Saginew and Weinzweig spent two yea

Saginew and Weinzweig spent two years debating theircompany’s direction. Arguing for change, Saginaw wanted to try new things and expand, possibly by opening delis in other cities. His partner understood the business case for growth but resisted the chain approach because he believed that trying to replicate the original would discuss alternatives and finally settled on a long-term concept they called the Zingerman’s Community of Businesses. They envisioned a group of 12 to 15 businesses located in and around AnnArbor, offering goods and services related to, or in some way supporting, Zingerman’s Deli. “The key was having partners who were real owners,” Weinzweig notes.” We wanted people who had visions of their own. Otherwise, whatever we did would be mediocre, and the whole idea was to elevate the quality of each element of the company.” After the cofounders announced their plan in a letter to all employees, they found that not everyone agreed with the new direction. Faced with major changes to the company’s culture, structure, and expectations, 80 percent of Zingerman’s managers left during the first 18 months.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Saginew และ Weinzweig ใช้เวลาสองปีทิศทางของ theircompany ในการโต้วาที เถียงสำหรับการเปลี่ยนแปลง ฮิต้องการลองสิ่งใหม่ ๆ และ ขยาย อาจจะ โดยการเปิดอรี่ในเมืองอื่น ๆ เขาเข้าใจกรณีธุรกิจสำหรับการเจริญเติบโต แต่ต่อต้านวิธีโซ่ เพราะเขาเชื่อว่า การพยายามทำซ้ำเดิมจะหารือทางเลือก และตัดสินแนวคิดระยะยาวพวกเขาเรียกว่าชุมชนธุรกิจของ Zingerman ในที่สุด พวกเขาจินตนาการกลุ่มธุรกิจ 12-15 ที่อยู่ใน และใกล้ เคียง AnnArbor นำเสนอสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้อง หรือ ในบางวิธีที่สนับสนุน เดลี่ของ Zingerman "คีย์การมีพันธมิตรที่เจ้า หมายเหตุ Weinzweig " เราต้องการคนที่มีวิสัยทัศน์ของตนเอง มิฉะนั้น สิ่งที่เราทำจะปานกลาง และความคิดทั้งหมดคือการ ยกระดับคุณภาพของแต่ละองค์ประกอบของบริษัท" หลังจาก cofounders การประกาศแผนของพวกเขาในจดหมายให้พนักงานทุกคน พวกเขาพบว่า ทุกคนไม่ยอมรับกับทิศทางใหม่ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงสำคัญของบริษัทวัฒนธรรม โครงสร้าง ความคาด หวัง และ 80 เปอร์เซ็นต์ของของ Zingerman ผู้จัดการฝ่ายซ้ายในช่วง 18 เดือนแรก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Saginew และ Weinzweig ใช้เวลาสองปีโต้วาทีทิศทาง theircompany ของ เถียงสำหรับการเปลี่ยนแปลงอว์อยากจะลองสิ่งใหม่ ๆ และขยายอาจจะโดยการเปิดพร้อมทานในเมืองอื่น ๆ หุ้นส่วนของเขาเข้าใจกรณีธุรกิจสำหรับการเจริญเติบโต แต่ resisted วิธีโซ่เพราะเขาเชื่อว่าพยายามที่จะทำซ้ำเดิมจะหารือเกี่ยวกับทางเลือกและในที่สุดก็นั่งลงบนแนวความคิดในระยะยาวพวกเขาเรียกว่าชุมชน Zingerman ของธุรกิจ พวกเขาจินตนาการกลุ่ม 12 ถึง 15 ธุรกิจที่ตั้งอยู่ในและรอบ ๆ AnnArbor ที่นำเสนอสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้องกับหรือในบางวิธีสนับสนุน Zingerman ของอาหารสำเร็จรูป "ที่สำคัญคือการมีคู่ค้าที่เป็นเจ้าของที่แท้จริง" Weinzweig บันทึก. "เราต้องการคนที่มีวิสัยทัศน์ของพวกเขาเอง มิฉะนั้นสิ่งที่เราทำจะเป็นปานกลางและความคิดทั้งหมดคือการยกระดับคุณภาพขององค์ประกอบของ บริษัท แต่ละ. "หลังจาก cofounders ประกาศแผนของพวกเขาในจดหมายถึงพนักงานทุกคนที่พวกเขาพบว่าทุกคนไม่เห็นด้วยกับทิศทางใหม่ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในวัฒนธรรมของ บริษัท ของโครงสร้างและความคาดหวังร้อยละ 80 ของผู้จัดการ Zingerman ซ้ายในช่วง 18 เดือนแรก