Phase 2: Market AnalysisNext the co

Phase 2: Market Analysis
Next the company weights the bargaining power of its suppliers against its own strength as a customer
(see Exhibit III). It systematically reviews the supply
market, assessing the availability of strategic materials
in terms of both quality and quantity, and the
relative strength of existing vendors. The company
then analyzes its own needs and supply lines to gauge
its ability to get the kind of supply terms it wants.
Of the contrasting criteria of supplier and company
strength listed in Exhibit III, some are self-explanatory.
But six call for special comment.
Suppliers’ capacity utilization. This criterion indi-cates the risk of supply bottlenecks. In a cyclical
upswing, with suppliers’ production running at 90%
of capacity, the probability of a bottleneck in the supply
of a strategic item is extremely high. Electronics
manufacturers that have neither their own chip-production
facilities nor adequate contractual coverage
have nightmares whenever demand for microchips
heats up. A European aircraft manufacturer had specified
high-grade titanium alloys for certain applications
but had failed to reckon with potential supply bottlenecks.
After a series of production setbacks and cost
increases, it has now switched back to specialty steels.
Supplier’s break-even stability. A supplier that
achieves break-even at below 70% capacity utilization
can ultimately deliver at lower cost than one
who breaks even at 80% utilization. For the same
reason, however, the first supplier will prove a tougher
bargainer, for it can more easily delay negotiations
and accept capacity underutilization.
Uniqueness of suppliers’ product. This is a function
of natural scarcity (as in certain strategic metals
and minerals), high technological sophistication
(like the 256K RAM chip), and/or entry barriers in
the form of high R&D or facility investments. If a
product is unique, the probability is less that alternative
sources or suppliers will appear or that supplier
competition will force cost reductions.
Annual volume purchased and expected growth
in demand. Volume, the main determinant of the
company’s overall bargaining power, is critical because
economies of scale in purchasing often yield a decisive
competitive cost advantage. In the case of many
automotive parts, cost reductions as large as 4% can
often be achieved by doubling the volume allocated
to a given supplier.
Past variations in capacity utilization of main production
units. A company can judge the built-in flexibility
of its supply coverage from past variations in
demand resulting from sales strategies and promotions,
changes in the order backlog, or overall economic conditions.
If the company plans a major expansion or an
aggressive sales strategy for a product line where supplies
are tight or suppliers’ capacities fully used, it may
be able to cover the higher materials requirements only
by paying a price premium. In turn, projected profits
may decline.
Potential costs in the event of non-delivery or inadequate
quality. The higher such costs and the greater
the risk of incurring them, the less latitude the company
has for rapidly shifting supply sources or delaying
negotiations or contracts. These costs influence
required inventory levels and safety stocks, but they
mainly affect production. Changing a source of supply
might, for example, make it necessary to modify
the production process. In the case of materials
for highly automated production processes (such as
certain alloy steels or carbide tools), the costs of such
modification could be prohibitive.
No list of evaluation criteria is equally applicable
to every industry: a petrochemicals producer and an
automobile manufacturer would each have its own
modifications to those shown in the exhibit. Moreover,
the relative importance of different criteria may vary
with technological change or with shifts in the industry’s
competitive dynamics. Careful definition of the
criteria of both supplier and company strength is a
prerequisite to accurate market analysis.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นตอนที่ 2: วิเคราะห์ตลาดต่อไป บริษัทน้ำหนักอำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์กับความแข็งแรงของตัวเองเป็นลูกค้า(ดูแสดง III) อย่างเป็นระบบคิดจัดหาตลาด ประเมินความพร้อมของวัสดุเชิงกลยุทธ์คุณภาพและปริมาณ และความสัมพันธ์ของผู้จัดจำหน่ายที่มีอยู่ บริษัทวิเคราะห์ความจำเป็นและเส้นอุปทานของตนเองวัดความสามารถในการรับชนิดของเงื่อนไขการจัดหาจะต้องของเกณฑ์แตกต่างกันของผู้จำหน่ายและบริษัทกำลังแสดงในแสดง III ได้ self-explanatoryแต่หกโทรสำหรับข้อคิดเห็นพิเศษการใช้ประโยชน์กำลังการผลิตของซัพพลายเออร์ นี้เกณฑ์ indi-cates ความเสี่ยงจากการจัดหาเครื่อง ในความเป็นห่วงupswing ผลิตของซัพพลายเออร์ที่ทำงานที่ 90%ความจุ ความน่าเป็นคอขวดในการผลิตสินค้าเชิงกลยุทธ์ได้สูงมาก อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ผู้ผลิตที่มีทั้งผลิตชิปของพวกเขาเองสิ่งอำนวยความสะดวกหรือความคุ้มครองตามสัญญาเพียงพอมีฝันร้ายเมื่อใดก็ตามความต้องการสำหรับ microchipsheats ขึ้น มีระบุผู้ผลิตเครื่องบินยุโรปไทเทเนียมคุณภาพสูงโลหะสำหรับโปรแกรมประยุกต์แต่ก็ล้มเหลวต้อง มีอุปทานคอขวดที่อาจเกิดขึ้นหลังจากชุด setbacks ผลิตและต้นทุนเพิ่มขึ้น มันมีตอนนี้สลับไปพิเศษ steelsผู้ break-even เสถียรภาพ ผู้จัดจำหน่ายที่ได้รับ break-even ที่ด้านล่างใช้ประโยชน์กำลังการผลิต 70%ในที่สุดสามารถส่งต้นทุนต่ำกว่าหนึ่งที่พักได้ 80% ใช้ประโยชน์ สำหรับเดียวกันเหตุผล อย่างไร ตามผู้จำหน่ายแรกจะพิสูจน์รุนแรงbargainer มันสามารถเลื่อนเจรจาง่ายขึ้นและยอมรับกำลังการผลิต underutilizationเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิต นี้คือฟังก์ชันของธรรมชาติขาดแคลน (ในโลหะบางกลยุทธ์และแร่ธาตุ), ความซับซ้อนทางเทคโนโลยีสูง(ชอบชิป RAM 256K), และ/หรือรายการอุปสรรคในรูปแบบของเงินลงทุน R & D หรือสินเชื่อที่สูง ถ้าเป็นผลิตภัณฑ์เป็นเอกลักษณ์ ความน่าเป็นน้อยกว่าที่อื่นแหล่งที่มาหรือผู้จำหน่าย หรือผู้จำหน่ายการแข่งขันจะทำให้ลดต้นทุนปีปริมาณซื้อ และคาดว่าการเติบโตความต้องการ ปริมาตร ดีเทอร์มิแนนต์ของหลักการอำนาจการต่อรองราคาโดยรวมของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากเศรษฐกิจของขนาดในการจัดซื้อมักจะผลตอบแทนที่เด็ดขาดต้นทุนที่แข่งขันได้ ในหลายกรณีอะไหล่รถยนต์ สามารถลดต้นทุนขนาดใหญ่ที่ 4%มักจะได้รับ โดยจะปันส่วนปริมาณการผลิตที่กำหนดที่ผ่านมาในการใช้ประโยชน์กำลังการผลิตหลักหน่วย บริษัทสามารถตัดสินความยืดหยุ่นในตัวความครอบคลุมการจัดหาจากรูปแบบที่ผ่านมาในความต้องการเป็นผลมาจากกลยุทธ์การขายและโปรโมชั่นการเปลี่ยนแปลงในใบสั่งยอดคงค้าง หรือสภาพเศรษฐกิจโดยรวมถ้าบริษัทมีแผนขยายใหญ่ หรือที่กลยุทธ์การขายเชิงรุกสำหรับผลิตภัณฑ์รายการส่งไม่แน่นหรือของซัพพลายเออร์ผลิตใช้เต็ม มันอาจสามารถครอบคลุมสูงวัสดุความต้องการเท่านั้นby paying a price premium. In turn, projected profitsmay decline.Potential costs in the event of non-delivery or inadequatequality. The higher such costs and the greaterthe risk of incurring them, the less latitude the companyhas for rapidly shifting supply sources or delayingnegotiations or contracts. These costs influencerequired inventory levels and safety stocks, but theymainly affect production. Changing a source of supplymight, for example, make it necessary to modifythe production process. In the case of materialsfor highly automated production processes (such ascertain alloy steels or carbide tools), the costs of suchmodification could be prohibitive.No list of evaluation criteria is equally applicableto every industry: a petrochemicals producer and anautomobile manufacturer would each have its ownmodifications to those shown in the exhibit. Moreover,the relative importance of different criteria may varywith technological change or with shifts in the industry’scompetitive dynamics. Careful definition of thecriteria of both supplier and company strength is aprerequisite to accurate market analysis.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนที่ 2: การวิเคราะห์ตลาด
ถัดไปน้ำหนัก บริษัท มีอำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์กับความแข็งแรงของตัวเองเป็นลูกค้า
(ดูงานนิทรรศการ III) มันเป็นระบบคิดเห็นอุปทาน
ตลาด, การประเมินความพร้อมของวัสดุเชิงกลยุทธ์
ทั้งในแง่ของคุณภาพและปริมาณและ
ความแข็งแรงญาติของผู้ขายที่มีอยู่ บริษัท
จากนั้นวิเคราะห์ความต้องการของตัวเองและเส้นอุปทานที่จะวัด
ความสามารถในการได้รับชนิดของข้อตกลงการจัดหาที่มันต้องการ.
ของเกณฑ์การตัดกันของซัพพลายเออร์และ บริษัท
มีความแข็งแรงการระบุไว้ในงานนิทรรศการที่สามบางตัวอธิบาย.
แต่หกสายสำหรับความคิดเห็นของพิเศษ .
ใช้กำลังการผลิตซัพพลายเออร์ ' เกณฑ์นี้-indi ความเสี่ยงของเคทส์คอขวดอุปทาน ในวัฏจักร
การแกว่งขึ้นด้วยการผลิตซัพพลายเออร์ 'ทำงานที่ 90%
ของกำลังการผลิตน่าจะเป็นของคอขวดในการจัดหา
ของรายการเชิงกลยุทธ์สูงมาก อิเล็กทรอนิคส์
ที่มีผู้ผลิตไม่ผลิตชิปของตัวเอง
สิ่งอำนวยความสะดวกหรือความคุ้มครองตามสัญญาที่เพียงพอ
มีฝันร้ายเมื่อใดก็ตามที่ความต้องการสำหรับไมโครชิป
ร้อนขึ้น ผู้ผลิตเครื่องบินยุโรปได้ระบุ
เกรดสูงโลหะผสมไททาเนียมสำหรับการใช้งานบางอย่าง
แต่ก็ล้มเหลวในการคำนวณด้วยคอขวดอุปทานที่อาจเกิดขึ้น.
หลังจากที่ชุดของความพ่ายแพ้การผลิตและค่าใช้จ่าย
ที่เพิ่มขึ้นก็มีการเปลี่ยนตอนนี้กลับไปเหล็กพิเศษ.
ความมั่นคงทำลายแม้กระทั่งผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่ายที่
ประสบความสำเร็จทำลายแม้กระทั่งที่ต่ำกว่าใช้กำลังการผลิต 70%
ในที่สุดสามารถส่งมอบด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า
ที่แบ่งแม้ที่ 80% การใช้ประโยชน์ สำหรับเดียวกัน
เหตุผล แต่ผู้จัดจำหน่ายที่แรกที่จะพิสูจน์ยาก
bargainer มันได้ง่ายขึ้นสามารถชะลอการเจรจา
และยอมรับความสามารถในการนํา.
เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ซัพพลายเออร์ ' นี้เป็นฟังก์ชั่น
ของการขาดแคลนธรรมชาติ (ในขณะที่โลหะเชิงกลยุทธ์บางอย่าง
และแร่ธาตุ) ความซับซ้อนทางเทคโนโลยีสูง
(เช่นชิปแรม 256K) และ / หรืออุปสรรคในการเข้าใน
รูปแบบของ R & D สูงหรือเงินลงทุนสิ่งอำนวยความสะดวก หาก
สินค้าที่เป็นเอกลักษณ์น่าจะเป็นทางเลือกที่น้อยกว่าที่
แหล่งที่มาหรือซัพพลายเออร์จะปรากฏหรือผู้จัดจำหน่ายที่
การแข่งขันจะบังคับให้ลดค่าใช้จ่าย.
ประจำปีปริมาณการซื้อและคาดว่าการเติบโต
ในความต้องการ ปริมาณปัจจัยหลักของ
อำนาจต่อรองของ บริษัท โดยรวมเป็นสำคัญเนื่องจาก
การประหยัดจากขนาดในการซื้อผลผลิตมักจะแตกหัก
ได้เปรียบด้านต้นทุนการแข่งขัน ในกรณีที่มีหลาย
ชิ้นส่วนยานยนต์, ลดค่าใช้จ่ายที่มีขนาดใหญ่เป็น 4% สามารถ
มักจะประสบความสำเร็จโดยการเพิ่มปริมาณที่จัดสรร
ให้กับผู้จัดจำหน่ายที่ได้รับ.
รูปแบบที่ผ่านมาในการใช้กำลังการผลิตหลักของ
หน่วย บริษัท สามารถตัดสินความยืดหยุ่นในตัว
ของความคุ้มครองอุปทานจากรูปแบบที่ผ่านมาใน
ความต้องการที่เกิดจากกลยุทธ์การขายและโปรโมชั่น
การเปลี่ยนแปลงในการสั่งซื้อที่ค้างหรือภาวะเศรษฐกิจโดยรวม.
หาก บริษัท มีแผนขยายตัวที่สำคัญหรือ
กลยุทธ์การขายเชิงรุกสำหรับ สายผลิตภัณฑ์วัสดุสิ้นเปลืองที่
จะแน่นหรือความจุซัพพลายเออร์ 'ใช้อย่างเต็มที่ก็อาจ
จะสามารถที่จะครอบคลุมความต้องการวัสดุที่สูงขึ้นเท่านั้น
โดยจ่ายราคาพรีเมี่ยม ในทางกลับกันผลกำไรที่คาดการณ์
อาจปฏิเสธ.
ค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดขึ้นในกรณีที่ไม่ได้จัดส่งหรือไม่เพียงพอ
มีคุณภาพ ค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นและมากขึ้น
ความเสี่ยงของการเกิดขึ้นพวกเขาละติจูดน้อย บริษัท
มีการขยับขึ้นอย่างรวดเร็วสำหรับแหล่งอุปทานหรือการล่าช้าใน
การเจรจาต่อรองหรือสัญญา ค่าใช้จ่ายเหล่านี้มีอิทธิพลต่อ
ระดับสินค้าคงคลังที่จำเป็นและหุ้นปลอดภัย แต่พวกเขา
ส่วนใหญ่มีผลกระทบต่อการผลิต การเปลี่ยนแหล่งที่มาของอุปทาน
อาจยกตัวอย่างเช่นทำให้มันจำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยน
กระบวนการผลิต ในกรณีของวัสดุ
สำหรับกระบวนการผลิตอย่างอัตโนมัติ (เช่น
เหล็กโลหะผสมบางอย่างหรือเครื่องมือคาร์ไบด์) ค่าใช้จ่ายดังกล่าว
. การปรับเปลี่ยนอาจจะห้ามปราม
รายการของเกณฑ์การประเมินผลไม่บังคับอย่างเท่าเทียมกัน
ทุกอุตสาหกรรมผลิตปิโตรเคมีและ
ผู้ผลิตรถยนต์จะ แต่ละคนมีของตัวเอง
การปรับเปลี่ยนที่แสดงในการจัดแสดง นอกจากนี้ยังมี
ความสำคัญของเกณฑ์ที่แตกต่างกันอาจแตกต่างกันไป
กับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือมีการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมของ
พลวัตในการแข่งขัน นิยามระวังการ
เกณฑ์ทั้งซัพพลายเออร์และความแข็งแรงของ บริษัท เป็น
สิ่งที่จำเป็นในการวิเคราะห์ตลาดที่ถูกต้อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระยะที่ 2 : การวิเคราะห์ตลาด
ต่อไปหนัก บริษัท อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ของตนกับความแข็งแกร่งของตัวเองเป็นลูกค้า
( เห็นมี 3 ) มันมีระบบรีวิวตลาดจัดหา
, การประเมินความพร้อมของวัสดุ
ยุทธศาสตร์ ทั้งในแง่คุณภาพและปริมาณ และความแข็งแรงของผู้ขาย
ญาติที่มีอยู่ บริษัท
จากนั้นวิเคราะห์ความต้องการของตัวเองและเสบียงที่จะวัด
ความสามารถในการรับชนิดของการจัดหาข้อตกลงมันต้องการ .
ของซัพพลายเออร์และ บริษัท ตัดเกณฑ์ความแข็งแรงอยู่ในนิทรรศการ
3 บางตนเองอธิบาย .
แต่หกเรียกความคิดเห็นพิเศษ .
ของซัพพลายเออร์ ความจุใช้งาน นี้เกณฑ์ indi เคสความเสี่ยงของคอขวดอุปทาน ในการแกว่งขึ้นวงกลม
, การผลิตของซัพพลายเออร์ วิ่งที่ 90 %
ของความจุความน่าจะเป็นของการคอขวดในการจัดหา
ของรายการเชิงกลยุทธ์สูงมาก อิเล็กทรอนิกส์
ผู้ผลิตที่ไม่มีของตัวเองผลิตชิปเครื่องหรือสัญญาความคุ้มครองเพียงพอ

ฝันร้ายเมื่อความต้องการไมโครชิพ
heats ขึ้น ผู้ผลิตอากาศยานของยุโรปมีกำหนดเกรดไทเทเนียมอัลลอยสำหรับการใช้งานบางอย่าง

แต่ก็ล้มเหลวที่จะเผชิญหน้ากับปัญหาคอขวดจัดหาศักยภาพ .
หลังจากที่ชุดของ setbacks การผลิตและต้นทุน
เพิ่มขึ้น ขณะนี้ได้เปลี่ยนกลับไปเหล็กกล้าชนิดพิเศษ
เออร์แบ่งแม้ ความมั่นคง ซัพพลายเออร์ที่ใช้แบ่งที่ด้านล่าง

ใช้ 70% ความจุสุดส่งในราคาต่ำกว่าหนึ่ง
ที่แบ่งที่ใช้ 80% สำหรับเดียวกัน
เหตุผล อย่างไรก็ตาม