18/ Control systemsMechanistic vs.

18/ Control systems
Mechanistic vs. Organic Structures
Span of control, centralisation, and formalisation sometimes grouped into two distinct forms

Mechanistic
Narrow span of control
High formalisation
High centralisation

Organic

Wide span of control
Little formalisation
Decentralised decisions

20/ Departmentalisation
Specifies how employees and activities are grouped together -- reflected in organisational chart
Establishes work teams and supervision structure
Creates common resources, measures of performance, etc .
Encourages coordination through informal communication

21/ Contingency theory
Contingency theory suggests that organisational performance depends on management taking actions consistent with the situations in which the firm finds itself.
It is now widely accepted that there is no single best way to organise, structure or manage the firm.
Contingency theory, in the context of organisational structure argues that to be effective, an organisation must adjust its design/structure in a manner consistent with its environment, technology and other contextual factors.
The contingency approach is defined as identifying and developing functional relationships between environmental variables, management variables and performance variables.

22/ Contingency theory.
23/ Designing the best structure
The best organizational structure depends on the firm’s size, technology, and environment.
Generally, larger organizations are decentralised and more formalised, with greater job specialisation and elaborate coordinating mechanisms.
The work unit's technology---including variety of work and analysability of problems---influences whether to adopt an organic or mechanistic structure.
We also need to consider whether the external environment is dynamic, complex, diverse, and hostile.
24/ External Environment & Structure
Dynamic
• High rate of change
• Use team-based, network, or other organic structure
Stable
• Steady conditions, predictable change
• Use mechanistic structure
Complex
• Many elements (such as stakeholders)
• Decentralise
Simple
• Few environmental elements
• Less need to decentralise
25/ External Environment & Structure (con’t)
Diverse
• Variety of products, clients, regions
• Divisional form aligned with the diversity
Integrated
• Single product, client, place
• Use functional structure, or geographic division if global
Hostile
• Competition and resource scarcity
• Use organic structure for responsiveness
Munificent
• Plenty of resources and product demand
• Less need for organic structure
26/ Refresher on MNE structures
A Divisional structure is formed when an organisation is split into a number of self‐contained business units, each of which operates as a profit centre.
In addition to global product, area and functional designs, the international organisation may choose a customer, network or matrix design. Each of the main designs emphasise a particular type of knowledge.
Companies must capture simultaneously a global‐scale efficiency, respond to national markets (I/R Framework), and cultivate a worldwide learning capability for driving continuous innovation across borders (Transnational).
There are several classic international structures: international, multi-domestic, global, the transnational.
27/ Four strategies and structures emerging from the Integration Responsiveness framework
28/ Stages 1 and 2: little or no formal organisation
In the early stages of global involvement, domestic operations assume responsibility for international activities. Transactions are conducted on a case-by-case basis, either by the resident expert or with the help of facilitating agents, such as freight forwarders.
29/ Stage 3: the international division
Centralises responsibility for global activities. Aims to eliminate a possible bias against global operations that may exist if domestic divisions are allowed to serve international customers independently. Concentrates international expertise, information flows concerning foreign market opportunities and authority over international activities.
30/ Stage 4: the global organisation
Types of global organisation structures:
Product
Area
Functional
Customer
Mixed or hybrid
31/ The global product structure
Product divisions are responsible for all global activity
32/ The global area structure
geographic divisions are responsible for all global activity
33/ The global functional structure
departments are formed on the basis of functional areas, such as production, marketing and finance.
34/ The global customer structure
An organisational structure in which divisions are formed on the basis of customer groups or perhaps even very large individual multinational customers
Catering to such diverse groups may require concentrating specialists in particular divisions.
The product may be the same but the buying processes of the various customer groups may differ.
35/ Mixed structure or hybrid structure
An organisational structure that combines two or more organisational dimensions; for example, products, areas or functions.
Naturally, organisational structures are never clear-cut and simple as presented.
Whatever the basic format; product, functional and area inputs are needed.
36/ Matrix structure
An organisational structure that uses functional and divisional structures simultaneously.
Matrices vary in number of dimensions.
A significant problem may arise with the matrix structure due to management units having a multidimensional reporting relationship which may cross functional, regional or operational lines.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

18 / ควบคุมระบบ
Mechanistic เทียบกับอินทรีย์โครงสร้าง
ระยะ centralisation และ formalisation บางครั้งแบ่งออกเป็นสองรูปแบบที่แตกต่าง

Mechanistic
ควบคุมระยะแคบ
formalisation สูง
centralisation สูง

อินทรีย์

ช่วงกว้างของตัวควบคุม
formalisation น้อย
Decentralised ตัดสินใจ

20 / Departmentalisation
ระบุว่า พนักงานและกิจกรรมเป็นกลุ่มกัน - สะท้อนภูมิ organisational
สร้างทีมงานและดูแลโครงสร้าง
สร้างทรัพยากรทั่วไป การวัดประสิทธิภาพการทำงาน ฯลฯ
กระตุ้นประสานงานผ่านทางสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ

ทฤษฎี 21 / ฉุกเฉิน
แนะนำทฤษฎีฉุกเฉิน organisational ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการจัดการกระทำสอดคล้องกับสถานการณ์ที่บริษัทพบว่าตนเอง
มันเป็นตอนนี้ยอมรับกันว่า มีดีที่สุดวิธีเดียวจัด โครงสร้าง หรือจัดการของบริษัท
ทฤษฎีฉุกเฉิน ในบริบทของโครงสร้าง organisational จนที่มีประสิทธิภาพ องค์การต้องปรับปรุงการออกแบบ/โครงสร้างในลักษณะที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม เทคโนโลยี และอื่น ๆ ตามบริบทปัจจัย.
วิธีฉุกเฉินถูกกำหนดเป็นการระบุ และการพัฒนางานความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรด้านสิ่งแวดล้อม การจัดการตัวแปร และตัวแปรประสิทธิภาพการ

22 / ฉุกเฉินทฤษฎี.
23 / ออกแบบโครงสร้างดีที่สุด
ส่วนโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่ กับของบริษัทขนาด เทคโนโลยี สภาพแวดล้อม
โดยทั่วไป องค์กรขนาดใหญ่มี decentralised และเพิ่มเติม formalised กับงานได้มากขึ้น และอธิบายประสานงานกลไก
หน่วยงานของเทคโนโลยี---รวมทั้งความหลากหลายของงานและ analysability ปัญหา---มีผลต่อว่าจะนำมาใช้เป็นโครงสร้างกลไกการทำ หรืออินทรีย์
เรายังต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกว่าไดนามิก คอมเพล็กซ์ หลากหลาย และศัตรู
24 / ภายนอกสภาพแวดล้อม&โครงสร้าง
ไดนามิก
•สูงอัตราการเปลี่ยนแปลง
•ใช้งาน เครือข่าย หรืออื่น ๆ โครงสร้างอินทรีย์
มั่นคง
• Steady เงื่อนไข ได้เปลี่ยน
•ใช้โครงสร้างกลไกการทำ
ซับซ้อน
•องค์ประกอบมากมาย (เช่นเสีย)
• Decentralise
ง่าย
•องค์ประกอบสิ่งแวดล้อมน้อย
•น้อยต้อง decentralise
25 / ภายนอกสภาพแวดล้อม&โครงสร้าง (con't)
Diverse
•ความหลากหลายของสินค้า ลูกค้า ภูมิภาค
• Divisional ฟอร์มที่สอดคล้องกับความหลากหลาย
รวม
•เดี่ยวผลิตภัณฑ์ ลูกค้า สถานที่
•ใช้โครงสร้างการทำงาน หรือส่วนงานทางภูมิศาสตร์สากล
ศัตรู
•การขาดแคลนทรัพยากรและแข่งขัน
•ใช้โครงสร้างอินทรีย์ตอบสนอง
Munificent
•ทรัพยากรและความต้องการผลิตภัณฑ์
•ไม่จำเป็นสำหรับโครงสร้างอินทรีย์
26 / ฟื้นฟูบนโครงสร้าง MNE
A Divisional โครงสร้างจะเกิดขึ้นเมื่อองค์การแบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจ self‐contained ซึ่งทำงานเป็นศูนย์กำไร
ในนอกผลิตภัณฑ์ทั่วโลก ที่ตั้ง และการออกแบบงาน องค์กรระหว่างประเทศอาจเลือกลูกค้า ออกแบบเครือข่ายหรือเมตริกซ์ ของการออกแบบหลักย้ำชนิดนั้น ๆ ความรู้
บริษัทต้องจับพร้อมประสิทธิภาพ global‐scale ตอบเพื่อให้ประเทศชาติ (ฉัน / กรอบ R), และฝึกฝนความสามารถในการเรียนรู้ทั่วโลกสำหรับขับนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องข้ามพรมแดน (Transnational)
หลายโครงสร้างสากลคลาสสิกมี: นานาชาติ หลายประเทศ ทั่วโลก การข้ามชาติ.
27 / 4 กลยุทธ์และโครงสร้างที่เกิดขึ้นจากการตอบสนองรวมกรอบ
28 / ขั้น 1 และ 2: น้อย หรือไม่มีองค์กรทาง
ในขั้นเริ่มต้นของการมีส่วนร่วมทั่วโลก การดำเนินการภายในประเทศถือว่าความรับผิดชอบในกิจกรรมระดับนานาชาติ ธุรกรรมที่จะดำเนินการในกรณีโดยกรณีพื้นฐาน โดยผู้เชี่ยวชาญประจำหรือช่วยอำนวยความสะดวกตัวแทน เช่นค่าขนส่งตัวส่งต่อการ
29 / ขั้น 3: ฝ่ายต่างประเทศ
Centralises รับผิดชอบกิจกรรมโลก มีวัตถุประสงค์เพื่อขจัดอคติที่ได้จากการดำเนินงานส่วนกลางที่อาจมีอยู่ถ้าหน่วยงานภายในประเทศสามารถให้บริการลูกค้าต่างประเทศอย่างอิสระ สารสกัดนานาชาติความเชี่ยวชาญ กระแสข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางการตลาดต่างประเทศและหน่วยงานทั่วประเทศกิจกรรมการ
30 / 4 ขั้นตอน: องค์กรสากล
ชนิดของโครงสร้างองค์กรทั่วโลก:
ผลิตภัณฑ์
ตั้ง
Functional
ลูกค้า
ผสมหรือไฮบริ
31 / โครงสร้างผลิตภัณฑ์ระดับโลก
ผลิตภัณฑ์หน่วยงานรับผิดชอบสำหรับกิจกรรมทั้งหมดทั่วโลก
32 / โครงสร้างของพื้นที่โลก
ส่วนภูมิภาครับผิดชอบกิจกรรมทั้งหมดทั่วโลก
33 / โครงสร้างการทำงานทั่วโลก
แผนกจะเกิดขึ้นตามพื้นที่ทำงาน ผลิต การตลาด และการเงิน.
34 / โครงสร้างลูกค้าทั่วโลก
เป็นโครงสร้าง organisational ที่เกิดขึ้นตามกลุ่มลูกค้า หรือบางทีก็มีขนาดใหญ่มากลูกค้าต่างชาติแต่ละส่วน
อาหารกลุ่มดังกล่าวมีความหลากหลายอาจลผู้เชี่ยวชาญเฉพาะส่วนนั้น
ผลิตภัณฑ์อาจเหมือนกัน แต่กระบวนการซื้อของกลุ่มลูกค้าต่าง ๆ อาจแตกต่างกัน
35 / ผสมโครงสร้างหรือโครงสร้างผสม
เป็นโครงสร้าง organisational ที่รวมสอง หรือมากกว่าสอง organisational มิติ ตัวอย่าง สินค้า พื้นที่ หรือฟังก์ชันหรือ
ธรรมชาติ organisational โครงสร้างไม่เป็นที่แน่ชัด และง่ายเช่นการนำเสนอ
สิ่งพื้นฐานรูปแบบ จำเป็นต้องใช้ผลิตภัณฑ์ ทำงานและปัจจัยการผลิตที่ตั้ง
36 / โครงสร้างเมตริกซ์
เป็นโครงสร้าง organisational ที่ใช้โครงสร้างหน้าที่ และ divisional พร้อม
เมทริกซ์ที่แตกต่างกันในจำนวนของมิติ
ปัญหาสำคัญอาจเกิดขึ้นกับโครงสร้างของเมทริกซ์เนื่องจากหน่วยการจัดการที่มีความสัมพันธ์รายงานหลายมิติที่อาจข้ามบรรทัดหน้าที่ ภูมิภาค หรือปฏิบัติได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

/ ควบคุมระบบกลไกและอินทรีย์โครงสร้าง
ช่วงของการควบคุม การรวมอำนาจ 18 และ formalisation บางครั้งแบ่งออกเป็นสองแตกต่างรูปแบบ

:
แคบช่วงการควบคุมสูง formalisation





การรวมอำนาจสูงอินทรีย์กว้างช่วงการควบคุมน้อย formalisation

decentralised ตัดสินใจ

20 / departmentalisation
กำหนดวิธีการที่พนักงานและกิจกรรมจะถูกจัดกลุ่มเข้าด้วยกัน -- สะท้อนให้เห็นในองค์กรแผนภูมิ
สร้างทีมงานและดูแลโครงสร้าง
สร้างทรัพยากรทั่วไป มาตรการการปฏิบัติงาน ฯลฯ ส่งเสริมการประสานงานผ่านทางการสื่อสาร

21
/ ฉุกเฉินทฤษฎีทฤษฎีความไม่แน่นอนชี้ให้เห็นว่าประสิทธิภาพการจัดการองค์กรขึ้นอยู่กับการกระทำที่สอดคล้องกับสถานการณ์ ซึ่งบริษัทที่พบว่าตัวเอง .
ตอนนี้ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่า ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดเพียงครั้งเดียวเพื่อจัดโครงสร้าง หรือ จัดการ บริษัท ทฤษฎี
ฉุกเฉิน ในบริบทของโครงสร้างองค์กรให้เหตุผลว่าเพื่อให้มีประสิทธิภาพองค์กรต้องปรับโครงสร้างการออกแบบในลักษณะที่สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี และปัจจัยบริบทอื่น ๆสำหรับวิธีการ
หมายถึงการระบุและพัฒนาความสัมพันธ์การทำงานระหว่างตัวแปรด้านสิ่งแวดล้อม การจัดการตัวแปรและตัวแปรผล

22 / ทฤษฎีการจร .
23 / ออกแบบ
โครงสร้างที่ดีที่สุดโครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับขนาด เทคโนโลยี ของบริษัทและสภาพแวดล้อม โดยทั่วไปองค์กรขนาดใหญ่ decentralised
, และอื่น ๆ formalised ที่มีความเชี่ยวชาญงานมากขึ้นและซับซ้อนกลไกการประสานงาน .
--- เทคโนโลยีการทำงานของหน่วย รวมทั้งความหลากหลายของงานและ analysability ปัญหา --- อิทธิพลไม่ว่าอุปการะโครงสร้างอินทรีย์หรือกลไก .
เรายังต้องพิจารณาว่าสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแบบไดนามิกที่ซับซ้อนหลากหลาย และเป็นมิตร
24 / สภาพแวดล้อมภายนอก&โครงสร้างแบบไดนามิก
-

- อัตราที่สูงของการเปลี่ยนแปลงการใช้ทีมงานจาก เครือข่าย หรือโครงสร้างที่มั่นคง
-
อินทรีย์อื่น ๆมั่นคง เงื่อนไข ได้เปลี่ยน - -


ใช้กลไกโครงสร้างที่ซับซ้อน องค์ประกอบหลายอย่าง เช่น ผู้มีส่วนได้เสีย )
-

decentralise อย่างง่ายสิ่งแวดล้อม - ไม่กี่องค์ประกอบ
-
ไม่ต้อง decentralise 25 / โครงสร้างภายนอก&สิ่งแวดล้อม ( CON )
-
หลากหลายหลากหลายของผลิตภัณฑ์ลูกค้าภูมิภาค
- กองพลรูปแบบสอดคล้องกับความหลากหลาย

- รวมผลิตภัณฑ์เดียว , ลูกค้า , สถานที่
- ใช้โครงสร้างการทํางาน หรือทางภูมิศาสตร์ทั่วโลกเป็นมิตร

ส่วนถ้า - การแข่งขันและทรัพยากรขาดแคลน
-
โครงสร้างการใช้อินทรีย์มากมาย - ความใจกว้าง
ของทรัพยากรและความต้องการผลิตภัณฑ์
-
ไม่ต้องโครงสร้างอินทรีย์ 26 / ทบทวนโครงสร้าง mne
โครงสร้างกองพลจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรถูกแบ่งออกเป็นหลาย‐ตนเองมีหน่วยธุรกิจ ซึ่งแต่ละบริษัทเป็นกำไรของศูนย์
นอกจากนี้ผลิตภัณฑ์ทั่วโลก , พื้นที่และการออกแบบการทำงาน องค์กรต่างชาติจะเลือกลูกค้าเครือข่ายหรือเมทริกซ์การออกแบบ ของแต่ละการออกแบบหลักเน้นประเภทเฉพาะของความรู้
บริษัทต้องจับพร้อมกันทั่วโลก‐ขนาดประสิทธิภาพ ตอบสนองตลาดแห่งชาติ ( I / R ) ซึ่งมีความสามารถในการเรียนรู้ และฝึกฝนทั่วโลกสำหรับขับรถนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องข้ามพรมแดน ( ข้ามชาติ )
มีโครงสร้างนานาชาติคลาสสิคหลาย : นานาชาติหลายประเทศทั่วโลก , ข้ามชาติ
27 / 4 กลยุทธ์และโครงสร้างที่เกิดขึ้นใหม่จากการบูรณาการกรอบ
28 / ขั้นตอนที่ 1 และ 2 :  อย่างเป็นทางการหรือองค์กร
ในช่วงแรกของโลกการมีส่วนร่วมไม่ ในการรับผิดชอบในกิจกรรมระหว่างประเทศ ธุรกรรมจะขึ้นอยู่กับกรณีพื้นฐานทั้งจากผู้เชี่ยวชาญ หรือ ด้วยความช่วยเหลือของเจ้าหน้าที่ส่งเสริม เช่น ขนส่งสินค้า .
29 / เวที 3 : แผนกต่างประเทศ
centralises รับผิดชอบกิจกรรมต่างๆทั่วโลก มีจุดมุ่งหมายที่จะขจัดอคติต่อโลกธุรกิจที่เป็นไปได้ ที่อาจมีอยู่ ถ้าหน่วยงานในประเทศที่ได้รับอนุญาตให้ลูกค้าต่างประเทศที่เป็นอิสระ มุ่งความเชี่ยวชาญระหว่างประเทศการไหลของสารสนเทศเกี่ยวกับโอกาสตลาดต่างประเทศและอำนาจเหนือกิจการระหว่างประเทศ .
30 / ขั้นที่ 4 : โลกประเภทองค์กรโครงสร้างองค์กรทั่วโลก :




ลูกค้าผลิตภัณฑ์พื้นที่แบบผสมหรือไฮบริด

31 / ระดับโลก โครงสร้างของผลิตภัณฑ์
ผลิตภัณฑ์หน่วยงานรับผิดชอบกิจกรรมทั้งหมดทั่วโลก
32 / พื้นที่โครงสร้าง
)กองภูมิศาสตร์รับผิดชอบทุกกิจกรรมทั่วโลก
33 / ส่วนกลาง แผนกโครงสร้าง
หน้าที่จะเกิดขึ้นบนพื้นฐานของพื้นที่ใช้สอย เช่น การผลิต การตลาด และการเงิน
34 / ลูกค้าทั่วโลกเป็นองค์กรโครงสร้าง
โครงสร้างซึ่งหน่วยงานก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของกลุ่มลูกค้า หรือบางทีแม้แต่ใหญ่ข้ามชาติ ลูกค้าบุคคล
อาหารกลุ่มที่หลากหลายเช่นอาจต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญ เฉพาะหน่วยงาน
ผลิตภัณฑ์อาจจะเหมือนกัน แต่การซื้อกระบวนการของกลุ่มลูกค้าต่าง ๆอาจแตกต่างกัน .
โครงสร้าง 35 / ผสมหรือไฮบริด
เป็นองค์กรที่รวมโครงสร้างโครงสร้างสองมิติ หรือมากกว่าองค์กร ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์ , พื้นที่หรือฟังก์ชัน .
ธรรมชาติโครงสร้างองค์กรที่ไม่เคยชัดเจนและเรียบง่ายที่นำเสนอ
ไม่ว่ารูปแบบพื้นฐาน ผลิตภัณฑ์ การทำงาน และพื้นที่กระผมต้องการ โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

36 / โครงสร้างที่ใช้ในการทำงาน และแผนกโครงสร้างพร้อมกัน ตามจำนวนมิติเมทริกซ์
.
ปัญหาอาจจะเกิดขึ้นกับโครงสร้างแบบเมตริกซ์เนื่องจากหน่วยการจัดการมีหลายมิติการรายงานความสัมพันธ์ซึ่งอาจจะข้ามการทำงานสายในภูมิภาคหรือ

)