A review of literature shows that m

A review of literature shows that managerial effectiveness has been studied with three perspectives:
 Traditional/ Conventional perspectives
 Organisational level competency based perspective, and
 Individual level competency based perspective.
The Traditional model emphasizes the ability to set and achieve goals (Bartol and Martin 1991) where it implicitly assumed that managerial effectiveness leads to organizational effectiveness.
The Organizational competency based approach implies that there is long term future orientation that accounts for both external and internal influences on the organizations. From these analyses a vision is created for the future of the organization, goals are set that will achieve the vision and plans are developed to achieve these strategic goals. Here the organization tries to create the system and environment with the help of skills and characteristics of managers that lead them to achieve strategic intents.
The Individual competency based approach to managerial effectiveness focuses upon the individual rather than the organization. The purpose of this approach is to develop transferable (generic) management skills that are applicable across different circumstances both nationally and internationally. But this competency based perspective on managerial effectiveness has been heavily criticized on the ground of the contingencies and the contexts.
Effectiveness is best seen as something a manager produces from a situation by managing it appropriately producing the results or meeting the targets in every sphere of the activities of organizations. The manager’s job is linked with three major dimensions- technical, conceptual and human. The productivity of any organization can be increased by the effective management of three dimensions and specially by managing the conceptual and human dimensions of management. All managers need to work with and through subordinates to optimize organizational performance. Therefore, certain behavioural skills are required of individuals if they are to be effective as managers.
Managers have many resources at their disposal and the quality of work is dependent on how well these resources have been utilized. The performance of a manager can be measured by the extent to which goal that is important to the group and organizations are met through the productive efforts of subordinates (Herbert 1976). In other words effective management is the culmination of synergy of effectiveness of individual managers in the organization (Sen and Saxena 1999). Das (1987) identified the characteristics of an efficient branch manager as setting an example by personal qualities, job knowledge, and business acumen and management ability. Miles (1992) suggested that constructive use of authority entails the ability to formulate clear goals and to determine what steps are necessary to achieve those including getting people to do what is necessary for achieving the targets. Misumi (1989), Misumi and Peterson (1985) defined the ideal manager in Japan in terms of both performance and maintenance orientations, namely a manager who leads a group towards goal attainment and preserves its social stability. Just as there had been controversy and many arguments were raised that a good leader should have certain characteristics similar arguments are there for managerial effectiveness.
There are many particular set of characteristics like job knowledge, good communication, business acumen and interpersonal relationships but having these characteristics are not sufficient to become effective manager. Apart from this, managerial effectives are not only a personality characteristics but it is related to performance and output.
Managerial effectiveness may include a list of qualities or skills associated with effective managers. Whetton and Cameron's definition focuses on these skills: "verbal communication, managing time and stress, managing individual decisions, recognizing, defining and solving problems, motivating and influencing others, delegating, setting goals and articulating a vision, self-awareness, team building and managing conflict." This list shows how a manager must have a wide range of skills and must effectively multi-task. These skills can be summarized as planning, delegating, troubleshooting and using interpersonal skills to get people to achieve goals.
Gupta (1996) has developed a 16-factor scale to measure managerial effectiveness. These factors are tapping three important aspects of effectiveness: activities of his position, achieving the results, and developing further potential. The managerial effectiveness has been measured by experts in several different ways at different times. Some models focus on individual competencies of managerial effectiveness while most of the studies have taken performance measure and superior’s appraisal rather than self report measures while deciding the effectiveness of a manager.
Analoui (1997, 1999) identified eight sets of behavioural influences (parameters of effectiveness) which to a large degree determine the degree of the effectiveness of senior managers. Given the crucial role of the senior managers in the formulation and implementation of company institutions/policies, how effective they are and how to improve their effectiveness are becoming increasingly important (Analoui 1999, 2007).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จากการทบทวนเอกสารประกอบการแสดงว่า มีการศึกษาประสิทธิภาพการบริหารจัดการกับมุมมองที่สาม:คล้ายแบบดั้งเดิม / แบบมุมมองคล้าย Organisational ระดับสมรรถนะตามมุมมอง และมุมมองของแต่ละระดับตามความสามารถคล้ายรูปแบบดั้งเดิมเน้นความสามารถในการกำหนด และบรรลุเป้าหมาย (Bartol และ 1991 มาร์ติน) ที่มันนัยสันนิษฐานว่า ประสิทธิภาพการบริหารจัดการที่นำไปสู่ประสิทธิผลองค์การวิธีตามสมรรถนะองค์กรบ่งชี้ว่า มีความยาวระยะในอนาคตวางแนวที่บัญชีสำหรับอิทธิพลทั้งภายนอก และภายในองค์กร จากการวิเคราะห์เหล่านี้มีสร้างวิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์กร เป้าหมายมีการตั้งค่าที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ และแผนพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ ที่นี่ที่องค์กรพยายามที่จะสร้างระบบและสิ่งแวดล้อม โดยใช้ทักษะและลักษณะของผู้จัดการที่นำพวกเขาให้มีการปรับกลยุทธ์วิธีตามศักยภาพแต่ละตัวเพื่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการมุ่งเน้นในการแต่ละบุคคลมากกว่าองค์กร วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือการ พัฒนาทักษะการจัดการ (ทั่วไป) โอนที่ใช้ในสถานการณ์ที่แตกต่างทั้ง และต่างประเทศ แต่มุมมองตามความสามารถนี้ในประสิทธิภาพการบริหารจัดการมีการหนักวิพากษ์วิจารณ์เรา contingencies การและบริบทส่วนเห็นประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่ผู้จัดการสร้างจากสถานการณ์ โดยการจัดการอย่างเหมาะสมผลิตผลลัพธ์หรือเป้าหมายในทุกเรื่องกิจกรรมขององค์กรการประชุม ตัวจัดการงานถูกเชื่อมโยงกับหลักสามมิติเทคนิค แนวคิด และมนุษย์ สามารถเพิ่มประสิทธิผลขององค์กร โดยการจัดการที่มีประสิทธิภาพของสามมิติ และเป็นพิเศษ โดยการจัดการมิติมนุษย์ และแนวคิดของการจัดการ ผู้บริหารทั้งหมดต้องทำงานด้วย และผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้น ทักษะพฤติกรรมบางอย่างจำเป็นของบุคคลจะมีผลเป็นผู้จัดการผู้จัดการมีทรัพยากรจำนวนมากในการกำจัดของพวกเขา และคุณภาพของงานจะขึ้นอยู่กับวิธีการที่ดีมีการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ สามารถวัดประสิทธิภาพของการจัดการ โดยขอบเขตเป้าหมายใดที่มีความสำคัญกับกลุ่ม และองค์กรที่พบผ่านความพยายามต่าง ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชา (เฮอร์เบิร์ต 1976) ในคำอื่นๆ จัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นสุดยอดของ synergy ของประสิทธิภาพของผู้บริหารแต่ละองค์กร (เซ็นและ 1999 ซสักเสนา) ดัส (1987) ระบุลักษณะของผู้จัดการสาขามีประสิทธิภาพการเป็นแบบอย่าง โดยคุณสมบัติส่วนบุคคล ความรู้งาน และอคิวเมนท์และการจัดการความสามารถในธุรกิจ ไมล์ (1992) แนะนำว่า ใช้อำนาจสร้างสรรค์มีความสามารถใน การกำหนดเป้าหมายชัดเจน และกำหนดขั้นตอนใดจำเป็นเพื่อให้บุคคลเหล่านั้นรวมทั้งรับทำสิ่งจำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมาย มิซูมิ (1989), มิซูมิ และ Peterson (1985) กำหนดจัดการเหมาะในญี่ปุ่นในแง่ของประสิทธิภาพและการบำรุงรักษาแนว คือผู้จัดการที่นำกลุ่มไปโดยเป้าหมาย และรักษาเสถียรภาพของสังคม เช่นเดียวกับที่ได้มีการ ถกเถียงและอาร์กิวเมนต์มากขึ้นว่าผู้นำที่ดีควรมีลักษณะบางอย่างคล้ายอาร์กิวเมนต์ไม่มีสำหรับประสิทธิภาพการบริหารจัดการมีหลายชุดเฉพาะของลักษณะเหมือนรู้งาน สื่อสารดี อคิวเมนท์ธุรกิจ และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่มีลักษณะเหล่านี้ไม่เพียงพอที่จะเป็น ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ effectives จัดการไม่เฉพาะลักษณะบุคลิกภาพ แต่จะเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพและผลผลิตประสิทธิภาพการบริหารจัดการอาจรวมรายการของคุณสมบัติหรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ คำจำกัดความของ Cameron และ Whetton เน้นทักษะเหล่านี้: "สื่อสารด้วยวาจา การจัดการเวลาและความเครียด การจัดการการตัดสินใจแต่ละ จดจำ การกำหนด และการแก้ไขปัญหา สร้างแรงจูงใจ และมีอิทธิพลต่อผู้อื่น การมอบหมาย การตั้งเป้าหมาย และวิสัยทัศน์ self-awareness, articulating ทีมก่อสร้าง และการจัดการความขัดแย้ง" รายการนี้แสดงว่าผู้จัดการต้องมีความหลากหลายของทักษะ และต้องมีประสิทธิภาพหลายงาน ทักษะเหล่านี้สามารถสรุปการวางแผน มอบหมาย การแก้ไขปัญหา และใช้ทักษะมนุษยสัมพันธ์การรับบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายกุปตา (1996) ได้พัฒนาขนาด 16 คูณวัดประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ปัจจัยเหล่านี้จะเคาะสามสำคัญด้านประสิทธิภาพ: กิจกรรมดา บรรลุผล และการพัฒนาศักยภาพไป วัดประสิทธิภาพการบริหารจัดการ โดยผู้เชี่ยวชาญในหลาย ๆ ครั้งแตกต่างกัน บางรุ่นเน้นในแต่ละสมรรถนะประสิทธิภาพจัดการศึกษาส่วนใหญ่มีดำเนินการวัดประสิทธิภาพ และประเมินของห้องมากกว่าตนเองรายงานมาตรการในขณะที่ประสิทธิภาพของการตัดสินใจAnaloui (1997, 1999) ระบุชุดแปดของอิทธิพลพฤติกรรม (พารามิเตอร์ประสิทธิภาพ) ตัวใหญ่ซึ่งกำหนดระดับประสิทธิภาพของผู้จัดการอาวุโส ให้บทบาทสำคัญของผู้บริหารอาวุโสในการกำหนดและการดำเนินงานของสถาบัน/นโยบายของบริษัท วิธีที่มีประสิทธิภาพมี และวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาจะกลายเป็นสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ (Analoui 1999, 2007)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทบทวนวรรณกรรมที่แสดงให้เห็นว่าการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพได้รับการศึกษาที่มีสามมุมมอง:
ประเพณี / มุมมองธรรมดา
ความสามารถระดับองค์กรตามมุมมองและ
. ความสามารถระดับมุมมองส่วนบุคคลตาม
รูปแบบดั้งเดิมที่เน้นความสามารถในการตั้งค่าและบรรลุเป้าหมาย (Bartol และมาร์ติน 1991) ที่มันโดยปริยายสันนิษฐานว่ามีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการนำไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กร.
ขีดความสามารถขององค์กรวิธีการตามนัยที่มีระยะยาวมุ่งอนาคตที่บัญชีสำหรับอิทธิพลทั้งภายในและภายนอกองค์กร จากการวิเคราะห์วิสัยทัศน์เหล่านี้ถูกสร้างขึ้นสำหรับอนาคตขององค์กรที่มีการกำหนดเป้าหมายที่จะบรรลุวิสัยทัศน์และแผนได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ นี่คือองค์กรพยายามที่จะสร้างระบบและสภาพแวดล้อมด้วยความช่วยเหลือของทักษะและลักษณะของผู้บริหารที่นำพวกเขาเพื่อให้บรรลุเจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์.
ความสามารถส่วนบุคคลวิธีการที่ใช้ในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพเน้นของแต่ละบุคคลมากกว่าองค์กร วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือการพัฒนาเปลี่ยนมือได้ (ทั่วไป) ทักษะการจัดการที่มีผลบังคับใช้ทั่วสถานการณ์ที่แตกต่างทั้งในประเทศและต่างประเทศ แต่ความสามารถนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองของการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักบนพื้นดินของภาระผูกพันและบริบท.
ประสิทธิผลที่ดีที่สุดจะเห็นเป็นสิ่งที่ผู้จัดการผลิตจากสถานการณ์ด้วยการจัดการได้อย่างเหมาะสมการผลิตผลลัพธ์ที่ประชุมหรือเป้าหมายในวงของทุก กิจกรรมขององค์กร การทำงานของผู้จัดการการเชื่อมโยงกับหลักสาม dimensions- ทางเทคนิคและความคิดของมนุษย์ ผลผลิตขององค์กรใด ๆ ที่สามารถเพิ่มขึ้นโดยการจัดการที่มีประสิทธิภาพของสามมิติและพิเศษด้วยการจัดการขนาดและความคิดของมนุษย์ในการบริหารจัดการ ผู้จัดการทุกคนต้องทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร ดังนั้นทักษะพฤติกรรมบางอย่างที่จะต้องของบุคคลถ้าพวกเขาจะมีประสิทธิภาพเป็นผู้จัดการ.
ผู้จัดการมีทรัพยากรจำนวนมากในการกำจัดของพวกเขาและคุณภาพของการทำงานขึ้นอยู่กับวิธีการที่ดีทรัพยากรเหล่านี้ได้ถูกนำมาใช้ ประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการสามารถวัดได้โดยขอบเขตที่เป้าหมายที่มีความสำคัญต่อกลุ่มและองค์กรที่มีการพบผ่านความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิผล (เฮอร์เบิร์ 1976) ในคำอื่น ๆ จัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นสุดยอดของการทำงานร่วมกันของความมีประสิทธิผลของผู้บริหารแต่ละคนในองค์กร (Sen และ Saxena 1999) ดาส (1987) ระบุลักษณะของผู้จัดการสาขาที่มีประสิทธิภาพเช่นการตั้งค่าโดยคุณสมบัติส่วนตัวความรู้งานและความเฉียบแหลมทางธุรกิจและความสามารถในการจัดการ ไมล์ (1992) ชี้ให้เห็นว่าการใช้งานที่สร้างสรรค์ของผู้มีอำนาจสร้างความสามารถในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและการกำหนดสิ่งที่ขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเหล่านั้นรวมถึงการรับคนที่จะทำในสิ่งที่มีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มิซูมิ (1989), ปีเตอร์สันและมิซูมิ (1985) กำหนดผู้จัดการเหมาะในญี่ปุ่นทั้งในแง่ของประสิทธิภาพการทำงานและแนวทางการบำรุงรักษาคือผู้จัดการที่นำไปสู่กลุ่มเป้าหมายที่มีต่อความสำเร็จและรักษาความมั่นคงทางสังคมของตน เช่นเดียวกับที่ได้มีการโต้เถียงและข้อโต้แย้งหลายคนถูกหยิบยกขึ้นมาว่าเป็นผู้นำที่ดีควรมีลักษณะบางอย่างที่คล้ายกันข้อโต้แย้งที่มีการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ.
มีชุดเฉพาะหลายลักษณะเช่นความรู้ในการทำงานที่มีการสื่อสารที่ดี, ความเฉียบแหลมทางธุรกิจและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่มีลักษณะเหล่านี้ ไม่เพียงพอที่จะกลายเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้การบริหารจัดการ effectives ไม่เพียง แต่เป็นลักษณะของบุคลิกภาพ แต่มันเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานและการส่งออก.
ประสิทธิภาพการบริหารจัดการอาจรวมถึงรายการที่มีคุณภาพหรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ นิยาม Whetton คาเมรอนและมุ่งเน้นไปที่ทักษะเหล่านี้: "การสื่อสารทางวาจาเวลาการจัดการความเครียดและการจัดการตัดสินใจของแต่ละบุคคลตระหนักถึงการกำหนดและการแก้ปัญหาการสร้างแรงจูงใจและมีอิทธิพลต่อคนอื่น ๆ การมอบหมายการตั้งค่าเป้าหมายและวิสัยทัศน์, ความตระหนักในตนเอง, การสร้างทีมงานและ การจัดการความขัดแย้ง. " รายการนี้แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการจะต้องมีความหลากหลายของทักษะและต้องมีประสิทธิภาพหลายงาน ทักษะเหล่านี้สามารถสรุปได้วางแผนมอบหมาย, การแก้ไขปัญหาและการใช้ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่จะได้รับคนที่จะบรรลุเป้าหมาย.
แคนด์ (1996) ได้มีการพัฒนาขนาด 16 ปัจจัยที่จะต้องวัดประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ปัจจัยเหล่านี้จะแตะสามด้านที่สำคัญของประสิทธิภาพ: กิจกรรมของตำแหน่งของเขาบรรลุผลและการพัฒนาที่มีศักยภาพต่อไป ประสิทธิภาพการบริหารจัดการที่ได้รับการวัดโดยผู้เชี่ยวชาญในรูปแบบที่แตกต่างกันในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน บางรุ่นมุ่งเน้นความสามารถของแต่ละบุคคลของประสิทธิภาพการบริหารจัดการขณะที่ส่วนใหญ่ของการศึกษามีการดำเนินการวัดผลการปฏิบัติงานและการประเมินของที่เหนือกว่ามากกว่ามาตรการรายงานขณะที่การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพของผู้จัดการ.
Analoui (1997, 1999) ระบุแปดชุดที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรม (พารามิเตอร์ของประสิทธิภาพ ) ที่ระดับใหญ่กำหนดระดับของประสิทธิภาพของผู้บริหารระดับสูง ได้รับบทบาทสำคัญของผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดและการดำเนินงานของสถาบัน บริษัท / นโยบายวิธีที่มีประสิทธิภาพที่พวกเขาและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาจะกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้น (Analoui 1999, 2007)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การทบทวนวรรณกรรมที่แสดงให้เห็นว่าการจัดการประสิทธิภาพได้ศึกษากับสามมุมมอง :
แบบธรรมดามุมมอง
องค์กรระดับความสามารถมุมมองตามระดับความสามารถของแต่ละและ

จากแบบดั้งเดิมที่เน้นความสามารถในการตั้งค่าและบรรลุเป้าหมาย ( bartol และ Martin 1991 ) ซึ่งสันนิษฐานว่าบริหารประสิทธิผลโดยปริยายนำไปสู่ประสิทธิผลขององค์การ .
วิธีการตามสมรรถนะองค์การ พบว่า มีลักษณะมุ่งอนาคตระยะยาวที่บัญชีทั้งภายในและภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การจากการวิเคราะห์วิสัยทัศน์จะถูกสร้างขึ้นสำหรับอนาคตขององค์กร เป้าหมาย มีการตั้งค่าที่จะบรรลุวิสัยทัศน์และแผนการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ ที่นี่องค์กรพยายามที่จะสร้างระบบและสภาพแวดล้อมด้วยความช่วยเหลือของทักษะและคุณลักษณะของผู้บริหารที่นำพวกเขาเพื่อให้บรรลุเจตนา
เชิงกลยุทธ์สมรรถนะบุคคลตามแนวทางการจัดการประสิทธิภาพเน้นบุคคลมากกว่าองค์กร วัตถุประสงค์ของวิธีการนี้ คือ เพื่อพัฒนาทักษะการจัดการ ( ทั่วไป ) สามารถใช้ได้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ทั้งในระดับประเทศและระดับสากลแต่ความสามารถนี้ตามมุมมองการบริหารจัดการประสิทธิภาพถูกวิจารณ์อย่างหนักในพื้นของภาระผูกพันและบริบท .
ประสิทธิผลที่ดีที่สุด คือ เห็นเป็นสิ่งที่ผู้จัดการผลิตจากสถานการณ์ ด้วยการจัดการที่เหมาะสมการผลิตผลลัพธ์หรือการประชุมเป้าหมายในทรงกลมของทุกกิจกรรมขององค์กรของผู้จัดการงานเชื่อมโยงกับหลัก 3 มิติ - เทคนิค แนวความคิด และมนุษย์ ผลผลิตขององค์กรใด ๆสามารถเพิ่มขึ้นโดยการจัดการที่มีประสิทธิภาพ 3 มิติและเป็นพิเศษ โดยการจัดการแนวคิดและมิติของการจัดการมนุษย์ ผู้จัดการทุกคนต้องทำงานกับลูกน้อง และผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นทักษะพฤติกรรมบางอย่างที่ต้องการของแต่ละบุคคล ถ้าจะให้มีประสิทธิภาพเป็นผู้จัดการ
ผู้จัดการมีทรัพยากรจำนวนมากที่การกำจัดของพวกเขาและคุณภาพของงานจะขึ้นอยู่กับว่าทรัพยากรเหล่านี้ได้ถูกใช้การปฏิบัติงานของผู้จัดการที่สามารถวัดได้โดยขอบเขตที่เป้าหมายที่สำคัญในกลุ่มและองค์กรได้ผ่านความพยายามที่มีประสิทธิภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา ( เฮอร์เบิร์ต 1976 ) ในคำอื่น ๆการจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นสุดยอดของพลังของประสิทธิผลของผู้จัดการของแต่ละบุคคลในองค์กร ( Sen และบริการ พ.ศ. 2542 )ดาส ( 1987 ) การระบุลักษณะของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพเช่นการตั้งค่าตัวอย่างโดยคุณลักษณะส่วนบุคคล ความรู้ และความเฉียบแหลมทางธุรกิจและความสามารถในการจัดการไมล์ ( 1992 ) แนะนำว่าใช้สร้างสรรค์ของผู้มีอำนาจใช้ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเหล่านั้นรวมถึงการรับคนที่จะทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนด มิซูมิ ( 1989 ) , มิซูมิ และ ปีเตอร์สัน ( 1985 ) กำหนดจัดการเหมาะในญี่ปุ่นทั้งในแง่ของประสิทธิภาพและการบำรุงรักษา orientations ,คือ เป็นผู้จัดการที่นำกลุ่มไปสู่เป้าหมายความสำเร็จและรักษาเสถียรภาพทางสังคมของ เหมือนที่เคยมีข้อพิพาทและข้อโต้แย้งมากมายถูกยกว่า ผู้นำที่ดีควรมีลักษณะบางอย่างคล้ายกับอาร์กิวเมนต์มีการจัดการประสิทธิภาพ .
มีหลายชุดเฉพาะของลักษณะงาน เช่น ความรู้ การสื่อสารที่ดีความเฉียบแหลมทางธุรกิจและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่มีลักษณะเหล่านี้จะไม่เพียงพอที่จะเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ประสิทธิผลการบริหารจัดการไม่เพียง แต่เป็นลักษณะบุคลิกภาพ แต่มันเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลการบริหารจัดการผลผลิต
อาจรวมถึงรายชื่อคุณสมบัติหรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพwhetton และคาเมรอนเป็นนิยามที่เน้นทักษะเหล่านี้ " การสื่อสารด้วยวาจา การจัดการเวลาและความเครียด การจัดการ การตัดสินใจ การกำหนดบุคคล , และการแก้ไขปัญหา และสร้างแรงจูงใจที่มีอิทธิพลต่อผู้อื่น , มอบหมาย , การตั้งค่าเป้าหมายและ articulating วิสัยทัศน์ที่นับถือ การสร้างทีม และการจัดการความขัดแย้ง" แสดงรายการนี้ว่าผู้จัดการต้องมีช่วงกว้างของทักษะและต้องมีประสิทธิภาพหลายงาน ทักษะเหล่านี้สามารถสรุปได้ตามที่วางแผน มอบหมาย การแก้ไขปัญหา และการใช้ทักษะเพื่อให้ได้คนที่จะบรรลุเป้าหมาย .
Gupta ( 1996 ) ได้พัฒนาปัจจัย 16 มาวัดประสิทธิภาพการบริหาร . ปัจจัยเหล่านี้มีกรีด 3 ด้านสำคัญของประสิทธิผล :