It appears that trust in people exi

It appears that trust in people exists even without the building of trust through formal procedures such as accouting information (Hardy, 1996;) and accounting-based controls are not decisive in the control sense either. Besides, the presence of the owner family creates stability in the firm as the family members, the managers, have been in the firm practically all their lives. At the same time, the key people in Omaga have been working for the firm almost from the beginning. For example, the Marketing Director started in production when the factory was established, the General Director (a younger brother of one of the Lithuanian founders) was appointed early on, and the current Financial Director has worked in Omaga practically all her working life. Therefore, accounting has perhaps not been needed to create trust, but more operational cooperation with the same people has been enough to decrease the uncertainty related to the possibility of inappropriate behavior

However, the data offer many examples of the reproduction of the existing management control structures and power relations. The beginning of the operations in Lithuania has also already affected the “glory” of the Area Director in the firm, which is expressed in a history of the start of Omaga that different people can tell with similar wordings. The Area Director was quite autonomously in charge of the Finnish control over oega for about the firt decade of its operations. Finnish people helped in setting up the factory, but the management was soon left to the locals. Especially, after the fall of Eastern exports, when the Management Board decided that export would not be the prime interest of the company, the Area director was able to focus on the Baltic area. Only in recent years has the Finnish Director of Production (currently the CEO of the ice cream business and a member of the owner family) been, along with the Area Director, a member in the Board of Directors of Omega so that two out of three board members are Finns. Before this the Director of Production had already cooperated with Omega on production-related issues. Personal contacts have accordingly been more important than monitoring the operations of the subsidiary though accounting information. Despite the developments of the business, such as the changed market situation in Lithuania and increasing coordination from the HO, the Area Director’s role in the management control over Baltic subsidiaries has continued, even though he has been semi-retired for a few years. His social position was preserved, even though there were significant losses in Latvia, as the setting up of a profit-making sales company took years due to unforeseen difficulties. These difficulties ranged from a grey economy to the resignation of the Director General. The Area Director describes himself as a partner in discussion with the locals:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปรากฏว่า ความเชื่อมั่นในคนที่มีอยู่ได้โดยไม่ต้องสร้างความเชื่อถือผ่านขั้นตอนอย่างเป็นทางการเช่นข้อมูลสมาชิกกับต่าง (Hardy, 1996;) และบัญชีควบคุมไม่เด็ดขาดในแง่ควบคุมอย่างใดอย่างหนึ่ง การปรากฏตัวของครอบครัวเจ้าของสร้างความมั่นคงในบริษัทที่เป็นสมาชิกในครอบครัว ผู้จัดการ ได้รับสำนักงานชีวิตแทบทั้งหมด ในเวลาเดียวกัน คนสำคัญใน Omaga มีการทำงานสำหรับบริษัทเกือบจากจุดเริ่มต้น ตัวอย่างเช่น ฝ่ายการตลาดเริ่มต้นในการผลิตเมื่อโรงงานก่อตั้ง ผู้อำนวยการทั่วไป (เป็นน้องชายของหนึ่งในผู้ก่อตั้งลิทัวเนีย) รับการแต่งตั้งในช่วงต้น และกรรมการการเงินปัจจุบันได้ทำงาน Omaga ชีวิตการทำงานของเธอแทบทั้งหมด ดังนั้น บัญชีอาจจะไม่ได้เป็นการสร้างความน่าเชื่อถือ แต่เพิ่มเติมการทำงานร่วมกับคนเดียวแล้วพอที่จะลดความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมอย่างไรก็ตาม ข้อมูลมีหลายตัวอย่างของภาพของโครงสร้างการควบคุมการจัดการที่มีอยู่และความสัมพันธ์เชิงอำนาจ จุดเริ่มต้นของการดำเนินงานในลิทัวเนียแล้วยังมี "เกียรติ" ของพื้นที่ตำแหน่งกรรมการในบริษัท ซึ่งจะแสดงในประวัติของการเริ่มต้นของ Omaga ที่คนสามารถบอกเงาที่คล้ายกับ กรรมการที่ตั้งได้อย่างค่อนข้างอิสระรับผิดชอบการควบคุม oega สำหรับเกี่ยวกับทศวรรษ firt การฟินแลนด์ คนฟินแลนด์ช่วยในการตั้งค่าโรงงาน แต่การจัดการเร็ว ๆ นี้ก็คือชาวบ้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หลังจากการล่มสลายของภาคตะวันออกส่งออก เมื่อคณะกรรมการบริหารตัดสินใจส่งออกจะไม่สนใจหลักของบริษัท กรรมการพื้นที่จึงสามารถเน้นพื้นที่ทะเลบอลติก เฉพาะ ในปีผู้อำนวยการผลิต (ปัจจุบัน CEO ของธุรกิจไอศกรีม) และสมาชิกของครอบครัวเจ้าของฟินแลนด์ได้ พร้อมกับตั้งกรรมการ สมาชิกในคณะกรรมการของกรรมการของโอเมก้าเพื่อให้กรรมการสองในสามเป็นชาวฟินแลนด์ ก่อนหน้านี้ ผู้ผลิตได้แล้วร่วมมือกับโอเมก้าในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการผลิต ติดต่อส่วนบุคคลตามมีความสำคัญมากกว่าการตรวจสอบการดำเนินงานของบริษัทย่อยว่าบัญชีข้อมูล การพัฒนาของธุรกิจ เช่นสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงในลิทัวเนียและการประสานงานเพิ่มขึ้นจากโฮจิมินห์ กรรมการพื้นที่บทบาทในการควบคุมจัดการย่อยทะเลบอลติกมียังคง แม้ว่าเขาได้รับกึ่งเกษียณกี่ปี ตำแหน่งทางสังคมของเขาถูกเก็บรักษาไว้ ถึงแม้ว่ามีขาดทุนที่สำคัญในลัตเวีย เป็นการตั้งค่าของบริษัททำกำไรขายเอาปีเนื่องจากปัญหาที่ไม่คาดฝัน ปัญหาเหล่านี้ไปจนถึงเศรษฐกิจสีเทาลาออกจากอธิบดี ผู้อำนวยการพื้นที่อธิบายตัวเองเป็นพันธมิตรในการสนทนากับคนท้องถิ่น:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปรากฏว่าความไว้วางใจในคนที่มีอยู่ได้โดยไม่ต้องสร้างความไว้วางใจผ่านขั้นตอนอย่างเป็นทางการเช่นข้อมูล Accouting (ฮาร์ดี้, 1996) และการควบคุมบัญชีที่ใช้ไม่ได้เด็ดขาดในแง่การควบคุมอย่างใดอย่างหนึ่ง นอกจากนี้การปรากฏตัวของครอบครัวของเจ้าของที่จะสร้างความมั่นคงใน บริษัท ที่เป็นสมาชิกในครอบครัวผู้บริหารได้รับใน บริษัท จริงทุกชีวิตของพวกเขา ในขณะเดียวกันคนที่สำคัญใน Omaga ได้รับการทำงานให้กับ บริษัท เกือบจากจุดเริ่มต้น ตัวอย่างเช่นผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดเริ่มต้นในการผลิตเมื่อก่อตั้งโรงงานอธิบดี (เป็นน้องชายของหนึ่งในผู้ก่อตั้งลิทัวเนีย) ได้รับการแต่งตั้งในช่วงต้นและผู้อำนวยการทางการเงินในปัจจุบันได้ทำงานใน Omaga จริงทุกชีวิตของเธอทำงาน ดังนั้นการบัญชีที่ได้อาจจะไม่ได้รับการจำเป็นในการสร้างความไว้วางใจ แต่ความร่วมมือในการดำเนินงานมากขึ้นด้วยการเป็นคนเดียวกันกับที่ได้รับเพียงพอที่จะลดความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม

อย่างไรก็ตามข้อมูลที่มีตัวอย่างมากมายของการสืบพันธุ์ของโครงสร้างการควบคุมการจัดการที่มีอยู่ และความสัมพันธ์เชิงอำนาจ จุดเริ่มต้นของการดำเนินงานในลิทัวเนียยังได้รับผลกระทบแล้ว "พระสิริ" ของผู้อำนวยการเขตใน บริษัท ซึ่งจะแสดงในประวัติศาสตร์ของการเริ่มต้นของ Omaga ที่ว่าคนที่แตกต่างกันสามารถบอกกับกรมธรรม์ที่คล้ายกัน ผู้อำนวยการเขตก็ค่อนข้างอิสระในความดูแลของการควบคุมฟินแลนด์มากกว่า oega ประมาณทศวรรษ firt ของการดำเนินงาน คนฟินแลนด์ช่วยในการตั้งค่าโรงงาน แต่การจัดการในเร็ว ๆ นี้ถูกทิ้งให้ชาวบ้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากการล่มสลายของการส่งออกไปทางทิศตะวันออกเมื่อคณะกรรมการบริหารตัดสินใจว่าการส่งออกจะไม่เป็นที่น่าสนใจที่สำคัญของ บริษัท ฯ ผู้อำนวยการเขตก็สามารถที่จะมุ่งเน้นไปที่พื้นที่บอลติก เฉพาะในปีที่ผ่านมามีผู้อำนวยฟินแลนด์ผลิต (ปัจจุบันซีอีโอของธุรกิจไอศครีมและเป็นสมาชิกของครอบครัวเจ้าของ) รับพร้อมกับผู้อำนวยการเขตพื้นที่การเป็นสมาชิกในคณะกรรมการบริหารของโอเมก้าเพื่อให้สองในสาม สมาชิกในคณะกรรมการมีฟินน์ ก่อนหน้านี้ผู้อำนวยการฝ่ายการผลิตได้ให้ความร่วมมือแล้วกับโอเมก้าในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการผลิต รายชื่อบุคคลที่ได้รับทราบความสำคัญมากกว่าการตรวจสอบการดำเนินงานของ บริษัท ย่อยแม้ว่าข้อมูลทางบัญชี แม้จะมีการพัฒนาของธุรกิจเช่นสถานการณ์ตลาดเปลี่ยนแปลงในลิทัวเนียและการประสานงานเพิ่มขึ้นจาก HO บทบาทผู้อำนวยการเขตในการควบคุมการจัดการ บริษัท ย่อยบอลติกได้อย่างต่อเนื่องแม้เขาจะได้รับการกึ่งเกษียณไม่กี่ปี ฐานะทางสังคมของเขาได้รับการเก็บรักษาไว้แม้ว่าจะมีการสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญในลัตเวียเป็นที่ตั้งขึ้นจากการทำกำไร บริษัท ขายใช้เวลาหลายปีเนื่องจากปัญหาที่ไม่คาดฝัน ปัญหาเหล่านี้อยู่ในช่วงเศรษฐกิจสีเทาลาออกของอธิบดี ผู้อำนวยการเขตอธิบายตัวเองเป็นหุ้นส่วนในการพูดคุยกับชาวบ้าน: