Burns and Collins both revert to lo

Burns and Collins both revert to looking at the great leaders of all time in an effort to isolate what makes these people so extraordinary. Both conclude that these exceptional leaders possess something unique. Burns suggests that transforming leaders “define public values that embrace the supreme and enduring principles of a people” (p. 29). Collins (2001b) states that Level 5 leaders “build enduring greatness through a paradoxical blend of personal humility and professional will” (p. 20). Despite the differences in the above statements, Level 5 leaders and transforming leaders both focus on the collective organization, or group of people. Moreover, these exceptional and committed leaders possess unique personal values that empower others to transform the organization.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไหม้และคอลลินส์ทั้งกลับไปมองที่ผู้นำที่ดีตลอดเวลาในความพยายามที่จะแยกสิ่งที่ทำให้คนเหล่านี้ให้พิเศษ ทั้งสองสรุปว่า ผู้นำที่ยอดเยี่ยมเหล่านี้มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ซ้ำกัน ไหม้แนะนำให้ เปลี่ยนผู้นำ "กำหนดค่าสาธารณะที่โอบกอดคนตัวหลักสูงสุด และยั่งยืน" (p. 29) คอลลินส์ (2001b) ระบุว่า ผู้นำระดับ 5 "สร้างความยิ่งใหญ่ยั่งยืนผ่านผสม paradoxical บทส่วนตัวน่าจะมืออาชีพ" (p. 20) แม้ มีความแตกต่างในคำสั่งข้างต้น ผู้นำระดับ 5 และเปลี่ยนผู้นำทั้งสองเน้นองค์กรรวม หรือกลุ่มคน นอกจากนี้ ผู้นำเหล่านี้พิเศษ และกำหนดให้มีค่าส่วนบุคคลเฉพาะที่อำนาจอื่นแปลงองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เบิร์นส์และคอลลินทั้งสองกลับไปดูที่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของเวลาทั้งหมดในความพยายามที่จะแยกสิ่งที่ทำให้คนเหล่านี้เป็นพิเศษเพื่อให้ สรุปได้ว่าทั้งสองผู้นำที่โดดเด่นเหล่านี้มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ซ้ำกัน เบิร์นส์แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนผู้นำ "กำหนดค่าของประชาชนที่โอบกอดหลักการสูงสุดและยั่งยืนของผู้คน" (พี. 29) คอลลิน (2001b) กล่าวว่าผู้นำระดับที่ 5 "สร้างความยิ่งใหญ่ที่ยั่งยืนผ่านการผสมผสานของความอ่อนน้อมถ่อมตนขัดแย้งส่วนตัวและอาชีพจะ" (พี. 20) แม้จะมีความแตกต่างในงบดังกล่าวข้างต้นระดับที่ 5 ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงผู้นำทั้งสองมุ่งเน้นไปที่กลุ่มองค์กรหรือกลุ่มคน นอกจากนี้ผู้นำที่โดดเด่นและความมุ่งมั่นที่มีค่าส่วนบุคคลที่ไม่ซ้ำกันที่ช่วยให้คนอื่น ๆ ที่จะเปลี่ยนองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เบิร์น และ คอลลิน ทั้งสองกลับมองผู้นำที่ดีของเวลาทั้งหมดในความพยายามที่จะแยก อะไรทำให้คนเหล่านี้จึงไม่ธรรมดา สรุปได้ว่า ผู้นำทั้งสองที่ยอดเยี่ยมเหล่านี้มีบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ซ้ำกัน เบิร์นบอกว่าเปลี่ยนผู้นำ " กําหนดค่าสาธารณะที่โอบกอดสูงสุดและหลักการที่ยั่งยืนของคน " ( 28 หน้า )คอลลินส์ ( 2001b ) ระบุว่า ระดับ 5 ผู้นำ " สร้างความยิ่งใหญ่ด้วยการผสมผสานความขัดแย้งของความอ่อนน้อมถ่อมตนส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพจะ " ( 20 หน้า ) แม้จะมีความแตกต่างกันในข้อความข้างต้น ระดับ 5 ผู้นำและเปลี่ยนผู้นำทั้งสองเน้นกลุ่มองค์กร หรือกลุ่มบุคคล นอกจากนี้ผู้นำที่โดดเด่นและมุ่งมั่น มีเฉพาะค่าส่วนบุคคลที่ช่วยให้ผู้อื่นเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร