Network managersOnly recently, publ

Network managers
Only recently, public management scholars have shown the importance of the presence
of one or more network managers for network success. Following Klijn et al. (2010),
for network manager(s) we mean those who ‘initiate and support interaction among
members, solve and manage conflict and changes, lead the network to its goals and
mission, build trust and commitments’, by selecting and making use of appropriate managerial mechanisms. In this perspective, network manager(s) are those who manage
the network. Typically, those actors are labelled as network facilitator, mediator and
leader, depending on the abilities they exhibit in support of their role (Agranoff and
McGuire 2001b, 2003; Kickert et al. 1997; McGuire 2002).
In particular, network facilitators are those who create (and redefine, if necessary) an
institutional environment to favour and sustain partner interaction (Agranoff and
McGuire 1998a, b, 2001a, 2001b; Hageman et al. 1998; Kickert et al. 1997;
Koopenjan and Klijn 2004; O’Toole 1997a; O’Toole and Meier 2004a; Weiner et al.
2000): ‘the facilitator focuses almost entirely on process, makes sure meeting places
and times are agreed upon, sees that meeting space is arranged appropriately, and
ensures that notes and minutes of the meeting are kept… facilitators monitor the
quality of the dialogue and intervene with questions designed to enhance understanding’
(Sussikind and Cruikshank 1987: 152).
The presence of network mediators also normally aids network success by being them
able to solve tensions among partners through bargaining and negotiation (Bazzoli et al.
2003; Kickert et al. 1997; Shortell et al. 2002). More specifically, mediators are those who
operate in critical situations and reconcile or restructure existing network relations: they
catch and collect resources necessary to conflict solution, create a neutral setting for
contrasting members, explore and suggest solutions (Kickert et al. 1997).
Last but not least, as far as network leaders are considered, extant studies shed light
on the positive relationship between network performance and the presence of leaders
as those who are able to plan actions (action planning) (Agranoff and McGuire 1998a,
1998b); activate actors and resources for the network (activating) (Agranoff and
McGuire 2001a, 2001b; Klijn 1996); and mobilize the network members and build
consensus and commitment to the common purpose of the network (mobilizing)
(Agranoff and McGuire 2001a; McGuire 2002; Mandell and Keast 2006). More
specifically, ‘action planning’ involves the ability to establish clear missions and develop
focused strategies and interventions, for the network and for the organization in which
the leader works (Agranoff and McGuire 1998; Mitchell et al. 2002; Page 2003); it
involves also the ability to adjust and reposition the network objectives in case of
changes in the external environment. According to Kickert et al. (1997: 47), ‘activating’
refers to ‘the activation of links in a network’ and to ‘the nature and the amount of
information which need to be sent through these links’. At the same time, Agranoff and
McGuire (2001a: 298) state that activating ‘includes the process of identifying participants
for the network and stakeholders in the network as well as tapping the skills,
knowledge and resources of these persons’. Last but not least, ‘mobilizing’ refers to the
ability to motivate, inspire and induce commitment among network members: ‘managers
build support for the network by mobilizing organizations and coalitions, and by
forging an agreement on the role and scope of network operations. Additionally, the
ability to manage networks is related to the internal support and cooperation of the
manager's primary organization’ (Agranoff and McGuire 2001a: 300 As shown by the aforementioned considerations, the extant literature provides useful
insights on how to make public networks really work. Nevertheless, it is in danger of
only providing a partial sketch of the phenomenon, as it tends to neglect the potential
interaction effects between single factors, whereas the effect of each predictor might be
mediated or moderated by others, with a consequent impact on network performance
(Turrini et al. 2010). Investigating this, using the usual statistical techniques, is the aim
of a broad, ongoing research project in which we are currently involved.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้จัดการเครือข่ายเฉพาะเมื่อเร็ว ๆ นี้ นักวิชาการบริหารสาธารณะได้แสดงให้เห็นความสำคัญของการอย่าง น้อยหนึ่งเครือข่ายผู้จัดการเครือข่ายสู่ความสำเร็จ ต่อไปนี้ Klijn et al. (2010),สำหรับเครือข่าย manager(s) เราหมายถึง ผู้ที่ ' เริ่มต้น และสนับสนุนการโต้ตอบระหว่างสมาชิก แก้ไข และจัดการความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลง ทำเครือข่ายวัตถุประสงค์และเป้าหมาย และภารกิจ สร้างความไว้วางใจและความผูกพัน โดยการเลือก และการใช้กลไกการบริหารจัดการที่เหมาะสม ในมุมมองนี้ เครือข่าย manager(s) เป็นผู้จัดการเครือข่าย โดยปกติ นักแสดงที่มีมันเป็นเครือข่ายสัมภาษณ์ ผู้ไกล่เกลี่ย และผู้นำ ขึ้นอยู่กับความสามารถที่พวกเขาแสดงการสนับสนุนบทบาทของตน (Agranoff และMcGuire 2001b, 2003 Kickert et al. 1997 McGuire 2002)โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เครือข่ายยากเป็นผู้สร้าง (และ กำหนด ถ้าจำเป็น) การสภาพแวดล้อมสถาบันการโปรดปราน และรักษาคู่โต้ (Agranoff และMcGuire 1998a บี 2001a, 2001b Hageman และ al. ปี 1998 Kickert et al. 1997Koopenjan และ Klijn 2004 O'Toole 1997a O'Toole และมุนเช่น 2004a Weiner et al2000): ' การสัมภาษณ์เน้นเกือบทั้งหมดในกระบวนการ ทำให้แน่ใจว่า สถานพบปะและเวลาตกลง เห็นว่า ประชุมพื้นที่ถูกจัดอย่างเหมาะสม และมั่นใจว่า บันทึกย่อและการประชุมจะถูกเก็บไว้...เบา ๆ ตรวจสอบการคุณภาพของกล่องโต้ตอบ และแทรกแซงกับคำถามที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเข้าใจ '(Sussikind and Cruikshank 1987: 152).The presence of network mediators also normally aids network success by being themable to solve tensions among partners through bargaining and negotiation (Bazzoli et al.2003; Kickert et al. 1997; Shortell et al. 2002). More specifically, mediators are those whooperate in critical situations and reconcile or restructure existing network relations: theycatch and collect resources necessary to conflict solution, create a neutral setting forcontrasting members, explore and suggest solutions (Kickert et al. 1997).Last but not least, as far as network leaders are considered, extant studies shed lighton the positive relationship between network performance and the presence of leadersas those who are able to plan actions (action planning) (Agranoff and McGuire 1998a,1998b); activate actors and resources for the network (activating) (Agranoff andMcGuire 2001a, 2001b; Klijn 1996); and mobilize the network members and buildconsensus and commitment to the common purpose of the network (mobilizing)(Agranoff and McGuire 2001a; McGuire 2002; Mandell and Keast 2006). Morespecifically, ‘action planning’ involves the ability to establish clear missions and developfocused strategies and interventions, for the network and for the organization in whichthe leader works (Agranoff and McGuire 1998; Mitchell et al. 2002; Page 2003); itinvolves also the ability to adjust and reposition the network objectives in case ofchanges in the external environment. According to Kickert et al. (1997: 47), ‘activating’refers to ‘the activation of links in a network’ and to ‘the nature and the amount ofinformation which need to be sent through these links’. At the same time, Agranoff andMcGuire (2001a: 298) state that activating ‘includes the process of identifying participantsfor the network and stakeholders in the network as well as tapping the skills,knowledge and resources of these persons’. Last but not least, ‘mobilizing’ refers to theability to motivate, inspire and induce commitment among network members: ‘managersbuild support for the network by mobilizing organizations and coalitions, and byforging an agreement on the role and scope of network operations. Additionally, theability to manage networks is related to the internal support and cooperation of themanager's primary organization’ (Agranoff and McGuire 2001a: 300 As shown by the aforementioned considerations, the extant literature provides usefulinsights on how to make public networks really work. Nevertheless, it is in danger ofonly providing a partial sketch of the phenomenon, as it tends to neglect the potentialinteraction effects between single factors, whereas the effect of each predictor might bemediated or moderated by others, with a consequent impact on network performance(Turrini et al. 2010). Investigating this, using the usual statistical techniques, is the aimof a broad, ongoing research project in which we are currently involved.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้จัดการเครือข่ายเฉพาะเมื่อเร็ว ๆ นี้นักวิชาการจัดการภาครัฐได้แสดงให้เห็นความสำคัญของการปรากฏตัวที่หนึ่งหรือผู้จัดการเครือข่ายสำหรับความสำเร็จของเครือข่าย ต่อไปนี้ Klijn et al, (2010), สำหรับผู้จัดการเครือข่าย (s) ที่เราหมายถึงผู้ที่ 'เริ่มต้นและสนับสนุนการทำงานร่วมกันในหมู่สมาชิกแก้ปัญหาและการจัดการความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่เครือข่ายไปยังเป้าหมายและภารกิจสร้างความไว้วางใจและภาระผูกพัน' โดยการเลือกและการใช้ประโยชน์จาก กลไกการบริหารจัดการที่เหมาะสม ในมุมมองนี้ผู้จัดการเครือข่าย (s) เป็นผู้ที่จัดการเครือข่าย โดยปกติแล้วนักแสดงเหล่านั้นจะถูกระบุว่าเป็นผู้อำนวยความสะดวกเครือข่ายคนกลางและผู้นำขึ้นอยู่กับความสามารถในการที่พวกเขาแสดงให้เห็นในการสนับสนุนบทบาทของพวกเขา (Agranoff และแมคไกวร์2001b 2003; Kickert et al, 1997;. แมคไกวร์ 2002). โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้อำนวยความสะดวกเครือข่ายเป็นผู้ที่ ที่สร้าง (และกำหนดถ้าจำเป็น) ความสภาพแวดล้อมในสถาบันที่จะสนับสนุนการทำงานร่วมกันและรักษาพันธมิตร (Agranoff และแมคไกวร์1998 b, 2001a, 2001b; Hageman et al, 1998;. Kickert et al, 1997;. Koopenjan และ Klijn 2004; โอทูล 1997a; โอทูลและไมเออร์ 2004a; เนอร์ et al. 2000): ผู้อำนวยความสะดวกเน้นเกือบทั้งหมดในขั้นตอนการทำให้แน่ใจว่าสถานที่นัดพบและเวลาที่มีการตกลงกันเห็นพื้นที่การประชุมที่จัดเรียงอย่างเหมาะสมและเพื่อให้แน่ใจว่าบันทึกและนาทีของการการประชุมจะถูกเก็บไว้ ... ตรวจสอบการอำนวยความสะดวกคุณภาพของการสนทนาและแทรกแซงกับคำถามที่ออกแบบมาเพื่อเสริมสร้างความเข้าใจ'(Sussikind และ Cruikshank 1987: 152). การปรากฏตัวของผู้ไกล่เกลี่ยเครือข่ายได้ตามปกติโรคเอดส์ที่ประสบความสำเร็จของเครือข่ายโดยการให้พวกเขาสามารถที่จะแก้ปัญหาความตึงเครียดระหว่างคู่ค้าผ่านการเจรจาต่อรองและการเจรจาต่อรอง (Bazzoli et al. 2003; Kickert et al, 1997; Shortell et al, 2002) โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ไกล่เกลี่ยเป็นผู้ที่ทำงานในสถานการณ์ที่สำคัญและการเจรจาต่อรองหรือการปรับโครงสร้างความสัมพันธ์เครือข่ายที่มีพวกเขาจับและรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในการสร้างการตั้งค่าเป็นกลางสำหรับสมาชิกตัดกันสำรวจและแนะนำโซลูชั่น(Kickert et al, 1997).. ล่าสุด แต่ไม่น้อยเท่าที่เป็นผู้นำเครือข่ายได้รับการพิจารณาการศึกษาที่ยังหลงเหลืออยู่หลั่งน้ำตาแสงในสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างประสิทธิภาพของเครือข่ายและการปรากฏตัวของผู้นำเป็นผู้ที่มีความสามารถในการวางแผนการดำเนินการ(การวางแผนการดำเนินการ) (Agranoff และแมคไกวร์ 1998, 1998b); เปิดใช้งานนักแสดงและทรัพยากรสำหรับเครือข่าย (เปิดใช้งาน) (Agranoff และแมคไกวร์2001a, 2001b; Klijn 1996); และระดมสมาชิกเครือข่ายและสร้างฉันทามติและความมุ่งมั่นที่จะมีวัตถุประสงค์ร่วมกันของเครือข่าย (ระดม) (Agranoff และแมคไกวร์ 2001a; แมคไกวร์ 2002; Mandell และ Keast 2006) เพิ่มเติมโดยเฉพาะการกระทำการวางแผน'เกี่ยวข้องกับความสามารถในการสร้างภารกิจที่ชัดเจนและการพัฒนากลยุทธ์การมุ่งเน้นและการแทรกแซงสำหรับเครือข่ายและองค์กรที่เป็นผู้นำการทำงาน(Agranoff และแมคไกวร์ 1998; et al, เซรั่ม 2002. หน้า 2003); มันเกี่ยวข้องกับการยังมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนตำแหน่งและวัตถุประสงค์ของเครือข่ายในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ตามที่ Kickert et al, (1997: 47) 'เปิดใช้งาน' หมายถึง 'การเปิดใช้งานการเชื่อมโยงในเครือข่าย' และ 'ลักษณะและปริมาณของข้อมูลที่จะต้องส่งผ่านการเชื่อมโยงเหล่านี้ ในเวลาเดียวกัน, Agranoff และแมคไกวร์(2001a: 298) กล่าวว่าการเปิดใช้งาน 'รวมถึงกระบวนการในการระบุผู้เข้าร่วมเครือข่ายและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเครือข่ายเช่นเดียวกับการแตะทักษะความรู้และทรัพยากรของบุคคลเหล่านี้ สุดท้าย แต่ไม่น้อย 'ระดม' หมายถึงความสามารถในการกระตุ้นแรงบันดาลใจและก่อให้เกิดความมุ่งมั่นในหมู่สมาชิกเครือข่าย: 'ผู้จัดการสร้างการสนับสนุนเครือข่ายโดยการระดมองค์กรและพันธมิตรและการปลอมข้อตกลงเกี่ยวกับบทบาทและขอบเขตของการดำเนินงานเครือข่าย นอกจากนี้ความสามารถในการจัดการเครือข่ายที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนทั้งภายในและความร่วมมือขององค์กรหลักของผู้จัดการ(Agranoff และแมคไกวร์ 2001a: 300 ที่แสดงโดยการพิจารณาดังกล่าววรรณกรรมที่ยังหลงเหลืออยู่ให้เป็นประโยชน์ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวิธีการที่จะทำให้เครือข่ายสาธารณะจริงๆทำงานแต่มันอยู่ในอันตรายจากเพียงให้ร่างบางส่วนของปรากฏการณ์ที่มันมีแนวโน้มที่จะละเลยศักยภาพผลกระทบการทำงานร่วมกันระหว่างปัจจัยเดียวในขณะที่ผลกระทบจากการทำนายแต่ละอาจจะมีการไกล่เกลี่ยหรือการดูแลโดยคนอื่นๆ ที่มีผลกระทบที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของเครือข่าย(Turrini et al. 2010). การศึกษานี้ใช้เทคนิคทางสถิติปกติเป็นจุดมุ่งหมายของกว้างโครงการวิจัยอย่างต่อเนื่องในการที่เรามีส่วนร่วมในขณะนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้จัดการเครือข่าย
เท่านั้นเมื่อเร็ว ๆนี้นักวิชาการการจัดการสาธารณะได้แสดงความสำคัญของการแสดงตน
ของหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งเครือข่ายผู้จัดการสำหรับความสำเร็จของเครือข่าย ต่อไปนี้ klijn et al . ( 2010 ) ,
สำหรับผู้จัดการเครือข่าย ( s ) เราหมายถึงผู้ที่ ' เริ่มต้นและอันตรกิริยาระหว่าง
สมาชิก แก้ไข และจัดการความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลง ไปสู่เครือข่ายเป้าหมายและ
ภารกิจ สร้างความไว้วางใจและความผูกพัน "โดยการเลือกและการใช้กลไกการบริหารจัดการที่เหมาะสม ในมุมมองนี้ผู้จัดการเครือข่าย ( s ) เป็นผู้จัดการ
เครือข่าย โดยทั่วไปแล้ว นักแสดงนั้นมีข้อความที่เป็นผู้ประสานงานเครือข่าย คนกลางและ
ผู้นำ ขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาแสดงในการสนับสนุนบทบาทและ agranoff
แมคไกวร์ 2001b , 2003 ; kickert et al . 1997 ; แมคไกวร์ 2002 ) .
โดยเฉพาะการจัดการเครือข่ายเป็นผู้ที่สร้างและกำหนด ถ้าจำเป็น )
สถาบันสิ่งแวดล้อมจะโปรดปรานและรักษาปฏิสัมพันธ์และคู่ค้า ( agranoff
แมคไกวร์ 1998a , B , 2001a 2001b ; เฮจเมิ่น , et al . 1998 ; kickert et al . 1997 ;
koopenjan และ klijn 2004 ; AMD และ AMD 1997a ; ไมเออร์ 2004a ; เนอร์ et al .
2000 ) : ' ผู้ประสานงานเน้นเกือบทั้งหมดในกระบวนการทำให้แน่ใจว่า สถานที่ประชุม
และเวลาจะตกลงกัน เห็นว่า พื้นที่ประชุม จะจัดอย่างเหมาะสม และ
ยืนยันว่า บันทึกและรายงานการประชุมจะเก็บไว้ . . . . . . . ครูตรวจสอบ
คุณภาพของบทสนทนา และแทรกด้วยคำถามที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเข้าใจ '
( sussikind และ cruikshank
1987 : 152 )การแสดงตนของผู้ไกล่เกลี่ยสำเร็จเครือข่ายเอดส์ เครือข่ายยังปกติ โดยมีพวกเขา
สามารถแก้ปัญหาความตึงเครียดระหว่างพันธมิตรผ่านการเจรจาต่อรองและการเจรจาต่อรอง ( bazzoli et al .
2003 ; kickert et al . 1997 ; shortell et al . 2002 ) มากขึ้นโดยเฉพาะการไกล่เกลี่ยเป็นผู้ที่ใช้งานในสถานการณ์วิกฤต
ปรับความเข้าใจหรือปรับโครงสร้างความสัมพันธ์เครือข่ายที่มีอยู่ของพวกเขา
:จับและรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง สร้างบรรยากาศที่เป็นกลางเพื่อ
ตัดสมาชิก สำรวจและแนะนำโซลูชั่น ( kickert et al . 1997 ) .
สุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด เท่าที่ผู้นำเครือข่ายจะพิจารณาที่ยังศึกษาหลั่งแสง
ในความสัมพันธ์ทางบวกกับประสิทธิภาพของเครือข่ายและการปรากฏตัวของผู้นำ
เป็นผู้ที่สามารถวางแผนการกระทำ ( การ ) ( agranoff McGuire และ 1998a
, 1998b ) ; ใช้นักแสดงและทรัพยากรเครือข่าย ( เปิดใช้งาน ) ( agranoff และ
2001a 2001b ; klijn McGuire , 1996 ) และระดมสมาชิกเครือข่ายและสร้าง
เอกฉันท์และความมุ่งมั่นเพื่อวัตถุประสงค์ทั่วไปของเครือข่ายการ )
( agranoff McGuire และ 2001a ; แมคไกวร์ 2002 ; แมนเดิล และ keast 2006 )
เพิ่มเติมโดยเฉพาะ ' วางแผน ' การกระทำเกี่ยวข้องกับความสามารถในการสร้างและพัฒนา
เน้นกลยุทธ์เคลียร์ภารกิจและการแทรกแซง ในเครือข่าย และองค์กรที่
หัวหน้างาน ( และ agranoff แมคไกวร์ 1998 ; Mitchell et al . 2002 ; หน้า 2003 ) ;
เกี่ยวพันกับความสามารถในการปรับและปรับตำแหน่งเครือข่ายวัตถุประสงค์ในกรณี
การเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมภายนอกตาม kickert et al . ( 2540 : 47 ) , ' กระตุ้น '
หมายถึง ' การกระตุ้นการเชื่อมโยงในเครือข่าย ' และ ' ลักษณะและปริมาณของ
ข้อมูลซึ่งต้องส่งออกผ่านการเชื่อมโยงเหล่านี้ ' ใน เวลาเดียวกัน และ agranoff
แมคไกวร์ ( 2001a : 298 ) ระบุว่า การเปิดใช้งาน ' รวมถึงกระบวนการของการระบุผู้เข้าร่วม
สำหรับเครือข่ายและผู้มีส่วนได้เสียในเครือข่ายรวมทั้งกรีดทักษะ
ความรู้และทรัพยากรของคน ' เหล่านี้ สุดท้าย แต่ไม่น้อย ' สร้าง ' หมายถึง
สามารถไปกระตุ้น สร้างแรงบันดาลใจ และก่อให้เกิดความผูกพันระหว่างสมาชิกเครือข่าย : ' ผู้จัดการ
สร้างการสนับสนุนสำหรับเครือข่ายโดยการระดมองค์กรและพันธมิตร และโดย
การปลอมข้อตกลงเกี่ยวกับบทบาทและขอบเขตของการดำเนินงานเครือข่าย นอกจากนี้ ความสามารถในการจัดการเครือข่าย
เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนภายในและความร่วมมือขององค์กรหลัก
' ( agranoff McGuire ผู้จัดการและ 2001a 300 ตามที่แสดง โดยการพิจารณาดังกล่าวเป็นวรรณกรรมที่ยังให้ข้อมูลเชิงลึกที่เป็นประโยชน์
วิธีการทำเครือข่ายสาธารณะจริงๆทำงาน อย่างไรก็ตามมันอยู่ในอันตรายจาก
เพียงให้ร่างบางส่วนของปรากฏการณ์ตามที่มันมีแนวโน้มที่จะละเลยศักยภาพ
ปฏิสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเดียว ส่วนผลของแต่ละตัว อาจจะทำให้ผู้อื่น
) หรือที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของเครือข่าย เนื่องจาก
( แพบโบล เทอรีนี่ et al . 2010 ) การตรวจสอบนี้ใช้ปกติใช้เทคนิคทางสถิติ , เป้าหมาย
ของกว้างโครงการวิจัยอย่างต่อเนื่อง ซึ่งในขณะนี้เรากำลังยุ่ง