Teri Takai, Director of supply chai

Teri Takai, Director of supply chain systems contemplate recommendations to senior executives. The questions asked extremely important to Ford’s future:
How should the company use:
emerging information technologies (i.e. Internet technologies)?
ideas from new high-tech industries to change the way it interacted with suppliers?
Some argued that the new technology made it inevitable that entirely new business models would prevail
Ford needed to radically redesign its supply chain and other activities or risk being left behind
favored “virtual integration”
modeling the Ford supply chain on that of companies, such as Dell
Another group was more cautious, believing that the difference between the auto business and relatively newer businesses
(i.e., computer manufacturing) were important and substantive
Ford supplier network had many more layers and companies
Purchasing organization played a more prominent and independent role than had Dell’s

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตะไก้ Teri กรรมการของระบบโซ่อุปทานคิดคำแนะนำผู้บริหารระดับสูง คำถามที่ถามมากสำคัญในอนาคตของฟอร์ด: วิธีควรบริษัทใช้:เทคโนโลยีข้อมูลใหม่ ๆ (เช่นเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต) ความคิดเห็นจากอุตสาหกรรมไฮเทคใหม่การเปลี่ยนวิธีการนั้นอาจ มีผู้จำหน่าย บางคนโต้เถียงว่า เทคโนโลยีใหม่ทำให้มันหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเหนือกว่าแบบจำลองธุรกิจใหม่ทั้งหมด ฟอร์ดต้องก็ออกแบบของห่วงโซ่อุปทาน และกิจกรรมอื่น ๆ หรือความเสี่ยงที่ถูกทิ้งชื่นชอบ "เสมือนรวม" สร้างโมเดลโซ่อุปทานฟอร์ดบนของบริษัท เช่น Dell กลุ่มอื่นระมัดระวังมากขึ้น เชื่อที่แตกต่างระหว่างธุรกิจรถยนต์ธุรกิจค่อนข้างใหม่(เช่น ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์) สำคัญ และแน่น เครือข่ายผู้จำหน่ายฟอร์ดมีหลายชั้นมากขึ้นและบริษัท ซื้อองค์กรบทบาทอิสระ และโดดเด่นยิ่งกว่าได้ของ Dell

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Teri Takai ผู้อำนวยการของระบบห่วงโซ่อุปทานคิดข้อเสนอแนะต่อผู้บริหารระดับสูง คำถามที่ถามสิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่ออนาคตของฟอร์ด:
วิธีควรใช้ บริษัท :
? เทคโนโลยีสารสนเทศที่เกิดขึ้นใหม่ (เช่นเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต)
? ความคิดจากอุตสาหกรรมไฮเทคใหม่ที่จะเปลี่ยนวิธีการที่จะมีความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
บางคนแย้งว่าเทคโนโลยีใหม่ทำให้มันหลีกเลี่ยงไม่ได้ ใหม่ทั้งหมดรูปแบบธุรกิจที่จะได้ชัยชนะ
ฟอร์ดที่จำเป็นในการออกแบบอย่างรุนแรงห่วงโซ่อุปทานของและกิจกรรมอื่น ๆ หรือความเสี่ยงที่จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
ได้รับการสนับสนุน "บูรณาการเสมือน"
การสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานที่ฟอร์ดของ บริษัท เช่น Dell
อีกกลุ่มหนึ่งก็ระมัดระวังมากขึ้นเชื่อว่าความแตกต่าง ระหว่างธุรกิจยานยนต์และธุรกิจที่ค่อนข้างใหม่
(เช่นการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์) มีความสำคัญและที่สำคัญ
เครือข่ายผู้จำหน่ายฟอร์ดมีชั้นอื่น ๆ อีกมากมายและ บริษัท
องค์กรการจัดซื้อที่มีบทบาทโดดเด่นมากขึ้นและเป็นอิสระกว่ามีของ Dell

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เทรี่ Takai , ผู้อำนวยการของระบบห่วงโซ่อุปทานคิดข้อเสนอแนะแก่ผู้บริหารอาวุโส คำถามที่ถามที่สำคัญมากสำหรับอนาคตของฟอร์ด :
ว่าควรใช้บริษัท :
ข้อมูลเทคโนโลยีใหม่ ( เช่นเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต )
ความคิดจากอุตสาหกรรมไฮเทคใหม่ที่จะเปลี่ยนวิธีที่มันติดต่อกับซัพพลายเออร์ ?
บางคนแย้งว่า เทคโนโลยีใหม่ ทำให้หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ใหม่ทั้งหมดรูปแบบธุรกิจจะชนะ
ฟอร์ดต้องการอย่างรุนแรงแบบห่วงโซ่อุปทานและกิจกรรมอื่น ๆ หรือเสี่ยงที่จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ชื่นชอบเสมือน " บูรณาการ " การฟอร์ดห่วงโซ่อุปทานใน บริษัท เช่น Dell
อีกกลุ่มคือระมัดระวังมากขึ้นเชื่อว่า ความแตกต่างระหว่างธุรกิจและธุรกิจใหม่โดยอัตโนมัติ ( เช่น การผลิตคอมพิวเตอร์

) มีความสำคัญและผู้นำเครือข่ายซัพพลายเออร์ ฟอร์ด ได้เลเยอร์เพิ่มเติมมากมายและองค์กรจัดซื้อบริษัท
มีบทบาทโดดเด่นมากขึ้นและอิสระมากกว่าของ Dell ได้