Introduction – Will this be an Arch

Introduction – Will this be an Architected Enterprise?
bernard-3rdWill this be an Architected Organization?

Basically, I am asking whether an enterprise (often an organization or part of an organization) is going to be structured based on an over-arching agile design and set of standards for how work is done and technology employed – or is the enterprise going to consist of a collection of un-coordinated processes, programs, and systems? If the organization decides to develop and maintain an authoritative enterprise-wide architecture to serve as a primary reference for planning and decision-making, then leadership and management must embrace and implement this decision by properly resourcing the EA function and seeing that it is incorporated into all aspects of how the organization is run… called “baking it in.”

A similar question is faced when an enterprise considers making a major, holistic commitment to a quality assurance (QA) approach that will be consistently applied throughout all lines of business. To date, many enterprises have decided to do this only to find that their effort fails when leadership does not continually back it, especially if that enterprise is not used to standard processes and metrics. We saw how beginning in the 1980’s QA made a tremendous difference in the competitiveness of major automotive industry players – with Japanese manufacturers being the first to take the QA plunge. Now, QA is baked into the culture of auto manufacturers around the world – and the products of the surviving companies are much better as a result. Some companies could not adapt to higher quality standards, and are no longer in business or lost major market shares. It should therefore be no surprise that many of these surviving companies began embracing EA during the past decade along the same path that their QA initiatives were implemented. Other industry sectors are doing this too – insurance, retail, and aerospace to name a few. For some governments, including the U.S. Federal Government, it is a legal mandate that agencies develop and maintain a holistic EA.

The existence of an organization chart, documentation on processes and resources, or employees who hold architect titles do not necessarily mean that the enterprise is “architected.” The litmus test for this is similar to the key question for QA adoption – does the enterprise consider the architecture to be an authoritative reference and are the associated methods baked into how things are done every day… in other words, is EA part of the culture? If not, then there is a paper architecture that may provide one time or occasional value – but not a living architecture culture that contributes to high levels of agility and performance on an ongoing basis across all lines of business, business units, and program offices.

Let’s say that an enterprise decides to not have an EA, for whatever reason. The main problems that I see are that leadership will not have the ability to generate clear, consistent views of the overall enterprise on an ongoing basis, they won’t be able to effectively compare business units, and the locus of power for planning and decision-making will be at the line-of-business, program, and/or system owner levels – with significant differences in how things are done and high potential for overlapping or duplicative functions and resources… waste and duplication.

Now let’s say that an enterprise decides to have an EA, and is prepared to maintain leadership backing and put resources behind it. This would allow the enterprise to avoid the problems just described and create a culture of ongoing controlled adaptation and optimization in response to changes in external and internal drivers. This sounds to me like a more of a recipe for success, especially in highly dynamic operating environments – but to take the test for your own enterprise – go ahead and ask “what would happen if we did not become an architected organization” and play out the costs and benefits, then ask “what if we do go with EA” and try to identify the cost, benefits, risks, and mitigation strategies.

On significant benefit for large private sector companies that decide to be an architected enterprise is that EA can play a key role in evaluating merger and acquisition (M&A) opportunities, whether that company is acquiring or being acquired. In that EA helps to rationalize and align strategic, business, and technology plans – and associated processes and resources – the architecture can clarify the capabilities, assets, and value of that company – potentially adding tens or hundreds of millions of dollars to the valuation and reducing risk in the post- merger/acquisition period as the resulting company makes dozens or hundreds of decisions about what business capabilities, systems, and groups should go forward, and which should be eliminated. A historical stumbling block to M&A efforts is a lack of understanding of the culture and capabilities of the companies being brought together – and EA can help with this throughout the M&A lifecycle – from initial due diligence research, to valuation negotiations, to post merger/acquisition streamlining and new product/service rollouts.

This book is for enterprises that decide to take the plunge and embrace EA – I think they will find that it is a source of competitive advantage.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำ – นี้จะองค์กร Architectedเบอร์นาร์ด 3rdWill นี้เป็นองค์กร Architectedพื้น ฉันกำลังขอองค์กร (มักเป็นหน่วยงานหรือส่วนหนึ่งขององค์กร) กำลังการจัดโครงสร้างตามออกแบบคล่องตัวมากกว่า arching และมาตรฐานสำหรับวิธีทำงานและเทคโนโลยีที่ทำงาน- หรือองค์กรจะประกอบด้วยกลุ่มของกระบวนการไม่ประสาน โปรแกรม และระบบ ถ้าองค์กรการตัดสินใจที่จะพัฒนา และรักษาสถาปัตยกรรมไทม์ทั่วทั้งองค์กรเพื่อใช้เป็นหลักอ้างอิงสำหรับการวางแผน และตัดสินใจ ภาวะผู้นำและการจัดการต้องโอบกอด แล้วใช้ตัดสินนี้ โดย resourcing เอฟังก์ชันอย่างถูกต้อง และเห็น ว่ามันจะรวมอยู่ในทุกด้านขององค์กรจะทำการ...วิธีเรียกว่า "เบเกอรี่ในงาน"คำถามเหมือนจะต้องเผชิญเมื่อองค์กรพิจารณาทำให้ใหญ่ แบบองค์รวมมาเป็นแนวทาง (QA) การประกันคุณภาพที่จะนำมาใช้อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งบรรทัดทั้งหมดของธุรกิจ วันที่ หลายองค์กรได้ตัดสินใจทำจะพบว่า ความพยายามของพวกเขาล้มเหลวเมื่อผู้นำไม่ต่อเนื่องกลับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรที่ไม่ได้ใช้กระบวนการมาตรฐานและการวัด เราเห็นว่าจุดเริ่มต้นใน QA ปี 1980 ทำความแตกต่างอย่างมากในการแข่งขัน ของอุตสาหกรรมยานยนต์ที่สำคัญผู้เล่น– กับผู้ผลิตญี่ปุ่นที่แรกจะว่าย QA ตอนนี้ QA เป็นอบเป็นวัฒนธรรมของผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลก – และผลิตภัณฑ์ของบริษัทรอดตายได้ดีดังนั้น บริษัทไม่สามารถปรับให้เข้ากับมาตรฐานคุณภาพที่สูงขึ้น และไม่อยู่ในหุ้นตลาดหลักธุรกิจ หรือสูญหาย ดังนั้นควรไม่แปลกใจว่า บริษัทเหล่านี้รอดตายมากมายเริ่มกอดเอในช่วงทศวรรษที่ตามเส้นทางเดียวกันว่า โครงการคุณภาพของพวกเขาถูกนำมาใช้ ภาคอุตสาหกรรมอื่น ๆ ทำนี้เกินไปประกันภัย ขายปลีก และอุตสาหกรรมเพื่อชื่อไม่กี่ สำหรับรัฐบาลบาง รวมถึงรัฐบาลกลางสหรัฐอเมริกา เป็นข้อบังคับทางกฎหมายที่หน่วยงานพัฒนา และรักษา EA แบบองค์รวมการดำรงอยู่ของแผนผังองค์กร เอกสารกระบวนการ และทรัพยากร หรือพนักงานเก็บชื่อสถาปนิกหมายความ ว่า องค์กรที่เป็น "architected" การทดสอบสารสีน้ำเงินนี้จะคล้ายกับคำถามสำคัญสำหรับคุณภาพยอมรับ– ไม่องค์กรพิจารณาสถาปัตยกรรมเป็น การอ้างอิงที่เชื่อถือ และเป็นวิธีการเกี่ยวข้องอบไปว่าสิ่งที่ทำทุกวัน...ในคำอื่น ๆ อยู่ EA วัฒนธรรม ถ้า ไม่ได้ แล้ว มีสถาปัตยกรรมกระดาษที่อาจให้ครั้งเดียว หรือ ค่าเป็นครั้งคราว – แต่ไม่สถาปัตยกรรมชีวิตวัฒนธรรมที่ รวมระดับสูงของความคล่องตัวและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องในทุกบรรทัดของธุรกิจ หน่วยธุรกิจ และโปรแกรมสำนักงานลองพูดว่า องค์กรตัดสินใจที่จะไม่มี EA สำหรับเหตุผลใด ๆ ก็ตาม ปัญหาหลักที่เห็นว่า ผู้นำจะมีความสามารถในการสร้างชัดเจน สอดคล้องกันมุมมองขององค์กรโดยรวมอย่างต่อเนื่อง พวกเขาจะไม่สามารถมีประสิทธิภาพเปรียบเทียบหน่วยธุรกิจ และโลกัสโพลของอำนาจในการวางแผนและตัดสินใจจะเป็นที่บรรทัดของธุรกิจ โปรแกรม และ/หรือระบบเจ้ามีระดับแตกต่างกันในวิธีทำกิจกรรมและศักยภาพสูงสำหรับการทับซ้อน หรือฟังก์ชัน duplicative และทรัพยากร... และทำซ้ำตอนนี้ลองพูดว่า องค์กรตัดสินใจให้เอมี และเตรียมการรักษานำสำรอง และใส่ทรัพยากรด้านหลัง นี้จะช่วยให้องค์กรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อธิบายไว้เพียง และสร้างวัฒนธรรมของการปรับตัวควบคุมอย่างต่อเนื่องและเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมควบคุมภายใน และภายนอก เสียงนี้ผมชอบมากกว่าของสูตรความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมการดำเนินงานแบบไดนามิกสูง – แต่จะทดสอบสำหรับองค์กรของคุณเอง – ไปข้างหน้า และถาม "อะไรจะเกิดขึ้นถ้าเราไม่กลายเป็นองค์กร architected" และเล่นต้นทุนและผลประโยชน์ แล้วถาม "ถ้าเราไปกับอีเอ" และพยายามที่จะระบุต้นทุนประโยชน์ ความเสี่ยง และกลยุทธ์ในการบรรเทาสาธารณภัยในประโยชน์ที่สำคัญสำหรับบริษัทเอกชนขนาดใหญ่ที่ตัดสินใจให้ องค์กร architected เป็น EA สามารถเล่นบทบาทสำคัญในการประเมินโอกาสใน (M & A) การควบรวมและซื้อ ว่าบริษัทที่ได้รับหรือกำลังมา ที่เอช่วย rationalize และจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ธุรกิจ และแผนเทคโนโลยี และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง และทรัพยากร – สถาปัตยกรรมสามารถชี้แจงความสามารถ สินทรัพย์ และมูลค่าของบริษัทนั้น – อาจเพิ่มสิบหรือหลายร้อยล้านดอลลาร์ในมูลค่า และลดความเสี่ยงในรอบระยะเวลาซื้อหลังควบรวมกิจการเป็นบริษัทได้ทำหลายสิบหรือหลายร้อยตัดสินใจเกี่ยวกับความสามารถในธุรกิจใดระบบ และกลุ่มควรไปข้างหน้า และที่ควรจะตัดออก บล็อกสะดุดทางประวัติศาสตร์ในความพยายามและ A คือ การขาดความเข้าใจของวัฒนธรรมและความสามารถของบริษัทที่ถูกนำมารวมกัน และเอช่วยนี้ตลอดวงจรชีวิต M และ A – จากเริ่มต้นครบกำหนดทุนวิจัย การประเมินค่าการเจรจา การลงรายการบัญชีควบ/ซื้อ rollouts ผลิตภัณฑ์/บริการสตรีมมิ่ง และใหม่หนังสือเล่มนี้เป็นองค์กรที่ตัดสินใจจะกระโดด และโอบกอด EA – ฉันคิดว่า พวกเขาจะพบว่า เป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ -? จะนี้เป็นสมัยสร้างองค์กร
? bernard-3rdWill เป็นแบบนี้องค์การสมัยโดยทั่วไปฉันกำลังถามว่าองค์กร (มักองค์กรหรือส่วนหนึ่งขององค์กร) เป็นไปได้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างในช่วงโค้งเปรียวและการออกแบบ ชุดของมาตรฐานสำหรับวิธีการทำงานจะทำและเทคโนโลยีการจ้างงาน - หรือองค์กรจะประกอบด้วยคอลเลกชันของกระบวนการยกเลิกการประสานงานโปรแกรมและระบบ? หากองค์กรตัดสินใจที่จะพัฒนาและรักษาสถาปัตยกรรมทั่วทั้งองค์กรที่มีสิทธิ์ในการใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงหลักสำหรับการวางแผนและการตัดสินใจแล้วความเป็นผู้นำและการจัดการต้องยอมรับและดำเนินการตัดสินใจครั้งนี้โดยถูก resourcing ฟังก์ชั่นอีเอและเห็นว่ามันรวมอยู่ใน ทุกแง่มุมของวิธีการที่องค์กรจะทำงาน ... ที่เรียกว่า "การอบใน." คำถามที่คล้ายกันจะต้องเผชิญเมื่อพิจารณาการทำองค์กรที่สำคัญความมุ่งมั่นแบบองค์รวมเพื่อการประกันคุณภาพ (QA) วิธีการที่จะนำไปใช้อย่างต่อเนื่องตลอดทุกสายของธุรกิจ ในวันที่หลายองค์กรได้ตัดสินใจที่จะทำเพียงแค่นี้ที่จะพบว่าความพยายามของพวกเขาล้มเหลวเมื่อมีความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องไม่ได้สำรองข้อมูลไว้โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรที่ไม่ได้ใช้กระบวนการมาตรฐานและตัวชี้วัด เราเห็นว่าเริ่มต้นในปี 1980 QA ทำแตกต่างกันอย่างมากในการแข่งขันของผู้เล่นในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่สำคัญ - กับผู้ผลิตของญี่ปุ่นเป็นครั้งแรกที่จะกระโดด QA ตอนนี้ QA อบเข้ากับวัฒนธรรมของผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลก - และผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่ยังมีชีวิตอยู่จะดีมากเป็นผล บาง บริษัท ไม่สามารถปรับให้เข้ากับมาตรฐานที่มีคุณภาพสูงและไม่ได้อยู่ในธุรกิจหรือการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญ ดังนั้นจึงควรจะแปลกใจที่หลาย บริษัท ยังมีชีวิตอยู่เหล่านี้เริ่มกอดอีเอในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาตามเส้นทางเดียวกับที่ความคิดริเริ่ม QA ของพวกเขาถูกนำมาใช้ ภาคอุตสาหกรรมอื่น ๆ จะทำเช่นนี้มากเกินไป - ประกัน, ค้าปลีก, การบินและอวกาศเพื่อชื่อไม่กี่ สำหรับบางรัฐบาลรวมทั้งรัฐบาลสหรัฐก็เป็นคำสั่งทางกฎหมายที่หน่วยงานพัฒนาและรักษาแบบองค์รวม EA. การดำรงอยู่ของแผนภูมิองค์กร, เอกสารเกี่ยวกับกระบวนการและทรัพยากรหรือพนักงานที่ถือชื่อสถาปนิกไม่จำเป็นต้องหมายความว่าองค์กร คือ "สมัย." ทดสอบสารสีน้ำเงินสำหรับเรื่องนี้ก็คล้าย ๆ กับคำถามที่สำคัญสำหรับการนำ QA - องค์กรไม่พิจารณาสถาปัตยกรรมที่จะอ้างอิงเผด็จการและเป็นวิธีการที่เกี่ยวข้องอบเป็นว่าสิ่งที่ทำทุกวัน ... ในคำอื่น ๆ ที่มีการ เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม EA? ถ้าไม่ได้แล้วมีสถาปัตยกรรมกระดาษที่อาจให้เพียงครั้งเดียวหรือมูลค่าเป็นครั้งคราว - แต่ไม่วัฒนธรรมสถาปัตยกรรมที่อยู่อาศัยที่ก่อให้ระดับสูงของความคล่องตัวและประสิทธิภาพการทำงานอย่างต่อเนื่องทั่วทุกสายธุรกิจของหน่วยธุรกิจและสำนักงานโครงการสมมติว่าองค์กรตัดสินใจที่จะไม่ต้อง EA ด้วยเหตุผลใด ปัญหาหลักที่ผมเห็นคือความเป็นผู้นำที่จะไม่ได้มีความสามารถในการสร้างที่ชัดเจนมุมมองที่สอดคล้องกันขององค์กรโดยรวมอย่างต่อเนื่องพวกเขาจะไม่สามารถที่จะเปรียบเทียบได้อย่างมีประสิทธิภาพหน่วยธุรกิจและสถานทีของอำนาจในการวางแผนและการตัดสินใจ -making จะเป็นที่สายของธุรกิจโปรแกรมและ / หรือระบบระดับเจ้าของ -. มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญว่าสิ่งที่ทำและมีศักยภาพสูงสำหรับการทับซ้อนกันหรือฟังก์ชั่นซ้ำซ้อนและสิ้นเปลืองทรัพยากรและการทำสำเนา ... ตอนนี้ขอบอกว่าองค์กร ตัดสินใจที่จะมีอีเอและมีการเตรียมที่จะรักษาความเป็นผู้นำในการสนับสนุนและนำทรัพยากรที่อยู่เบื้องหลังมัน นี้จะช่วยให้องค์กรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อธิบายไว้เพียงและสร้างวัฒนธรรมของการปรับตัวควบคุมอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในไดรเวอร์ภายนอกและภายใน นี้เสียงฉันต้องการมากขึ้นของสูตรสำหรับความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมการทำงานแบบไดนามิกสูง - แต่จะใช้การทดสอบสำหรับองค์กรของคุณเอง - ไปข้างหน้าและถามว่า "อะไรจะเกิดขึ้นถ้าเราไม่ได้เป็นองค์กรที่ออกแบบ" และเล่นออก ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์แล้วถามว่า "สิ่งที่ถ้าเราไม่ไปกับอีเอ" และพยายามที่จะระบุค่าใช้จ่ายผลประโยชน์ความเสี่ยงและกลยุทธ์ลด. เกี่ยวกับผลประโยชน์ที่สำคัญสำหรับ บริษัท ภาคเอกชนขนาดใหญ่ที่ตัดสินใจที่จะเป็นองค์กรที่ออกแบบคือ EA สามารถ มีบทบาทสำคัญในการประเมินการควบรวมกิจการและการเข้าซื้อกิจการ (M & A) โอกาสไม่ว่าจะเป็น บริษัท ที่มีการซื้อหรือได้มา ในการที่จะช่วยให้อีเอให้เหตุผลและมีความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ธุรกิจและแผนเทคโนโลยี - และกระบวนการที่เกี่ยวข้องและทรัพยากร - สถาปัตยกรรมสามารถชี้แจงความสามารถในสินทรัพย์และมูลค่าของ บริษัท นั้น - อาจเพิ่มหลายสิบหรือหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อการประเมินค่าและ ช่วยลดความเสี่ยงในการโพสต์การควบรวมกิจการ / ระยะเวลาการเข้าซื้อกิจการเป็น บริษัท ที่เกิดขึ้นทำให้หลายสิบหรือหลายร้อยของการตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งที่ความสามารถในธุรกิจระบบและกลุ่มควรจะก้าวไปข้างหน้าและที่ควรจะตัดออก อุปสรรค์ประวัติศาสตร์ความพยายาม M & A ขาดความเข้าใจในวัฒนธรรมและความสามารถของ บริษัท ที่จะถูกนำมารวมกัน - และอีเอสามารถช่วยให้มีนี้ตลอด M & วงจรชีวิต - จากการวิจัยความขยันเนื่องจากเริ่มต้นการเจรจาการประเมินมูลค่าการโพสต์การควบรวมกิจการ / ซื้อ . เพรียวลมและผลิตภัณฑ์ใหม่ / เปิดตัวบริการหนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับผู้ประกอบการที่จะตัดสินใจที่จะใช้เวลาอาบน้ำและโอบกอด EA - ฉันคิดว่าพวกเขาจะพบว่ามันเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แนะนำ–นี้จะเป็น architected องค์กร ?
bernard-3rdwill ( นี้เป็นองค์กร

โดยทั่วไปฉันถามว่า องค์กร ( มักเป็นองค์กรหรือส่วนหนึ่งขององค์การจะต้องมีโครงสร้างที่ยึดมากกว่า arching ออกแบบเปรียวและชุดของมาตรฐานวิธีการทำงานเสร็จแล้ว และใช้เทคโนโลยี–หรือองค์กรจะประกอบด้วยคอลเลกชันของสหประชาชาติประสานงานกระบวนการ ระบบ โปรแกรม และถ้าองค์กร ตัดสินใจที่จะ พัฒนา และรักษาองค์กรเผด็จการกว้างสถาปัตยกรรมเป็นอ้างอิงหลักสำหรับการวางแผนและการตัดสินใจ แล้วภาวะผู้นำและการจัดการจะต้องโอบกอดและใช้การตัดสินใจนี้โดยถูกต้อง Resourcing ฟังก์ชัน EA และเห็นว่ามันเป็นนิติบุคคลที่จัดตั้งขึ้นในทุกแง่มุมของวิธีการที่องค์กรจะใช้ . . . . . . . เรียกว่า " ทำมัน "

คำถามที่คล้ายกันจะเผชิญเมื่อองค์กรจะพิจารณาทำเอก ความมุ่งมั่นแบบองค์รวมเพื่อประกันคุณภาพ ( QA ) วิธีการที่จะใช้อย่างต่อเนื่องตลอดทุกบรรทัดของธุรกิจ ปัจจุบันหลายองค์กรได้ตัดสินใจที่จะทำนี้เท่านั้นเพื่อค้นหาว่า ความพยายามของพวกเขาล้มเหลวเมื่อผู้นำไม่ต่อเนื่องหลังมันโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าองค์กรไม่ได้ใช้กระบวนการมาตรฐานและตัวชี้วัด . เราได้เห็นแล้วว่า ในช่วงต้นปี 1980 QA ได้มหาศาลความแตกต่างในการแข่งขันของผู้เล่นหลัก อุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนยานยนต์และผู้ผลิตญี่ปุ่นเป็นครั้งแรกที่จะนำ QA กระโดด . ตอนนี้QA เป็นอบเป็นวัฒนธรรมของผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลก ) และผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ที่รอดตายดีกว่าผล บาง บริษัท อาจไม่เข้ากับมาตรฐานคุณภาพสูงและไม่ได้อยู่ในธุรกิจ หรือสูญเสียหุ้นในตลาดหลักจึงไม่แปลกเลยที่หลาย บริษัท เหล่านี้ได้เริ่มกอดเอในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาตามเส้นทางเดิมที่โครงการ QA ของพวกเขาถูกนำมาใช้ อุตสาหกรรมอื่น ๆ ทำประกัน ปลีก ด้วยงานและอวกาศเพื่อชื่อไม่กี่ สำหรับบางรัฐบาล รวมทั้งรัฐบาลสหรัฐฯมันเป็นคำสั่งทางกฎหมายที่หน่วยงานพัฒนาและรักษาเอแบบองค์รวม .

การดำรงอยู่ขององค์กรแผนภูมิเอกสาร กระบวนการ และทรัพยากร หรือพนักงานที่ถือชื่อสถาปนิกไม่ได้หมายความว่าองค์กร " ( ." เหมือนการทดสอบนี้จะคล้ายกับคำถามที่สำคัญสำหรับการทำ QA และองค์กรพิจารณาสถาปัตยกรรมเป็นอ้างอิงเผด็จการและเป็นที่เกี่ยวข้องวิธีการอบเป็นอย่างไร สิ่งที่ทำทุกวัน . . . . . . . ในคำอื่น ๆที่เป็น EA เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม ถ้าไม่แล้วมีกระดาษสถาปัตยกรรมที่อาจให้เวลาหนึ่งหรือ–มูลค่าตามโอกาส แต่ไม่มีชีวิต สถาปัตยกรรม วัฒนธรรม ที่มีผลต่อระดับของความคล่องตัวและประสิทธิภาพบนพื้นฐานอย่างต่อเนื่องทั่วทุกบรรทัดของธุรกิจ หน่วยธุรกิจและสำนักงานโปรแกรม

ขอบอกว่า องค์กรตัดสินใจที่จะไม่มี EA , เหตุผลอะไรก็ตามปัญหาหลักๆที่ผมเห็นอยู่ที่ผู้นำจะไม่ได้มีความสามารถในการสร้างชัดเจน มุมมองที่สอดคล้องกันขององค์กรโดยรวม บนพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง พวกเขาไม่สามารถมีประสิทธิภาพเปรียบเทียบหน่วยธุรกิจและสถานที่ของพลังงานสำหรับการวางแผนและการตัดสินใจจะอยู่ที่บรรทัดของธุรกิจ , โปรแกรมและ / หรือระดับเจ้าของระบบและความแตกต่างของสิ่งที่จะทำและศักยภาพสูงทับซ้อนหรือฟังก์ชัน duplicative และทรัพยากร . . . . . . . เสียเหมือนกัน

ตอนนี้สมมติว่าองค์กรตัดสินใจที่จะมีอีเอ และเตรียมที่จะรักษาความเป็นผู้นำ และใส่ทรัพยากรสนับสนุนอยู่เบื้องหลังนี้จะช่วยให้องค์กรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่ระบุไว้ และสร้างวัฒนธรรมของการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องและควบคุมการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกไดรเวอร์ นี้เสียงเหมือนมากของสูตรสำหรับความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกสูงเนิน ( แต่เข้าสอบและองค์กรของคุณเองไปข้างหน้าและถามว่า " จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเราไม่ได้เป็น architected องค์กร " และเล่นหาต้นทุนและผลประโยชน์ แล้วถาม " สิ่งที่ถ้าเราไปกับ EA " และพยายามที่จะระบุต้นทุน ผลประโยชน์ ความเสี่ยง

และกลยุทธ์การบรรเทาผลกระทบประโยชน์ที่สำคัญสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ของภาคเอกชน ที่ตัดสินใจที่จะเป็นองค์กร ( ที่ EA สามารถมีบทบาทสำคัญในการประเมินการควบรวมกิจการ ( M & ) โอกาส ไม่ว่าจะเป็น บริษัท ที่ซื้อหรือได้มา ที่ EA ช่วยอธิบายและจัดกลยุทธ์ทางธุรกิจเทคโนโลยีและกระบวนการและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องแผน––สถาปัตยกรรมสามารถชี้แจงความสามารถของ ทรัพย์สิน และมูลค่าของบริษัท และอาจเพิ่มหลายสิบหรือหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อการประเมินและลดความเสี่ยงในการโพสต์ - การควบรวม / ซื้อช่วงเป็นหลายสิบหรือหลายร้อย บริษัท ซึ่งทำให้การตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งที่ธุรกิจความสามารถในระบบ ,และกลุ่มควรไปข้างหน้า และที่ควรตัดออก ประวัติศาสตร์ เป็นอุปสรรคของ M &มีความพยายามคือการขาดความเข้าใจในวัฒนธรรมและความสามารถของ บริษัท ที่ถูกนำมารวมกัน ) และ EA ช่วยตลอดเป็น M &–วงจรจากการวิจัยร่วมทุนเริ่มต้นการเจรจามูลค่าโพสต์ควบรวมกิจการข่าวกรอง และบริษัท / ผลิตภัณฑ์ / บริการใหม่

หนังสือเล่มนี้สำหรับ บริษัท ที่ตัดสินใจที่จะกระโดดกอดเอและฉันคิดว่าพวกเขาจะพบว่า มันเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน .