาเลนส์นี้ใช้กรอบที่เชื่อมโยงที่เหนือกว่า โอกาสที่จะ ความเข้มของกลไกตลาด และมียุทธศาสตร์อย่างไรเพื่อค้นหาช่องโหว่ในการบังคับ และใช้ประโยชน์จากพวกเขา วันนี้ ความก้าวหน้าในสาขาพฤติกรรมศาสตร์ และสติปัญญาให้ความรู้ใหม่ที่สามารถเป็นประโยชน์ขยายบทบาทเชิงกลยุทธ์ของผู้นำ . อีกครั้งใช้งานล่าสุดในวิทยาศาสตร์และการรับรู้ทางระบบประสาทเพื่อให้แสงสว่างว่าผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่สามารถจัดการกระบวนการทางจิตที่เกี่ยวข้องและเอาชนะตนเองและผู้อื่นรับรู้ข้อจำกัดในการใฝ่หาโอกาสที่ห่างไกล
" สรุปแล้ว งานของกุนซือที่จะเข้าใจและรับมือกับการแข่งขัน บ่อยครั้ง อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการกำหนดแข่งขันแคบเกินไป . "
มันจะยากที่จะจินตนาการถึงเปิดที่เหมาะสมเพิ่มเติม ที่นี่ ในบทความนี้ไมเคิลพอร์เตอร์เปิดของเขาคลาสสิก " ห้ากองกำลัง " บทความด้วยประโยคเหล่านี้ :
" สรุปแล้ว งานของกุนซือที่จะเข้าใจและรับมือกับการแข่งขัน บ่อยครั้ง อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการกำหนดแข่งขันแคบเกินไป . "
มันจะยากที่จะจินตนาการถึงเปิดที่เหมาะสมเพิ่มเติม ที่นี่ ในบทความนี้ผมยืนยันว่า วันนี้เด่นความคิดเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดโดยพอร์เตอร์ในหน้าเหล่านี้สามทศวรรษที่ผ่านมาขึ้นอยู่กับเฉพาะและดังนั้นการตีความบางส่วนของการแข่งขัน ผลที่ได้คือภาพบางส่วนที่เท่าเทียมกันของกุนซืองาน
ปัญหาอยู่ไม่ได้อยู่ในเรื่องยุทธศาสตร์ ถูกฝึกมาเพื่อทำมุมมองพอร์เตอร์คือที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้มีความโดดเด่นทั้งการสอนและการฝึกกลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับ 30 ปี ปัญหาอยู่แทนในสิ่งที่ผู้นำเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ฝึกทำ ในมุมมองของพอร์เตอร์ , ภาพล้อเลียนแบบยุทธศาสตร์เป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญปฏิบัติวิเคราะห์และจัดการกลไกตลาดการแข่งขันที่รุนแรงทำให้ยากสำหรับ บริษัท ที่จะได้รับผลตอบแทนที่น่าสนใจในการลงทุน ความจริงทั่วไปแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์ควรค้นหาโอกาสที่การแข่งขันจะอ่อนแอ พอร์เตอร์ ลึกดี คือ บริษัท แข่งขันกับคู่แข่งโดยตรงของพวกเขาไม่เพียง แต่กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ เล่นทั้งหมดเหล่านี้สร้างมูลค่าและการแข่งขันสำหรับชิ้นส่วนของวงกลมผมแนะนำว่า ผู้นำเชิงกลยุทธ์จะต้องแพทย์นักจิตวิทยาที่เชี่ยวชาญวิเคราะห์และการจัดการของตนเองและของผู้อื่น กระบวนการคิด เพื่อขยายบทบาทของกุนซือในลักษณะนี้ ผมไล่ตามการตีความของเกมการแข่งขันที่แตกต่างจาก Porter . แจ้งให้เราดูว่า
นึกถึงงานกลยุทธ์ผู้นำ การแข่งขันเป็นจุดธรรมชาติของการเดินทางเพื่อระบุตำแหน่งที่ดีที่สุด กุนซือต้องใส่ใจกับโซ่แนวตั้งทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ภาพที่ครอบคลุมมากขึ้น นี้อย่างมากจะช่วยให้นักวางแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จที่ระบุ เช่น พอร์เตอร์ ยืนยันเป็นผู้ที่เป็น " ที่แตกต่างกัน ที่ไม่ซ้ำกันและไกลจากสถานะการณ์ "
ตอนนี้เรามาดูการแข่งขันจากอีกยุทธศาสตร์ศูนย์กลางมุมมองยุทธศาสตร์ที่ต้องค้นหาโอกาสที่การแข่งขันจะอ่อนแอ แต่ความเข้มของการแข่งขันที่ บริษัท ยังคงไม่ได้พิจารณาในบริบทของวิธีการที่เปราะบาง บริษัท ให้กลไกตลาดในโซ่คุณค่า แทนก็ถือว่าในบริบทของวิธีการที่ยากคือการระบุโอกาสที่เหนือกว่าและส่งพวกเขาโอกาสอาจจะฟรีของความดันการแข่งขันอย่างแน่นอน เพราะไม่มีกุนซือได้รับสามารถที่จะตั้งครรภ์ได้ หรือนำองค์กรไปสู่การปฏิบัติได้ ตามตรรกะนี้ โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดคือที่เป็นยากที่จะจุดและรัน
ตามตรรกะนี้อย่างใกล้ชิด ลองนึกภาพภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่มีโอกาสมากมาย และคู่แข่งสมมติว่า บริษัทเหล่านี้จะนำโดยผู้นำสัพพัญญู ที่สามารถมองเห็นภูมิทัศน์ที่เต็มไปด้วยโอกาสและง่ายดายย้ายกองไปยังตำแหน่งที่ต้องการ . สิ่งที่จะเกิดขึ้นในสถานการณ์เช่นนี้ ? เหนือกว่าทุกตำแหน่งต้องรีบแข่งไป แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง ผู้นำเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นสัพพัญญู ซึ่งหมายถึงโอกาสที่เหนือกว่ายังคงมีอยู่ มีอะไรเพิ่มเติมเพราะส่วนใหญ่ในธุรกิจยุทธศาสตร์มีภาพจิตที่คล้ายกัน พวกเขารับรู้และแสวงโอกาสเดียวกันและมองข้ามเหมือนกันมีเสน่ห์โอกาส
เหล่านี้มองข้ามโอกาส ซึ่งผมเรียกว่า " การประมวลผลไกล " เพราะตระหนักถึงพวกเขาต้องเผ่นจิต , ไม่เพียง แต่ยากที่จะจุดมันก็ยากที่จะทำเพราะพวกเขามักจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ใน บริษัท เอกลักษณ์ ที่พนักงานมักจะต่อต้าน และมันยากที่จะถูกต้องตามกฎหมายเพราะพวกเขาความคมชัดกับการเป็นตัวแทนของ บริษัท คีย์ ที่สังคมภายนอก เช่น นักวิเคราะห์ทางการเงิน , รักษาวิธีคิดบ่งบอกว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์คือสมองจุด โอกาสที่มองไม่เห็นคู่แข่งและจัดการกับความคิดของพรรคอื่น ๆที่เกี่ยวข้องเพื่อให้พวกเขาบนกระดาน .
เรื่องธุรกิจดังเน้นความแตกต่างระหว่างสองมุมมอง ในยุค 30 สายพลังการแข่งขันอื่น ๆ แข็งแรง แต่ลูกค้าอ่อนแอ และชาร์ลี Merrill นิยามความเสี่ยงนี้ ซึ่งเป็นสุดยอดผู้นำเลนส์พอร์เตอร์บอกเรา เพราะความสามารถที่เหนือกว่าของเขาอ่านเศรษฐศาสตร์พื้นฐานของธุรกิจ .
แต่ผ่านเลนส์ผมเสนอ ภาพต่าง ๆปรากฏ :ชาร์ลี Merrill เอาชุมชนธนาคารแปลกใจกับกลยุทธ์ขยายการให้บริการไปยังตลาดชนชั้นกลางใหม่มากมายและทำให้เมอร์ริล ลินช์ หนึ่งใน บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บริษัท อเมริกา ผ่านเลนส์ของพอร์เตอร์ โอกาสนี้มีอยู่จริง เพราะการแข่งขันบังคับ ( ลูกค้า ) คือความเสี่ยงต่ออีก ( ธนาคาร เป็น reconceived เมอร์ริล ลินช์ )โอกาสชาร์ลี Merrill ค้นพบธนาคารเป็น " ซูเปอร์มาร์เก็ตทางการเงิน " เสนออาร์เรย์ของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของลูกค้าที่ได้ใช้ก่อนหน้านี้ เพราะไม่มีใครได้รับสามารถที่จะตั้งครรภ์ได้ แม้ว่านายธนาคารหลายคนเมามัน scrambling สำหรับกำไร ในคำอื่น ๆงไม่ได้อ่านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจเขา reconceived ผ่านการเปรียบเทียบที่มีความเข้าใจที่ดีที่ธนาคารอื่น ๆไม่ได้มี ยิ่งกว่านั้น เขาชักชวนพนักงานและผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอก เช่น ลูกค้า ตลอดจนทุนที่ความคิดของเขาได้บุญซึ่งเป็นผู้นำที่ดีเพราะความสามารถที่เหนือกว่าในการจัดการกระบวนการใช้เหตุผลเล่มของเขาเอง จิต ซึ่งทำให้เขามองเห็นกลยุทธ์ซูเปอร์มาร์เก็ตทางการเงิน และการคิดของผู้อื่น ช่วยให้พวกเขาโอบกอด reconceptualization ของธุรกิจและนำผู้มีส่วนได้เสียในบอร์ด
กะ ในมุมมองที่รุนแรง มันเปลี่ยนจากตลาดให้กับจิตใจจากยุทธศาสตร์ผู้นำต้องเข้าใจและรับมือกับตลาดแรง คนที่ยังต้องการที่จะเข้าใจและรับมือกับกระบวนการทางจิต การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ลด โดยวิธีการทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจ กลยุทธ์ ความชื่นชมลึกของกลไกตลาด เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของยุทธศาสตร์ของงาน แต่มันช่วยลดผลที่ไม่ตั้งใจของการปกครองของเลนส์พอทเตอร์ :ด้านความสนใจทุ่มเทของกุนซือ noneconomic บทบาท โดยเฉพาะด้านจิตใจของภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์
ในยุคก่อน พอร์เตอร์ ความรู้ที่ซับซ้อนเกี่ยวกับกลไกตลาดอยู่ แต่มันก็ไม่ได้ถูกตีความผ่านเลนส์ที่ใช้เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพที่เหนือกว่า มันจึงไม่เป็นประโยชน์ เราแนะนำกลยุทธ์การแข่งขันเราต้องการเลนส์ที่ช่วยให้ยุทธศาสตร์การตีความความรู้นี้มันเกี่ยวข้องกับการแสวงหาของประสิทธิภาพที่เหนือกว่า เลนส์ผมเสนอการเชื่อมโยงที่เหนือกว่าโอกาสของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการ จุด ทำ และถูกต้องตามกฎหมาย .พอร์เตอร์ ที่สำคัญผลงานได้พัฒนาเลนส์นี้ใช้กรอบที่เชื่อมโยงที่เหนือกว่า โอกาสที่จะ ความเข้มของกลไกตลาด และมียุทธศาสตร์อย่างไรเพื่อค้นหาช่องโหว่ในการบังคับ และใช้ประโยชน์จากพวกเขา วันนี้ ความก้าวหน้าในสาขาพฤติกรรมศาสตร์ และสติปัญญาให้ความรู้ใหม่ที่สามารถเป็นประโยชน์ขยายบทบาทเชิงกลยุทธ์ของผู้นำ . อีกครั้งใช้งานล่าสุดในวิทยาศาสตร์และการรับรู้ทางระบบประสาทเพื่อให้แสงสว่างว่าผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่สามารถจัดการกระบวนการทางจิตที่เกี่ยวข้องและเอาชนะตนเองและผู้อื่นรับรู้ข้อจำกัดในการใฝ่หาโอกาสที่ห่างไกล
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- นักศึกษา
- คำแสด
- ดีแล้ว
- She convinced her parents to take her to
- gradient
- ห้ามพลาด
- You go back. I hear everybody say close.
- สงสาร โดม วันสำคัญแบบนี้อยู่บ้านคนเดียว
- Up
- Castings: Sand, lost core and die castin
- what strategies will you use to ensure t
- ผู้เข้าแข่งขันครแรก
- แบบดุเดือด มาถึงคนที่พวกเรารอคอยคือ คุณก
- เป็น เเฟน กันนะ
- transition rate of lower secondary gradu
- She convinced her parents to take her to
- a pair of jeanssequin fabricscissorsneed
- ความรักอย่างเดียวไม่พอ
- อย่าลืม ทำตามที่บอกนะเพื่อน
- m/Q0:572iandm/s0:712 The thermal effici
- Candle-Lighting Ceremony in Honor of His
- said what baby
- cups of Pop is very dirty
- but it's all booked already
