Why Have a PIC? Think back to Pete

Why Have a PIC?
Think back to Peter Koen's"sandbox" comment mentioned earlier. We have al ready seen how many different places we can find opportunities for new prod uct development. Without a strategy, it is easy to lose focus and to spend time and resources chasing the wrong opportunities. The PIC provides the direction, or directions, the team should concentrate on in new product development in other words, it defines what sandbox the team is in, or wants to be in, and also where it does not want to be. Without putting down the boards that define the size nd shape of the sandbox(metaphorically speaking), then any opportunity would seem to be a good one Consider a team developing a small, portable computer printer. One member thinking of using a new battery-based technology, while another team member is concentrating on potential customers who happen to work in environments where all plugs are available. people plan to pretest the product tensively, while manufacturing engineers assume time is critical and are design- ing finished production capability from the beginning. A vendor picked to supply the tractor mechanism has to check with the team leader almost every day because the team has not decided exactly what functions the printer will serve or the target user. And the team is being guided by requests from the sales department, which currently calling on smaller firms although, in fact, the biggest potential is thought to be in large firms and governments. This team has not developed strategy. Team guidance, just like corporate or strategic business units(SBUs guidance comes partly in the form of strategy. Its purpose is to focus and integrate team effort and to permit delegation. Bausch& Lomb almost lost its market position when its managers concentrated for too long on improving old products and thus almost missed new products like extended-wear contact lenses. Being forced to review their strategy, they found many more opportunities and went on to capitalize on them(e.g., disposable contact lenses)
Lacking a focused and integrated effort, new products teams are likely to face the related problems of scope creep and unstable product specifications 2 Both of these problems occur if the"sandbox" is not defined, or only poorly or vaguely defined. Scope creep refers to the constant changing of a project's definition: Is the project meant to be a product designed for a specific customer, a large number of users, or a platform for a whole new line of products? unstable product specifications refer to the product requirements or desired performance level changing as the product goes through the development phase. In either case, the product team is chasing an elusive target(Robert Cooper would call this the"moving goalpost"), with inevi table wastes of both time and resources. A clear-cut PIC, designed to over-arch the entire new products process, helps to minimize these costly and time-consuming problems. There is even value to be gained in the very process of working together and formulating a PIC. A good process fosters high levels of commitment from the participants, consensus on goals and objectives, and agreement on the ways the goals will be achieved. Indeed, in a recent empirical study, the most innova tive firms in the sample were those that had a clear PIC and also had a satisfac tory process for PIC development. This finding complements an earlier study, in

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำไมมีรูปภาพ กลับคิดว่าความคิดเห็น "sandbox" ปีเตอร์โคเอ็นที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ เรามีอัลพร้อมเห็นม่ายสาวตัวจี๊ดพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ หลายวิธีเราสามารถหาโอกาสใหม่ โดยกลยุทธ์ ก็ จะสูญเสียโฟกัส และใช้เวลาและทรัพยากรที่ไล่โอกาสผิดง่าย รูปแสดงทิศทาง หรือเส้นทาง ทีมควรมุ่งเน้นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในคำอื่น ๆ จะกำหนดอะไรทรายทีมใน หรือต้องการ และยัง ที่มันต้องการที่จะ โดยวางแผงที่กำหนดรูปร่าง nd ขนาดของ sandbox(metaphorically speaking) การ แล้วโอกาสใด ๆ เหมือนจะ ไม่พิจารณาสองทีมพัฒนาเครื่องพิมพ์คอมพิวเตอร์ขนาดเล็ก พกพา คนหนึ่งคิดที่ใช้จากแบตเตอรี่เทคโนโลยีใหม่ ในขณะที่สมาชิกอื่นในทีมจะมุ่งเน้นลูกค้าที่มีศักยภาพที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมที่อุดมี ท่านวางแผนจะ pretest ผลิตภัณฑ์ tensively ในขณะที่วิศวกรการผลิตสมมติเวลาเป็นสิ่งสำคัญ และจะออกกำลังเสร็จแล้วความสามารถในการผลิตตั้งแต่เริ่มต้น ผู้จัดจำหน่ายรับจัดหากลไกรถแทรกเตอร์มีการตรวจสอบกับผู้นำทีมงานเกือบทุกวันเนื่องจากทีมได้ตัดสินใจว่า ฟังก์ชันใดเครื่องพิมพ์จะให้บริการหรือผู้ใช้เป้าหมาย และถูกถูกนำทีม โดยร้องขอจากแผนกขาย ซึ่งในปัจจุบันเรียกบริษัทขนาดเล็กถึงแม้ว่า ในความเป็นจริง คิดว่า ศักยภาพที่ใหญ่ที่สุดในบริษัทขนาดใหญ่และรัฐบาล ทีมนี้ไม่ได้พัฒนากลยุทธ์ แนะนำทีมงาน เช่นเดียวกับหน่วยขององค์กร หรือกลยุทธ์ธุรกิจ (SBUs แนะนำมาบางส่วนในรูปแบบของกลยุทธ์ วัตถุประสงค์คือ การมุ่งเน้น และรวมความพยายามของทีม และ เพื่ออนุญาตให้มีการมอบหมาย ก็ & Lomb เกือบสูญเสียตำแหน่งตลาดเมื่อผู้บริหารเข้มข้นสำหรับยาวเกินไปในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิม และดังนั้น เกือบพลาดผลิตภัณฑ์ใหม่เช่นขยายสวมคอนแทคเลนส์ ถูกบังคับให้ทบทวนกลยุทธ์ของพวกเขา พวกเขาพบโอกาสเพิ่มเติมมากมาย และก็จากพวกเขา (เช่น ทิ้งคอนแทคเลนส์)ขาดความพยายามมุ่งเน้น และบูรณาการ ทีมผลิตภัณฑ์ใหม่มีแนวโน้มที่จะเผชิญปัญหาที่เกี่ยวข้องของครีขอบเขตและข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ไม่เสถียร 2 ซึ่งทั้งสองปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นถ้า "sandbox" ไม่กำหนด หรือกำหนดได้ไม่ดีเท่า หรือราง ครีปขอบเขตหมายถึงการเปลี่ยนแปลงค่าคงที่ของคำจำกัดความของโครงการ: เป็นโครงการที่ควรจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาสำหรับลูกค้าเฉพาะ จำนวนมากของผู้ใช้ หรือแพลตฟอร์มสำหรับบรรทัดใหม่ของผลิตภัณฑ์ ข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์ไม่เสถียรหมายถึงความต้องการสินค้าหรือต้องการประสิทธิภาพระดับเปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์จะต้องผ่านขั้นตอนการพัฒนา ทีมผลิตภัณฑ์ไล่ยังเข้าใจยากเป้าหมาย (โรเบิร์ตคูจะเรียกนี้ "goalpost เคลื่อน"), กับ inevi ตารางเสียทั้งเวลาและทรัพยากรในกรณีใดกรณีหนึ่ง รูปภาพแน่ชัด โก่งมากกว่ากระบวนการทั้งหมดใหม่ผลิตภัณฑ์ การออกแบบช่วยลดปัญหาเหล่านี้ค่าใช้จ่าย และใช้เวลานาน มีค่าแม้แต่จะได้รับกระบวนการทำงานร่วมกัน และกำหนดรูปภาพมาก กระบวนการดีส่งเสริมความมุ่งมั่นจากผู้เข้าร่วม ฉันทามติในเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในระดับสูง และข้อตกลงในวิธีการเป้าหมายจะสำเร็จได้ จริง ในการศึกษาเชิงประจักษ์ล่า บริษัท tive หัวใจมากที่สุดในตัวอย่างได้ที่มีรูปภาพชัดเจน และยัง มีพ่อ satisfac กระบวนการสำหรับพัฒนา PIC ค้นพบนี้ช่วยเสริมการศึกษาก่อนหน้านี้ ใน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทำไม PIC หรือไม่
คิดกลับไปปีเตอร์ Koen ของ "Sandbox" ความคิดเห็นกล่าวก่อนหน้านี้ เรามีอัลพร้อมเห็นวิธีการที่แตกต่างกันหลายสถานที่ที่เราสามารถหาโอกาสในการพัฒนา UCT แยงใหม่ โดยไม่ต้องใช้กลยุทธ์มันเป็นเรื่องง่ายที่จะสูญเสียความสำคัญและต้องใช้เวลาและทรัพยากรไล่โอกาสที่ไม่ถูกต้อง รูปที่ยังมีทิศทางหรือเส้นทางทีมควรมุ่งเน้นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในคำอื่น ๆ ก็กำหนดสิ่งที่ sandbox ทีมที่อยู่ในหรือต้องการที่จะอยู่ในและยังเป็นที่ที่มันไม่ได้ต้องการที่จะเป็น โดยไม่ต้องใส่ลงบอร์ดที่กำหนดรูปร่างขนาด ND ของ Sandbox (เปรียบเทียบพูด) แล้วโอกาสใด ๆ ที่ดูเหมือนจะเป็นหนึ่งที่ดีพิจารณาพัฒนาทีมงานที่มีขนาดเล็กเครื่องพิมพ์คอมพิวเตอร์แบบพกพา สมาชิกคนหนึ่งคิดของการใช้เทคโนโลยีแบตเตอรี่ที่ใช้ใหม่ในขณะที่สมาชิกในทีมอื่นจะมุ่งเน้นที่ลูกค้าที่มีศักยภาพที่จะเกิดขึ้นในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีปลั๊กทั้งหมดที่มีอยู่ คนวางแผนที่จะก่อนการทดลองสินค้า tensively ขณะที่วิศวกรการผลิตถือว่าเวลาเป็นสิ่งสำคัญและมีการออกแบบที่ไอเอ็นจีสามารถในการผลิตสำเร็จรูปจากจุดเริ่มต้น ผู้ขายได้รับเลือกให้จัดหากลไกรถแทรกเตอร์ที่มีการตรวจสอบกับหัวหน้าทีมเกือบทุกวันเพราะทีมยังไม่ได้ตัดสินใจว่าสิ่งที่ฟังก์ชั่นเครื่องพิมพ์จะให้บริการหรือผู้ใช้เป้าหมาย และทีมงานจะถูกชี้นำโดยการร้องขอจากฝ่ายขายซึ่งขณะนี้เรียกร้องให้ บริษัท ขนาดเล็กถึงแม้ว่าในความเป็นจริงมีศักยภาพที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือความคิดที่จะอยู่ใน บริษัท ขนาดใหญ่และรัฐบาล ทีมนี้ไม่ได้พัฒนากลยุทธ์ คำแนะนำของทีมเช่นเดียวกับหน่วยธุรกิจขององค์กรหรือเชิงกลยุทธ์ (คำแนะนำ SBUs มาบางส่วนในรูปแบบของกลยุทธ์ที่. โดยมีวัตถุประสงค์คือการมุ่งเน้นและบูรณาการความพยายามของทีมและเพื่อเปิดโอกาสให้คณะผู้แทน. Bausch & Lomb เกือบจะสูญเสียสถานะทางการตลาดที่เมื่อผู้จัดการเข้มข้นเป็นเวลานานเกินไปในการ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์เก่าและผลิตภัณฑ์ใหม่จึงพลาดเกือบจะเหมือนขยายใส่คอนแทคเลนส์. ถูกบังคับให้ทบทวนกลยุทธ์ของพวกเขาพวกเขาพบว่าโอกาสอื่น ๆ อีกมากมายและเดินตรงไปที่จะใช้ประโยชน์กับพวกเขา (เช่นทิ้งคอนแทคเลนส์)
ขาดความพยายามที่มุ่งเน้นและบูรณาการใหม่ ทีมผลิตภัณฑ์มีแนวโน้มที่จะเผชิญกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความคืบขอบเขตและข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่ไม่แน่นอนทั้ง 2 ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นได้หาก "Sandbox" ไม่ได้กำหนดหรือเพียงไม่ดีหรือรางกำหนดขอบเขตคืบหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของความหมายของโครงการ. เป็นโครงการหมายถึงการเป็นผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาสำหรับลูกค้าเฉพาะเป็นจำนวนมากของผู้ใช้หรือแพลตฟอร์มสำหรับบรรทัดใหม่ของผลิตภัณฑ์? ข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่ไม่แน่นอนดูที่ความต้องการสินค้าหรือต้องการเปลี่ยนแปลงระดับประสิทธิภาพเป็นผลิตภัณฑ์ผ่านไป ขั้นตอนการพัฒนา ในทั้งสองกรณีทีมผลิตภัณฑ์ไล่เป้าหมายที่เข้าใจยาก (โรเบิร์ตคูเปอร์จะเรียกสิ่งนี้ว่า "เสาย้าย") โดยมีตารางของเสีย inevi ทั้งเวลาและทรัพยากร ชัดเจน PIC ออกแบบมาเพื่อกว่าโค้งทั้งกระบวนการผลิตภัณฑ์ใหม่จะช่วยลดปัญหาค่าใช้จ่ายและเสียเวลาเหล่านี้ แม้จะมีความคุ้มค่าที่จะได้รับในกระบวนการมากของการทำงานร่วมกันและการกำหนดรูป กระบวนการที่ดีส่งเสริมการระดับสูงของความมุ่งมั่นจากผู้เข้าร่วมสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์และข้อตกลงเกี่ยวกับวิธีการที่เป้าหมายจะประสบความสำเร็จ อันที่จริงในการศึกษาเชิงประจักษ์ที่ผ่านมาส่วนใหญ่ บริษัท Innova Tive ในกลุ่มตัวอย่างเป็นผู้ที่มี PIC ที่ชัดเจนและยังมีความพึงพอใจในกระบวนการทอรี่สำหรับการพัฒนา PIC การค้นพบนี้จะช่วยเสริมการศึกษาก่อนหน้านี้ใน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไมมีรูป ?คิดว่ากลับไป " ปีเตอร์ Koen sandbox " ความคิดเห็นที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ เรา al พร้อมเห็นแตกต่างกันหลายวิธีที่เราสามารถหาโอกาสพัฒนา uct แยงใหม่ โดยกลยุทธ์ มันง่ายที่จะสูญเสียการโฟกัส และต้องใช้เวลาและทรัพยากรไล่ตามโอกาสผิดพลาด รูปแสดงทิศทางหรือทิศทาง ทีมควรมุ่งเน้นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในคำอื่น ๆที่ได้กำหนดสิ่งที่ปรับปรุงทีม หรืออยากจะเป็น และยัง ที่ไม่อยากเป็น โดยไม่ต้องใส่ลงบอร์ด ที่กำหนดขนาดและรูปร่างของ Sandbox ( เปรียบเทียบการพูด ) แล้วมีโอกาสจะดูเหมือนเป็น ดีหนึ่ง พิจารณาทีมพัฒนาขนาดเล็ก , เครื่องพิมพ์คอมพิวเตอร์แบบพกพา คิดถึงสมาชิกหนึ่งของการใช้แบตเตอรี่ใหม่เทคโนโลยีที่ใช้ ในขณะที่สมาชิกทีมอื่น คือ มุ่งเน้นลูกค้าที่มีศักยภาพที่ได้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีปลั๊กทั้งหมดที่มีอยู่ คนที่วางแผนที่จะทดลองผลิตภัณฑ์ tensively ในขณะที่การผลิตวิศวกรถือว่าเวลาที่สำคัญและจะออกแบบเสร็จ - ไอเอ็นจีความสามารถในการผลิตตั้งแต่เริ่มต้น ผู้ขายเลือกที่จะจัดหารถแทรกเตอร์มีกลไกในการตรวจสอบกับหัวหน้าทีมเกือบทุกวัน เพราะทีมยังไม่ได้ตัดสินใจว่าฟังก์ชัน เครื่องพิมพ์จะใช้หรือผู้ใช้เป้าหมาย และทีมงานถูกชี้นำโดยการร้องขอจากแผนกขาย ซึ่งปัจจุบันเรียกเล็ก บริษัท แม้ว่าในความเป็นจริงที่มีศักยภาพที่ใหญ่ที่สุด คือ คิดว่า จะ ใน บริษัท ขนาดใหญ่และรัฐบาล ทีมนี้ไม่ได้พัฒนากลยุทธ์ แนะนำทีม เหมือนกับบริษัท หรือหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ( แนะแนว sbus มาบางส่วนในรูปแบบของกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของมันคือการโฟกัส และบูรณาการ ทีมงาน และอนุญาตให้คณะผู้แทน Bausch & Lomb เกือบจะสูญเสียตำแหน่งตลาดเมื่อผู้จัดการเข้มข้นมากเกินไปในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมและผลิตภัณฑ์ใหม่ขยายจึงเกือบพลาด เหมือนใส่คอนแทคเลนส์ ถูกบังคับให้ทบทวนกลยุทธ์ของพวกเขา , พวกเขาพบหลายโอกาสมากกว่า และก็เพื่อประโยชน์ของพวกเขา ( เช่นเลนส์ที่ใช้แล้วทิ้ง )ขาดโฟกัส และความพยายามรวม ผลิตภัณฑ์ใหม่ ทีมมีแนวโน้มที่จะเผชิญกับปัญหาของการคืบขอบเขตและข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ที่ไม่แน่นอนทั้ง 2 ปัญหานี้เกิดขึ้นถ้า " sandbox " ไม่กำหนด หรืองาน หรือคลับกำหนด คืบขอบเขต หมายถึง การเปลี่ยนแปลงคงที่ของคำนิยามของโครงการ : เป็นโครงการ หมายถึง การมีผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาสำหรับลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงเป็นจำนวนมากของผู้ใช้ หรือแพลตฟอร์มสำหรับบรรทัดใหม่ของผลิตภัณฑ์ รายละเอียดสินค้าไม่แน่นอนหมายถึงความต้องการผลิตภัณฑ์ หรือต้องการระดับประสิทธิภาพการเปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์ที่ต้องผ่านขั้นตอนการพัฒนา ในทั้งสองกรณี , ทีมผลิตภัณฑ์ไล่ตามเป้าหมายเข้าใจยาก ( โรเบิร์ต คูเปอร์ จะเรียกสิ่งนี้ว่า " การย้ายประตู " ) กับ inevi โต๊ะเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากร รูปภาพชัดเจน ออกแบบมาเพื่อผ่านโค้งทั้งหมดผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการ เพื่อช่วยลดปัญหาราคาแพงและใช้เวลานาน เหล่านี้ มีมูลค่าที่ได้รับในกระบวนการของการทำงานร่วมกันและสร้างเป็นรูป กระบวนการที่ดีส่งเสริมระดับสูงของความมุ่งมั่นจากผู้เข้าร่วมฉันทามติในเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และความตกลงว่าด้วยวิธีเป้าหมายจะต้องสำเร็จ แน่นอน ในล่าสุดการศึกษาเชิงประจักษ์ , Innova tive ส่วนใหญ่ บริษัท ในจำนวนนั้นมีภาพที่ชัดเจนและมี satisfac Tory กระบวนการพัฒนารูป การค้นพบนี้ช่วยในการศึกษาก่อนหน้านี้