6.1 Business-Level Strategy: Howto

6.1 Business-Level Strategy: How
to Compete for Advantage
Business-level strategy details the goal-directed actions managers take in their quest for
competitive advantage when competing in a single product market. 2 It may involve a single
product or a group of similar products that use the same distribution channel. It concerns
the broad question, “How should we compete?” To formulate an appropriate business-level
strategy, managers must answer the “who-what-why-and-how” questions of competition:
■ Who— which customer segments—will we serve?
■ What customer needs, wishes, and desires will we satisfy?
■ Why do we want to satisfy them?
■ How will we satisfy our customers’ needs? 3
To formulate an effective business strategy, managers need to keep in mind that competitive
advantage is determined jointly by industry and firm effects. As shown in Exhibit 6.1 ,
one route to competitive advantage is shaped by industry effects, while a second route is
determined by firm effects. As discussed in Chapter 3, an industry’s profit potential can be
assessed using the five forces framework plus the availability of complements. Managers
need to be certain that the business strategy is aligned with the five forces that shape competition.
They can evaluate performance differences among clusters of firms in the same
industry by conducting a strategic-group analysis. The concepts introduced in Chapter 4
are key in understanding firm effects because they allow us to look inside firms and explain
why they differ based on their resources, capabilities, and competencies. It is also important
to note that industry and firm effects are not independent, but rather they are interdependent,
as shown by the two-pointed arrow connecting industry effects and firm effects.
At the firm level, performance is determined by value and cost positions relative to
competitors. This is the firm’s strategic position. Although P&G was once the global leader
in branded consumer products, recently its value position relative to competitors declined
because consumers did not value additional incremental features and reformulations as

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

6.1 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ: วิธีแย่งประโยชน์กลยุทธ์ระดับธุรกิจรายละเอียดการดำเนินตรงเป้าหมายที่ผู้บริหารใช้ในการแสวงหาได้เปรียบเชิงแข่งขันเมื่อการแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์เดียวกัน 2 มันอาจเกี่ยวข้องกับเดียวผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันที่ใช้ช่องทางจำหน่ายเดียวกัน มันเกี่ยวข้องกับคำถามกว้าง "วิธีควรเราแข่งขัน" การกำหนดธุรกิจระดับที่เหมาะสมกลยุทธ์ ผู้จัดการต้องตอบคำถาม "คนอะไรทำไม และวิธี" ของการแข่งขัน:■ที่ — ที่เซ็กเมนต์ลูกค้า — เราจะให้บริการหรือไม่■อะไรลูกค้าต้องการ ปรารถนา และปรารถนาเราจะตอบสนอง■ทำไมเราต้องตอบสนองพวกเขา■วิธีจะเราตอบสนองความต้องการของลูกค้า 3การกำหนดกลยุทธ์เป็นธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องเก็บในที่แข่งขันประโยชน์จะถูกกำหนด โดยอุตสาหกรรมและผลกระทบของบริษัทร่วม แสดงในแสดง 6.1กระบวนการผลิตหนึ่งจะเปรียบเป็นรูป โดยผลกระทบอุตสาหกรรม ขณะที่เส้นทางตามลักษณะพิเศษของบริษัท ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 3 กำไรของอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพสามารถจากการประเมินโดยใช้ 5 บังคับกรอบบวกความเติมเต็ม ผู้จัดการต้องให้แน่ใจว่า กลยุทธ์ธุรกิจสอดคล้องกับกองกำลังห้าที่แข่งขันรูปร่างพวกเขาสามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงานแตกต่างระหว่างของบริษัทเดียวอุตสาหกรรม โดยทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกลุ่ม แนวคิดในบทที่ 4มีคีย์ในการเข้าใจลักษณะพิเศษของบริษัทเนื่องจากพวกเขาให้เราดูภายในบริษัท และอธิบายทำไมพวกเขาแตกต่างกันขึ้นอยู่กับทรัพยากรของพวกเขา ความสามารถ และความสามารถ เป็นสิ่งสำคัญโปรดทราบว่า ไม่ขึ้นอยู่กับลักษณะอุตสาหกรรมและบริษัท แต่ค่อนข้าง จะจัดแสดง โดยลูกศรชี้สองที่เชื่อมต่ออุตสาหกรรมผลกระทบและลักษณะพิเศษของบริษัทในระดับบริษัท ประสิทธิภาพจะถูกกำหนด โดยค่า และตำแหน่งสัมพันธ์กับต้นทุนคู่แข่ง นี่คือตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท แม้ว่า P & G เมื่อมีผู้นำระดับโลกในสินค้าอุปโภคบริโภคตราสินค้า ล่าตำแหน่งค่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งปฏิเสธเนื่องจากผู้บริโภคได้ไม่ค่าคุณสมบัติเพิ่มเติมส่วนเพิ่มและ reformulations เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

6.1 ธุรกิจระดับกลยุทธ์: วิธี
การแข่งขันเพื่อความได้เปรียบ
กลยุทธ์ทางธุรกิจระดับรายละเอียดของผู้จัดการการกระทำเป้าหมายกำกับใช้เวลาในการแสวงหาของพวกเขาสำหรับ
เปรียบในการแข่งขันเมื่อการแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์เดียว 2 มันอาจเกี่ยวข้องกับการเป็นหนึ่งเดียว
ผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันที่ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน มันเกี่ยวข้องกับ
คำถามในวงกว้าง "อย่างไรเราควรจะแข่งขัน" กำหนดธุรกิจระดับที่เหมาะสม
กลยุทธ์ผู้จัดการจะต้องตอบ "ใครอะไรทำไมและวิธีการ" คำถามของการแข่งขัน:
■ Who- ส่วนที่เราจะลูกค้า บริการ?
■สิ่งที่ความต้องการของลูกค้ามีความประสงค์และความต้องการของเราจะตอบสนอง?
■ทำไมเราต้องการที่จะตอบสนองพวกเขา?
■วิธีที่เราจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าของเรา? 3
กำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพผู้จัดการจำเป็นต้องเก็บไว้ในใจว่าการแข่งขัน
จะถูกกำหนดประโยชน์ร่วมกันโดยอุตสาหกรรมและผลกระทบ บริษัท ดังแสดงใน Exhibit 6.1
หนึ่งเส้นทางที่จะไปเปรียบในการแข่งขันเป็นรูปโดยผลกระทบของอุตสาหกรรมในขณะที่เส้นทางที่สองถูก
กำหนดโดยผลกระทบ บริษัท ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 3 ศักยภาพกำไรของอุตสาหกรรมสามารถ
ประเมินโดยใช้กรอบห้ากองกำลังบวกความพร้อมของการเติมเต็ม ผู้จัดการ
จะต้องมีบางอย่างที่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่สอดคล้องกับห้ากองกำลังว่าการแข่งขันรูปร่าง.
พวกเขาสามารถประเมินผลการดำเนินงานที่แตกต่างกันในหมู่กลุ่มของ บริษัท ในเดียวกัน
อุตสาหกรรมโดยการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กลุ่ม แนวความคิดที่นำมาใช้ในบทที่ 4
เป็นกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจผลกระทบที่ บริษัท เพราะพวกเขาช่วยให้เราสามารถดูภายใน บริษัท และอธิบาย
ว่าทำไมพวกเขาแตกต่างกันขึ้นอยู่กับทรัพยากรของพวกเขาความสามารถและสมรรถนะ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญ
ที่จะต้องทราบอุตสาหกรรมที่ บริษัท และผลกระทบที่ไม่เป็นอิสระ แต่พวกเขาจะพึ่งพากัน
ที่แสดงโดยลูกศรสองแฉกเชื่อมต่อผลกระทบอุตสาหกรรมและผลกระทบที่ บริษัท .
ในระดับ บริษัท ที่ผลการดำเนินงานจะถูกกำหนดโดยมูลค่าและค่าใช้จ่ายเมื่อเทียบตำแหน่ง เพื่อ
คู่แข่ง นี้เป็นตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท แม้ว่า P & G ครั้งหนึ่งเคยเป็นผู้นำระดับโลก
ในสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีตราสินค้าเมื่อเร็ว ๆ นี้ตำแหน่งค่าของมันเมื่อเทียบกับคู่แข่งลดลง
เนื่องจากผู้บริโภคไม่ได้ค่าคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้นเพิ่มเติมและ reformulations เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

6.1 ระดับธุรกิจ กลยุทธ์ :
1 กลยุทธ์ระดับธุรกิจที่ดำเนินไปสู่เป้าประสงค์ประโยชน์
รายละเอียดผู้จัดการการกระทำใช้ในค้นหา
ความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์เดียว มันอาจเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดียว
หรือกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันที่ใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน มันเกี่ยวกับ
คำถามคร่าว ๆ " แล้วเราจะแข่ง" เพื่อกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
เหมาะสม ผู้จัดการต้องตอบ " ใครอะไรอย่างไรและทำไม " คำถามของการแข่งขัน :
■ใคร ซึ่งกลุ่มลูกค้าที่เราให้บริการ ?
■สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ความปรารถนา และความปรารถนาจะตอบสนอง ?
■ทำไมเราต้องการที่จะตอบสนองพวกเขา
■เราจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าของเรา 3
เพื่อกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพผู้จัดการต้องระลึกไว้เสมอว่า การแข่งขันจะถูกกำหนดร่วมกันโดย บริษัท อุตสาหกรรม
และผลกระทบ ตามที่แสดงในงานนิทรรศการ 6.1 ,
1 เส้นทางเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน มีรูปร่างโดยผลกระทบที่อุตสาหกรรม ในขณะที่เส้นทางที่สองคือ
กำหนดโดยผลของบริษัท ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 3 , ศักยภาพกำไรของอุตสาหกรรมสามารถประเมินโดยใช้ห้ากองกำลัง
กรอบบวกกับความพร้อมของ .ผู้จัดการ
ต้องการเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจที่สอดคล้องกับห้าบังคับร่างที่พวกเขาสามารถประเมินการแข่งขัน
ความแตกต่างสมรรถนะของกลุ่มบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน
โดยทำการการวิเคราะห์กลุ่มยุทธศาสตร์ แนวคิดที่แนะนำในบทที่ 4
เป็นคีย์ในความเข้าใจ บริษัท ผลเพราะพวกเขาช่วยให้เราเพื่อดูภายใน บริษัท และอธิบาย
ทำไมพวกเขาแตกต่างกันตามทรัพยากร ความสามารถ และสมรรถนะ . ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะทราบว่า บริษัท อุตสาหกรรม
และผลจะไม่เป็นอิสระ แต่พวกเขาจะพึ่งพากัน ,
ตามที่แสดงโดยชี้ลูกศรที่เชื่อมต่อสองอุตสาหกรรม และผลกระทบต่อบริษัท
ในระดับที่ บริษัท จะถูกกำหนดโดยค่าประสิทธิภาพและตำแหน่งต้นทุนสัมพัทธ์
คู่แข่งนี่เป็นตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ถึงแม้ว่า P & G เมื่อ
ผู้นำระดับโลกในผลิตภัณฑ์ผู้บริโภคตราสินค้า เมื่อเร็ว ๆนี้ค่าของตำแหน่งสัมพัทธ์กับคู่แข่งลดลง เพราะผู้บริโภคไม่ได้ค่า
reformulations เป็นคุณสมบัติเพิ่มเติมที่เพิ่มขึ้นและ