- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Gronn (2002) suggested that the exp
Gronn (2002) suggested that the exploration of leadership would be better served if the units of analy- sis were expanded beyond the individual. In addition, Yukl (1999) argued that several members of a group can share leadership functions and that the actions of an individual leader are less important than the possibilities of a collective leadership. Some research supports the notion that shared leadership is likely to
occur in self-managed teams (Yukl, 1998), largely due to their autonomy in developing group processes. Individuals in self-managed teams have much of the responsibility and authority to make important deci- sions turned over to them (Katzenbach & Smith, 1993; S. G. Cohen,1991). Self-managed teams are given the power to make decisions,set goals,assign work,deter- mine schedules, and so on (Yukl, 1998). However, the necessity of leadership processes does not disappear because a team is self-managed. Barry (1991) in fact argued that self-managed teams need more leadership than conventional teams. He claimed that “in addition to needing task-based leadership (such as project definition, scheduling, and resource gathering), self managed teams require leadership around group devel- opment processes (developing cohesiveness, establish- ing effective communication patterns, and so forth)” (p. 32). Without leadership,team members are unlikely to identify with or be motivated by team objectives (Sivasubramanian et al., 2002). The usual assumption however is that a single indi- vidual emerges to direct and coordinate both task and social processes. Yet single individual leadership does not always emerge. Sometimes teams manage them- selves relying on collective or shared leadership processes. Bradford (1976) suggested that teams that share the leadership function will be more satisfied with their team, and Katzenbach and Smith (1993) found that teams that engage in shared leadership are more effective than other teams. Teams with shared leader- ship have better coordination and cooperation (Yeatts & Hyten, 1998), and Perry, Pearce, and Sims (1999) argued that shared leadership enhances the team’s inter- pretation of needs. Based on a review of recent research, Ensley et al. (2003) suggested that “shared leadership is a more important predictor of team effec- tiveness than simply the leadership exhibited by the team leader” (p. 333). In addition, teams that shift the leadership function are more effective in regard to per- formance (Katzenbach, 1997). In sum, shared leader- ship is proposed to be beneficial to team processes in part because there are more “heads” and “hands” (i.e., leaders) to attend to the team’s developmental and func- tioning needs, particularly the motivational, social, and cognitive processes needed for the team’s performance.
Motivation Process: Collective Efficacy and Shared Leadership Efficacy is a motivational term that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform job duties with skill (Gist, 1987; Spreitzer, 1995). Efficacy is often used interchangeably with compe- tence (Spreitzer, 1995), and a sense of competence is believed to enhance persistence (Gecas, 1989). Efficacy within a team is referred to as collective effi- cacy and reflects team members’ confidence that the team can perform well (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995). Zaccaro et al. (2001) suggested that the more confidence among the team, the more moti- vated its members will be. Collective efficacy (performance confidence) emerges from team influence processes (Bandura,1982), and efficacy may be the leader’s most important motiva- tional task (Zaccaro et al., 2001). But, such collective efficacy is likely to be more powerful when several team members are pursuing it rather than a single individual. That is, when leadership is shared, team members are motivating each other, creating a team climate of inter- dependent reinforcement (Ensley et al., 2003).
Hypothesis 1: Teams that establish shared leadership will have higher collective efficacy scores than those without shared leadership.
Social Process: Relationship Conflict and Shared Leadership Conflict has two primary dimensions: task conflict and relationship conflict (Jehn, 1999). Relationship conflict is a social process and is defined as tension generated by emotional and interpersonal struggles. Relationship conflict is dysfunctional conflict because it inhibits teams from accomplishing tasks. In addition to enhancing efficacy, an important leader task is minimizing the team’s relationship conflict and building team cohesion and identity (M. E. Brown & Gioia, 2002). The leader is the champion and keeper of the team’s values, and the team’s val- ues provide the core of its identity, the sense of “who we are” (Sivasubramaniam et al., 2002). Teams with more cohesion and less relationship conflict often perform well because the leader has personalized individual commitment to the team’s objectives (House & Shamir, 1993). Ensley et al. (2003) noted that shared leadership enables a kind of interaction and socialization that is manifest in cohesion. In its essence, minimizing rela- tionship conflict enhances group cohesion and a shared vision. Moreover, Ensley et al. alluded to the positive relationship of shared leadership and collective vision by suggesting the development of team vision is less likely to occur if imposed by a solo leader than if imposed by multiple team members. O’Toole et al. (2002) suggested that individuals involved in shared leadership systems are more willing to adhere to the values and be committed to their teams and thus demonstrate less relational conflict. It seems shared leadership allows for stronger team cohesion, which means less relational conflict because that cohesion is allowed to emerge naturally rather than be imposed by a single leader (M. E. Brown & Gioia, 2002). Thus, shared leadership should be associated with less rela- tional conflict.
Hypothesis 2: Teams that establish shared leadership will have lower relational conflict scores than those without shared leadership.
Cognitive Process: Transactive Memory System and Shared Leadership Team cognition is an important part of basic team functioning. Team cognition relates to the processes that acquire,store,manipulate,and use information for the purpose of creating a group-level intellectual prod- uct (Klimoski & Mohammed, 1994). Cognitions gen- erally require the team to develop shared maps and models of incoming data that will aid meaningful interpretation and reduce both information overload and uncertainty (Klimoski & Mohammed, 1994). That is, the team develops a shared or common way of thinking about themselves and their activities. Transactive memory is a critical cognitive component to team processes because it represents a shared sys- tem for encoding, storing, and retrieving information; it is the metaknowledge of who knows what in the team (Moreland, 1999; Wegner, 1987; Yoo & Kanawattanachai, 2001). It basically represents knowing what other team members know. A transac- tive memory system exists if team members know what special knowledge or expertise others on the team possess. Each team member knows “who to go to” for answers. The essence of the transactive memory function is the identification of capabilities and understanding what is possible based on who knows what. Although a single leader may be able to enable the development of the team’s transactive memory,it seems more likely that broader participation among team members will allow the team a more comprehensive understanding of their potential and understanding of team capabili- ties to complete tasks (Vroom & Yetton, 1973). Thus, shared leadership may be more effective in diagnosing and solving problems (Zaccaro et al., 2001) because there are multiple people attending to the awareness of team member skills. Teams with shared leadership may be more willing to take initiative to understand where skills and capabilities are located through a transactive memory system and thus act intelligently and with a sense of urgency (O’Toole et al., 2002). Ensley et al. (2003) argued that teams with shared leadership tend to understand more,thus shared leader teams are likely to have a better understanding of team member skills and capabilities.
Hypothesis 3: Teams that establish shared leadership will have higher transactive memory system scores than those without shared leadership.
occur in self-managed teams (Yukl, 1998), largely due to their autonomy in developing group processes. Individuals in self-managed teams have much of the responsibility and authority to make important deci- sions turned over to them (Katzenbach & Smith, 1993; S. G. Cohen,1991). Self-managed teams are given the power to make decisions,set goals,assign work,deter- mine schedules, and so on (Yukl, 1998). However, the necessity of leadership processes does not disappear because a team is self-managed. Barry (1991) in fact argued that self-managed teams need more leadership than conventional teams. He claimed that “in addition to needing task-based leadership (such as project definition, scheduling, and resource gathering), self managed teams require leadership around group devel- opment processes (developing cohesiveness, establish- ing effective communication patterns, and so forth)” (p. 32). Without leadership,team members are unlikely to identify with or be motivated by team objectives (Sivasubramanian et al., 2002). The usual assumption however is that a single indi- vidual emerges to direct and coordinate both task and social processes. Yet single individual leadership does not always emerge. Sometimes teams manage them- selves relying on collective or shared leadership processes. Bradford (1976) suggested that teams that share the leadership function will be more satisfied with their team, and Katzenbach and Smith (1993) found that teams that engage in shared leadership are more effective than other teams. Teams with shared leader- ship have better coordination and cooperation (Yeatts & Hyten, 1998), and Perry, Pearce, and Sims (1999) argued that shared leadership enhances the team’s inter- pretation of needs. Based on a review of recent research, Ensley et al. (2003) suggested that “shared leadership is a more important predictor of team effec- tiveness than simply the leadership exhibited by the team leader” (p. 333). In addition, teams that shift the leadership function are more effective in regard to per- formance (Katzenbach, 1997). In sum, shared leader- ship is proposed to be beneficial to team processes in part because there are more “heads” and “hands” (i.e., leaders) to attend to the team’s developmental and func- tioning needs, particularly the motivational, social, and cognitive processes needed for the team’s performance.
Motivation Process: Collective Efficacy and Shared Leadership Efficacy is a motivational term that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform job duties with skill (Gist, 1987; Spreitzer, 1995). Efficacy is often used interchangeably with compe- tence (Spreitzer, 1995), and a sense of competence is believed to enhance persistence (Gecas, 1989). Efficacy within a team is referred to as collective effi- cacy and reflects team members’ confidence that the team can perform well (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995). Zaccaro et al. (2001) suggested that the more confidence among the team, the more moti- vated its members will be. Collective efficacy (performance confidence) emerges from team influence processes (Bandura,1982), and efficacy may be the leader’s most important motiva- tional task (Zaccaro et al., 2001). But, such collective efficacy is likely to be more powerful when several team members are pursuing it rather than a single individual. That is, when leadership is shared, team members are motivating each other, creating a team climate of inter- dependent reinforcement (Ensley et al., 2003).
Hypothesis 1: Teams that establish shared leadership will have higher collective efficacy scores than those without shared leadership.
Social Process: Relationship Conflict and Shared Leadership Conflict has two primary dimensions: task conflict and relationship conflict (Jehn, 1999). Relationship conflict is a social process and is defined as tension generated by emotional and interpersonal struggles. Relationship conflict is dysfunctional conflict because it inhibits teams from accomplishing tasks. In addition to enhancing efficacy, an important leader task is minimizing the team’s relationship conflict and building team cohesion and identity (M. E. Brown & Gioia, 2002). The leader is the champion and keeper of the team’s values, and the team’s val- ues provide the core of its identity, the sense of “who we are” (Sivasubramaniam et al., 2002). Teams with more cohesion and less relationship conflict often perform well because the leader has personalized individual commitment to the team’s objectives (House & Shamir, 1993). Ensley et al. (2003) noted that shared leadership enables a kind of interaction and socialization that is manifest in cohesion. In its essence, minimizing rela- tionship conflict enhances group cohesion and a shared vision. Moreover, Ensley et al. alluded to the positive relationship of shared leadership and collective vision by suggesting the development of team vision is less likely to occur if imposed by a solo leader than if imposed by multiple team members. O’Toole et al. (2002) suggested that individuals involved in shared leadership systems are more willing to adhere to the values and be committed to their teams and thus demonstrate less relational conflict. It seems shared leadership allows for stronger team cohesion, which means less relational conflict because that cohesion is allowed to emerge naturally rather than be imposed by a single leader (M. E. Brown & Gioia, 2002). Thus, shared leadership should be associated with less rela- tional conflict.
Hypothesis 2: Teams that establish shared leadership will have lower relational conflict scores than those without shared leadership.
Cognitive Process: Transactive Memory System and Shared Leadership Team cognition is an important part of basic team functioning. Team cognition relates to the processes that acquire,store,manipulate,and use information for the purpose of creating a group-level intellectual prod- uct (Klimoski & Mohammed, 1994). Cognitions gen- erally require the team to develop shared maps and models of incoming data that will aid meaningful interpretation and reduce both information overload and uncertainty (Klimoski & Mohammed, 1994). That is, the team develops a shared or common way of thinking about themselves and their activities. Transactive memory is a critical cognitive component to team processes because it represents a shared sys- tem for encoding, storing, and retrieving information; it is the metaknowledge of who knows what in the team (Moreland, 1999; Wegner, 1987; Yoo & Kanawattanachai, 2001). It basically represents knowing what other team members know. A transac- tive memory system exists if team members know what special knowledge or expertise others on the team possess. Each team member knows “who to go to” for answers. The essence of the transactive memory function is the identification of capabilities and understanding what is possible based on who knows what. Although a single leader may be able to enable the development of the team’s transactive memory,it seems more likely that broader participation among team members will allow the team a more comprehensive understanding of their potential and understanding of team capabili- ties to complete tasks (Vroom & Yetton, 1973). Thus, shared leadership may be more effective in diagnosing and solving problems (Zaccaro et al., 2001) because there are multiple people attending to the awareness of team member skills. Teams with shared leadership may be more willing to take initiative to understand where skills and capabilities are located through a transactive memory system and thus act intelligently and with a sense of urgency (O’Toole et al., 2002). Ensley et al. (2003) argued that teams with shared leadership tend to understand more,thus shared leader teams are likely to have a better understanding of team member skills and capabilities.
Hypothesis 3: Teams that establish shared leadership will have higher transactive memory system scores than those without shared leadership.
0/5000
Gronn (2002) แนะนำว่า บรรดาผู้นำจะดีกว่าบริการถ้าหน่วยของ analy sis ถูกขยายเกินละ นอกจากนี้ Yukl (1999) โต้เถียงว่า สมาชิกของกลุ่มสามารถร่วมกันนำฟังก์ชัน และว่า การดำเนินการของผู้นำแต่ละตัวสำคัญน้อยกว่าโอกาสของการเป็นผู้นำกลุ่ม บางงานวิจัยสนับสนุนความเป็นผู้นำร่วมจะ เกิดขึ้นในทีมมีการจัดการตนเอง (Yukl, 1998), ส่วนใหญ่เนื่องจากความอิสระในการพัฒนากระบวนการกลุ่ม บุคคลในทีมมีการจัดการตนเองได้มากของความรับผิดชอบและอำนาจทำ deci-sions สำคัญที่เก็บไว้ (Katzenbach & Smith, 1993 S. กรัมโคเฮน 1991) ทีมงานที่มีการจัดการตนเองได้ให้อำนาจในการทำการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน ทุ่นระเบิดขัดขวางตาราง และอื่น ๆ (Yukl, 1998) อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นของกระบวนการเป็นผู้นำหายไปเนื่องจากทีมมีการจัดการตนเอง Barry (1991) ในความเป็นจริงโต้เถียงว่า ทีมมีการจัดการตนเองจำเป็นต้องเป็นผู้นำมากขึ้นกว่าคนปกติ เขาอ้างว่า "นอกจากต้องเป็นผู้นำที่ใช้งาน (เช่นคำนิยามโครงการ วางแผน ทรัพยากรที่รวบรวม), จัดการทีมตนเองต้องนำสถานกลุ่มกระบวนการ devel opment (พัฒนา cohesiveness กำลังสร้างรูปแบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และอื่น ๆ)" (p. 32) ไม่ มีความเป็นผู้นำ สมาชิกในทีมไม่น่าจะระบุด้วย หรือมีแรงจูงใจ โดยทีมงานวัตถุประสงค์ (Sivasubramanian et al., 2002) อัสสัมชัญปกติแต่เป็นว่า vidual indi เดียวบ่งบอกโดยตรง และประสานงานและกระบวนการทางสังคม ยัง เป็นผู้นำแต่ละเดียวไม่เสมอเกิดขึ้น บางครั้งทีมจัดการพวกเขาตัวอาศัยกระบวนการรวม หรือร่วมเป็นผู้นำ แบรดฟอร์ด (1976) แนะนำทีมที่ร่วมการทำงานเป็นผู้นำจะพอใจมากกับทีมของพวกเขา และ Katzenbach และ Smith (1993) พบว่า ทีมที่เข้าร่วมในการเป็นผู้นำร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ ทีมงานนำเรือที่ใช้ร่วมกันได้ดีประสานงานและความร่วมมือ (Yeatts & Hyten, 1998), และเพอร์รี Pearce และเดอะซิมส์ (1999) โต้เถียงว่า เป็นผู้นำร่วมช่วยเราอินเตอร์-pretation ต้อง ตามจากการทบทวนงานวิจัยล่าสุด Ensley และ al. (2003) แนะนำ "ผู้ใช้ร่วมกันจำนวนประตูสำคัญของทีม effec-tiveness กว่าเพียงนำจัดแสดง โดยผู้นำทีม" (p. 333) นอกจากนี้ ทีมงานให้การทำงานเป็นผู้นำมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่องต่อ formance (Katzenbach, 1997) ผลรวม เสนอผู้นำเรือที่ใช้ร่วมกันเพื่อเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการทีมบางส่วนเนื่องจากมี "หัว" และ "มือ" (เช่น ผู้นำ) เพิ่มเติมเข้าร่วมของทีมพัฒนา และ func tioning ความต้องการ โดยเฉพาะหัด สังคม และรับรู้กระบวนการจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพการทำงานของทีมแรงจูงใจกระบวนการ: ประสิทธิภาพรวมและร่วมกันนำประสิทธิภาพเป็นหัดที่อ้างอิงถึงความเชื่อของบุคคลในความสามารถของเขา หรือเธอทำหน้าที่การงาน มีทักษะ (เนื้อ 1987 Spreitzer, 1995) ประสิทธิภาพมักใช้สลับกันกับ compe-tence (Spreitzer, 1995), และเชื่อว่าความรู้สึกของความสามารถเพิ่มคงอยู่ (Gecas, 1989) ประสิทธิภาพภายในทีมเรียกว่า cacy effi รวม และสะท้อนให้เห็นถึงทีมมั่นใจสมาชิกที่ทีมงานสามารถทำได้ดี (Zaccaro แบลร์ Peterson, & Zazanis, 1995) Zaccaro et al. (2001) แนะนำว่า ยิ่งความเชื่อมั่นในทีมงาน โมติ-vated เพิ่มเติมสมาชิกจะ ประสิทธิภาพรวม (ความเชื่อมั่นประสิทธิภาพ) ขึ้นจากกระบวนการอิทธิพลทีม (Bandura, 1982), และประสิทธิภาพอาจจะงาน motiva tional สำคัญของผู้นำ (Zaccaro และ al., 2001) แต่ ประสิทธิภาพดังกล่าวรวมเป็นแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเมื่อหลายทีมกำลังใฝ่หามันแทนคนหนึ่งคน นั่นคือ เมื่อใช้งานร่วมกันเป็นผู้นำ สมาชิกในทีมจะสร้างแรงจูงใจกัน สร้างสภาพทีมของอินเตอร์ขึ้นอยู่กับการเสริมแรง (Ensley et al., 2003)สมมติฐานที่ 1: ทีมที่นำร่วมจะมีคะแนนประสิทธิภาพรวมสูงกว่าผู้ที่ไม่มีภาวะผู้นำร่วมกระบวนการทางสังคม: ความสัมพันธ์ความขัดแย้งและความขัดแย้งร่วมกันเป็นผู้นำมีสองมิติหลัก: งานความขัดแย้งและความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn, 1999) ความสัมพันธ์ความขัดแย้งเป็นกระบวนการทางสังคม และกำหนดเป็นความตึงเครียดที่สร้างขึ้น โดยย่างอารมณ์ และมนุษยสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ความขัดแย้งความขัดแย้งนบา เพราะมันยับยั้งทีมจากการทำงาน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพ เป็นผู้นำสำคัญงานลดความขัดแย้งความสัมพันธ์ของทีมงาน และสร้างทีมสามัคคีและอัตลักษณ์ (สีน้ำตาล E. M. และ Gioia, 2002) นั้น ผู้นำเป็นแชมป์และผู้รักษาค่าของทีม และทีมของวินเทอร์ ues ให้หลักของเอกลักษณ์ ความรู้สึกของ "เราคือใคร" (Sivasubramaniam et al., 2002) ทีมงานสามัคคีมากกว่า และน้อย กว่าความสัมพันธ์ขัดแย้งมักจะทำได้ เพราะผู้นำมีส่วนบุคคลความมุ่งมั่นแต่ละวัตถุประสงค์ของทีม (เฮาส์แอนด์ Shamir, 1993) Ensley et al. (2003) กล่าวว่า ภาวะผู้นำร่วมกันทำให้แบบโต้ตอบและการขัดเกลาทางสังคมที่รายการในสามัคคี ในสาระสำคัญของ ลดความขัดแย้ง rela-tionship ช่วยกลุ่มสามัคคีและวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ Ensley et al. alluded บวกความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำร่วม และรวมวิสัยทัศน์ โดยการแนะนำการพัฒนาวิสัยทัศน์ของทีมมีน้อยมักจะเกิดขึ้นถ้ากำหนด โดยผู้นำเดี่ยวกว่าถ้ากำหนดโดยหลายทีม O'Toole et al. (2002) แนะนำว่า บุคคลที่เกี่ยวข้องในระบบผู้นำร่วมยินดียิ่งยึดติดกับค่า และจะมุ่งมั่นเพื่อทีมของตนจึง แสดงให้เห็นถึงความขัดแย้งเชิงน้อย เหมือนร่วมเป็นผู้นำให้ความแข็งแกร่งทีมสามัคคี ซึ่งหมายความว่า ความขัดแย้งเชิงน้อย เพราะสามัคคีที่ได้รับอนุญาตให้ออกเป็นธรรมชาติ มากกว่าที่ถูกกำหนด โดยผู้นำเดี่ยว (สีน้ำตาล E. M. และ Gioia, 2002) ดังนั้น เป็นผู้นำร่วมควรเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งน้อย rela tionalสมมติฐานที่ 2: ทีมที่นำร่วมจะมีความขัดแย้งเชิงคะแนนต่ำลงกว่าที่ไม่มีภาวะผู้นำร่วมCognitive Process: Transactive Memory System and Shared Leadership Team cognition is an important part of basic team functioning. Team cognition relates to the processes that acquire,store,manipulate,and use information for the purpose of creating a group-level intellectual prod- uct (Klimoski & Mohammed, 1994). Cognitions gen- erally require the team to develop shared maps and models of incoming data that will aid meaningful interpretation and reduce both information overload and uncertainty (Klimoski & Mohammed, 1994). That is, the team develops a shared or common way of thinking about themselves and their activities. Transactive memory is a critical cognitive component to team processes because it represents a shared sys- tem for encoding, storing, and retrieving information; it is the metaknowledge of who knows what in the team (Moreland, 1999; Wegner, 1987; Yoo & Kanawattanachai, 2001). It basically represents knowing what other team members know. A transac- tive memory system exists if team members know what special knowledge or expertise others on the team possess. Each team member knows “who to go to” for answers. The essence of the transactive memory function is the identification of capabilities and understanding what is possible based on who knows what. Although a single leader may be able to enable the development of the team’s transactive memory,it seems more likely that broader participation among team members will allow the team a more comprehensive understanding of their potential and understanding of team capabili- ties to complete tasks (Vroom & Yetton, 1973). Thus, shared leadership may be more effective in diagnosing and solving problems (Zaccaro et al., 2001) because there are multiple people attending to the awareness of team member skills. Teams with shared leadership may be more willing to take initiative to understand where skills and capabilities are located through a transactive memory system and thus act intelligently and with a sense of urgency (O’Toole et al., 2002). Ensley et al. (2003) argued that teams with shared leadership tend to understand more,thus shared leader teams are likely to have a better understanding of team member skills and capabilities.สมมติฐานที่ 3: ทีมที่เป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะได้คะแนนระบบหน่วยความจำ transactive สูงกว่าที่ไม่มีภาวะผู้นำร่วม
การแปล กรุณารอสักครู่..
Gronn (2002) suggested that the exploration of leadership would be better served if the units of analy- sis were expanded beyond the individual. In addition, Yukl (1999) argued that several members of a group can share leadership functions and that the actions of an individual leader are less important than the possibilities of a collective leadership. Some research supports the notion that shared leadership is likely to
occur in self-managed teams (Yukl, 1998), largely due to their autonomy in developing group processes. Individuals in self-managed teams have much of the responsibility and authority to make important deci- sions turned over to them (Katzenbach & Smith, 1993; S. G. Cohen,1991). Self-managed teams are given the power to make decisions,set goals,assign work,deter- mine schedules, and so on (Yukl, 1998). However, the necessity of leadership processes does not disappear because a team is self-managed. Barry (1991) in fact argued that self-managed teams need more leadership than conventional teams. He claimed that “in addition to needing task-based leadership (such as project definition, scheduling, and resource gathering), self managed teams require leadership around group devel- opment processes (developing cohesiveness, establish- ing effective communication patterns, and so forth)” (p. 32). Without leadership,team members are unlikely to identify with or be motivated by team objectives (Sivasubramanian et al., 2002). The usual assumption however is that a single indi- vidual emerges to direct and coordinate both task and social processes. Yet single individual leadership does not always emerge. Sometimes teams manage them- selves relying on collective or shared leadership processes. Bradford (1976) suggested that teams that share the leadership function will be more satisfied with their team, and Katzenbach and Smith (1993) found that teams that engage in shared leadership are more effective than other teams. Teams with shared leader- ship have better coordination and cooperation (Yeatts & Hyten, 1998), and Perry, Pearce, and Sims (1999) argued that shared leadership enhances the team’s inter- pretation of needs. Based on a review of recent research, Ensley et al. (2003) suggested that “shared leadership is a more important predictor of team effec- tiveness than simply the leadership exhibited by the team leader” (p. 333). In addition, teams that shift the leadership function are more effective in regard to per- formance (Katzenbach, 1997). In sum, shared leader- ship is proposed to be beneficial to team processes in part because there are more “heads” and “hands” (i.e., leaders) to attend to the team’s developmental and func- tioning needs, particularly the motivational, social, and cognitive processes needed for the team’s performance.
Motivation Process: Collective Efficacy and Shared Leadership Efficacy is a motivational term that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform job duties with skill (Gist, 1987; Spreitzer, 1995). Efficacy is often used interchangeably with compe- tence (Spreitzer, 1995), and a sense of competence is believed to enhance persistence (Gecas, 1989). Efficacy within a team is referred to as collective effi- cacy and reflects team members’ confidence that the team can perform well (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995). Zaccaro et al. (2001) suggested that the more confidence among the team, the more moti- vated its members will be. Collective efficacy (performance confidence) emerges from team influence processes (Bandura,1982), and efficacy may be the leader’s most important motiva- tional task (Zaccaro et al., 2001). But, such collective efficacy is likely to be more powerful when several team members are pursuing it rather than a single individual. That is, when leadership is shared, team members are motivating each other, creating a team climate of inter- dependent reinforcement (Ensley et al., 2003).
Hypothesis 1: Teams that establish shared leadership will have higher collective efficacy scores than those without shared leadership.
Social Process: Relationship Conflict and Shared Leadership Conflict has two primary dimensions: task conflict and relationship conflict (Jehn, 1999). Relationship conflict is a social process and is defined as tension generated by emotional and interpersonal struggles. Relationship conflict is dysfunctional conflict because it inhibits teams from accomplishing tasks. In addition to enhancing efficacy, an important leader task is minimizing the team’s relationship conflict and building team cohesion and identity (M. E. Brown & Gioia, 2002). The leader is the champion and keeper of the team’s values, and the team’s val- ues provide the core of its identity, the sense of “who we are” (Sivasubramaniam et al., 2002). Teams with more cohesion and less relationship conflict often perform well because the leader has personalized individual commitment to the team’s objectives (House & Shamir, 1993). Ensley et al. (2003) noted that shared leadership enables a kind of interaction and socialization that is manifest in cohesion. In its essence, minimizing rela- tionship conflict enhances group cohesion and a shared vision. Moreover, Ensley et al. alluded to the positive relationship of shared leadership and collective vision by suggesting the development of team vision is less likely to occur if imposed by a solo leader than if imposed by multiple team members. O’Toole et al. (2002) suggested that individuals involved in shared leadership systems are more willing to adhere to the values and be committed to their teams and thus demonstrate less relational conflict. It seems shared leadership allows for stronger team cohesion, which means less relational conflict because that cohesion is allowed to emerge naturally rather than be imposed by a single leader (M. E. Brown & Gioia, 2002). Thus, shared leadership should be associated with less rela- tional conflict.
Hypothesis 2: Teams that establish shared leadership will have lower relational conflict scores than those without shared leadership.
Cognitive Process: Transactive Memory System and Shared Leadership Team cognition is an important part of basic team functioning. Team cognition relates to the processes that acquire,store,manipulate,and use information for the purpose of creating a group-level intellectual prod- uct (Klimoski & Mohammed, 1994). Cognitions gen- erally require the team to develop shared maps and models of incoming data that will aid meaningful interpretation and reduce both information overload and uncertainty (Klimoski & Mohammed, 1994). That is, the team develops a shared or common way of thinking about themselves and their activities. Transactive memory is a critical cognitive component to team processes because it represents a shared sys- tem for encoding, storing, and retrieving information; it is the metaknowledge of who knows what in the team (Moreland, 1999; Wegner, 1987; Yoo & Kanawattanachai, 2001). It basically represents knowing what other team members know. A transac- tive memory system exists if team members know what special knowledge or expertise others on the team possess. Each team member knows “who to go to” for answers. The essence of the transactive memory function is the identification of capabilities and understanding what is possible based on who knows what. Although a single leader may be able to enable the development of the team’s transactive memory,it seems more likely that broader participation among team members will allow the team a more comprehensive understanding of their potential and understanding of team capabili- ties to complete tasks (Vroom & Yetton, 1973). Thus, shared leadership may be more effective in diagnosing and solving problems (Zaccaro et al., 2001) because there are multiple people attending to the awareness of team member skills. Teams with shared leadership may be more willing to take initiative to understand where skills and capabilities are located through a transactive memory system and thus act intelligently and with a sense of urgency (O’Toole et al., 2002). Ensley et al. (2003) argued that teams with shared leadership tend to understand more,thus shared leader teams are likely to have a better understanding of team member skills and capabilities.
Hypothesis 3: Teams that establish shared leadership will have higher transactive memory system scores than those without shared leadership.
occur in self-managed teams (Yukl, 1998), largely due to their autonomy in developing group processes. Individuals in self-managed teams have much of the responsibility and authority to make important deci- sions turned over to them (Katzenbach & Smith, 1993; S. G. Cohen,1991). Self-managed teams are given the power to make decisions,set goals,assign work,deter- mine schedules, and so on (Yukl, 1998). However, the necessity of leadership processes does not disappear because a team is self-managed. Barry (1991) in fact argued that self-managed teams need more leadership than conventional teams. He claimed that “in addition to needing task-based leadership (such as project definition, scheduling, and resource gathering), self managed teams require leadership around group devel- opment processes (developing cohesiveness, establish- ing effective communication patterns, and so forth)” (p. 32). Without leadership,team members are unlikely to identify with or be motivated by team objectives (Sivasubramanian et al., 2002). The usual assumption however is that a single indi- vidual emerges to direct and coordinate both task and social processes. Yet single individual leadership does not always emerge. Sometimes teams manage them- selves relying on collective or shared leadership processes. Bradford (1976) suggested that teams that share the leadership function will be more satisfied with their team, and Katzenbach and Smith (1993) found that teams that engage in shared leadership are more effective than other teams. Teams with shared leader- ship have better coordination and cooperation (Yeatts & Hyten, 1998), and Perry, Pearce, and Sims (1999) argued that shared leadership enhances the team’s inter- pretation of needs. Based on a review of recent research, Ensley et al. (2003) suggested that “shared leadership is a more important predictor of team effec- tiveness than simply the leadership exhibited by the team leader” (p. 333). In addition, teams that shift the leadership function are more effective in regard to per- formance (Katzenbach, 1997). In sum, shared leader- ship is proposed to be beneficial to team processes in part because there are more “heads” and “hands” (i.e., leaders) to attend to the team’s developmental and func- tioning needs, particularly the motivational, social, and cognitive processes needed for the team’s performance.
Motivation Process: Collective Efficacy and Shared Leadership Efficacy is a motivational term that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform job duties with skill (Gist, 1987; Spreitzer, 1995). Efficacy is often used interchangeably with compe- tence (Spreitzer, 1995), and a sense of competence is believed to enhance persistence (Gecas, 1989). Efficacy within a team is referred to as collective effi- cacy and reflects team members’ confidence that the team can perform well (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995). Zaccaro et al. (2001) suggested that the more confidence among the team, the more moti- vated its members will be. Collective efficacy (performance confidence) emerges from team influence processes (Bandura,1982), and efficacy may be the leader’s most important motiva- tional task (Zaccaro et al., 2001). But, such collective efficacy is likely to be more powerful when several team members are pursuing it rather than a single individual. That is, when leadership is shared, team members are motivating each other, creating a team climate of inter- dependent reinforcement (Ensley et al., 2003).
Hypothesis 1: Teams that establish shared leadership will have higher collective efficacy scores than those without shared leadership.
Social Process: Relationship Conflict and Shared Leadership Conflict has two primary dimensions: task conflict and relationship conflict (Jehn, 1999). Relationship conflict is a social process and is defined as tension generated by emotional and interpersonal struggles. Relationship conflict is dysfunctional conflict because it inhibits teams from accomplishing tasks. In addition to enhancing efficacy, an important leader task is minimizing the team’s relationship conflict and building team cohesion and identity (M. E. Brown & Gioia, 2002). The leader is the champion and keeper of the team’s values, and the team’s val- ues provide the core of its identity, the sense of “who we are” (Sivasubramaniam et al., 2002). Teams with more cohesion and less relationship conflict often perform well because the leader has personalized individual commitment to the team’s objectives (House & Shamir, 1993). Ensley et al. (2003) noted that shared leadership enables a kind of interaction and socialization that is manifest in cohesion. In its essence, minimizing rela- tionship conflict enhances group cohesion and a shared vision. Moreover, Ensley et al. alluded to the positive relationship of shared leadership and collective vision by suggesting the development of team vision is less likely to occur if imposed by a solo leader than if imposed by multiple team members. O’Toole et al. (2002) suggested that individuals involved in shared leadership systems are more willing to adhere to the values and be committed to their teams and thus demonstrate less relational conflict. It seems shared leadership allows for stronger team cohesion, which means less relational conflict because that cohesion is allowed to emerge naturally rather than be imposed by a single leader (M. E. Brown & Gioia, 2002). Thus, shared leadership should be associated with less rela- tional conflict.
Hypothesis 2: Teams that establish shared leadership will have lower relational conflict scores than those without shared leadership.
Cognitive Process: Transactive Memory System and Shared Leadership Team cognition is an important part of basic team functioning. Team cognition relates to the processes that acquire,store,manipulate,and use information for the purpose of creating a group-level intellectual prod- uct (Klimoski & Mohammed, 1994). Cognitions gen- erally require the team to develop shared maps and models of incoming data that will aid meaningful interpretation and reduce both information overload and uncertainty (Klimoski & Mohammed, 1994). That is, the team develops a shared or common way of thinking about themselves and their activities. Transactive memory is a critical cognitive component to team processes because it represents a shared sys- tem for encoding, storing, and retrieving information; it is the metaknowledge of who knows what in the team (Moreland, 1999; Wegner, 1987; Yoo & Kanawattanachai, 2001). It basically represents knowing what other team members know. A transac- tive memory system exists if team members know what special knowledge or expertise others on the team possess. Each team member knows “who to go to” for answers. The essence of the transactive memory function is the identification of capabilities and understanding what is possible based on who knows what. Although a single leader may be able to enable the development of the team’s transactive memory,it seems more likely that broader participation among team members will allow the team a more comprehensive understanding of their potential and understanding of team capabili- ties to complete tasks (Vroom & Yetton, 1973). Thus, shared leadership may be more effective in diagnosing and solving problems (Zaccaro et al., 2001) because there are multiple people attending to the awareness of team member skills. Teams with shared leadership may be more willing to take initiative to understand where skills and capabilities are located through a transactive memory system and thus act intelligently and with a sense of urgency (O’Toole et al., 2002). Ensley et al. (2003) argued that teams with shared leadership tend to understand more,thus shared leader teams are likely to have a better understanding of team member skills and capabilities.
Hypothesis 3: Teams that establish shared leadership will have higher transactive memory system scores than those without shared leadership.
การแปล กรุณารอสักครู่..
gronn ( 2002 ) ชี้ให้เห็นว่า การสำรวจความเป็นผู้นำควรจะได้รับถ้าหน่วยวิเคราะห์ - พี่ได้ขยายเกินของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ ยุคล ( 1999 ) แย้งว่าสมาชิกหลายคนของกลุ่มสามารถใช้ฟังก์ชันภาวะผู้นำและการกระทำของผู้นำแต่ละคนเป็นสำคัญน้อยกว่าความเป็นไปได้ของผู้นำกลุ่มงานวิจัยที่สนับสนุนความคิดที่ว่าผู้นำร่วมกันมีแนวโน้มที่จะ
เกิดขึ้นในตนเองจัดการทีม ( ยุคล , 1998 ) , ส่วนใหญ่เนื่องจากการปกครองของพวกเขาในกระบวนการพัฒนากลุ่ม บุคคลในตนเองจัดการทีมมากของอำนาจและความรับผิดชอบสำคัญต้องทำดังนั้น - sions เปิดผ่านพวกเขา ( แคตเซิ่นบัก&สมิ ธ , 1993 ; S . G . โคเฮน , 1991 )จัดการด้วยทีมงานจะได้รับอำนาจในการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน ห้ามปรามตารางเวลาของฉัน , และดังนั้นบน ยุคล , 1998 ) อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นของกระบวนการภาวะผู้นำไม่ได้หายไปเพราะทีมถูกจัดการด้วย . แบร์รี่ ( 1991 ) ในความเป็นจริงที่ถกเถียงกันอยู่ว่าตนเองต้องการผู้นำทีมทีมบริหารมากกว่าปกติเขาอ้างว่า " นอกจากใช้ภาษาภาวะผู้นำ ( เช่น ความหมาย โครงการจัดและรวบรวมทรัพยากร ) จัดการด้วยทีมต้องมีผู้นำรอบการพัฒนากลุ่มกระบวนการ opment ( พัฒนาเอกภาพ สร้างอุตสาหกรรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพรูปแบบและอื่น ๆ ) " ( หน้า 32 ) ไม่มีภาวะผู้นำสมาชิกในทีมจะยากที่จะระบุหรือจะ motivated โดยวัตถุประสงค์ของทีม ( sivasubramanian et al . , 2002 ) สมมติฐานปกติอย่างไรก็ตามมี indi - เดี่ยว vidual โผล่ออกมาโดยตรง และประสานงานกระบวนการทั้งงานและสังคม แต่ความเป็นผู้นำบุคคลเดียวมักไม่แสดงออก บางครั้งทีมจัดการพวกตัวใช้ร่วมกันหรือใช้กระบวนการภาวะผู้นำแบรดฟอร์ด ( 1976 ) แนะนำว่าทีมที่ใช้ฟังก์ชันการเป็นผู้นำจะต้องพอใจกับทีมของพวกเขา และแคตเซิ่นบักและ Smith ( 2536 ) พบว่า ทีมที่เข้าร่วมในการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมอื่น ๆ ทีมผู้นำ - ใช้กับเรือได้ประสานงานและความร่วมมือ ( yeatts & hyten , 1998 ) , และ เพียร์ซ เพอร์รี่ ,และ ซิมส์ ( 1999 ) แย้งว่าภาวะผู้นำร่วมกันเพิ่มทีมอินเตอร์ - pretation ของความต้องการ จากการทบทวนงานวิจัยล่าสุด เอนสลีย์ และคณะ ( 2546 ) พบว่า ภาวะผู้นำร่วมกัน ) สำคัญของทีม effec mixing bord - tiveness มากกว่าเพียงแค่ นำแสดงโดย หัวหน้าทีม " ( หน้า 333 ) นอกจากนี้ทีมที่เปลี่ยนการทำงานภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเรื่องการต่อ - formance ( แคตเซิ่นบัก , 1997 ) ในผลรวมที่ผู้นำ - เรือจึงเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการของทีม ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมี " หัว " และ " มือ " ( เช่นผู้นำ ) ที่จะเข้าร่วมกับทีมพัฒนา และ func - tioning ความต้องการ โดยสร้างแรงจูงใจทางสังคมและสติปัญญา กระบวนการต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของทีม ความสามารถและแรงจูงใจ :
กระบวนการร่วมแบ่งปันประสิทธิผลภาวะผู้นำเป็นแรงจูงใจในระยะนั้น หมายถึง บุคคลมีความเชื่อใน ของเขาหรือเธอ ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ มีทักษะในงาน ( เนื้อหา , 1987 ; spreitzer , 1995 ) ประสิทธิภาพมักจะใช้สลับกับ compe - tence ( spreitzer , 1995 )และความรู้สึกของความสามารถที่เชื่อว่าเพิ่มความคงอยู่ ( gecas , 1989 ) ประสิทธิภาพภายในทีมจะเรียกว่ากลุ่ม effi - cacy และสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของสมาชิกทีมที่ทีมเล่นได้ดี ( zaccaro แบลร์ก็& zazanis , 1995 ) zaccaro et al . ( 2001 ) ชี้ให้เห็นว่ามากกว่าความเชื่อมั่นของทีม , 2 - vated สมาชิกจะรวมประสิทธิภาพ ( มั่นใจประสิทธิภาพ ) โผล่ออกมาจากทีมมีอิทธิพลต่อกระบวนการ ( Bandura , 1982 ) , และ ( อาจจะสำคัญที่สุด motiva หัวหน้า - งานระหว่างประเทศ ( zaccaro et al . , 2001 ) แต่ เช่นรวมประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อสมาชิกทีมหลายจะทำมากกว่าจะเป็นบุคคลเดียว นั่นคือ เมื่อผู้นำถูกแบ่งปันสมาชิกทีมมีแรงจูงใจแต่ละอื่น ๆ สร้างบรรยากาศของทีมระหว่างเหล็กเสริมขึ้นอยู่กับ ( เอนสลีย์ et al . , 2003 ) .
สมมติฐาน 1 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำร่วมกันจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้นโดยรวมสูงกว่าโดยไม่มีผู้นำร่วมกัน กระบวนการทางสังคมและความสัมพันธ์ร่วมกัน
: ความขัดแย้งของความเป็นผู้นำ 2 มิติหลักความขัดแย้ง :ความขัดแย้งในงานและความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ( jehn , 1999 ) ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือ กระบวนการทางสังคม และ หมายถึง แรงที่สร้างขึ้นโดยการต่อสู้ทางอารมณ์ และระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือความขัดแย้งแตกแยก เพราะมันยับยั้งทีมจากการทํางาน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพงานผู้นำสำคัญคือ ลดความขัดแย้ง ความสัมพันธ์ของทีมและการสร้างทีม และอัตลักษณ์ ( ม. อี. บราวน์& Gioia , 2002 ) ผู้นำคือแชมป์และเก็บค่าของทีม และของทีมวอล - ใช้ให้แก่นของเอกลักษณ์ ความรู้สึกของ " เราเป็นใคร " ( sivasubramaniam et al . , 2002 )ทีมที่มีความสามัคคีมากขึ้นและความขัดแย้งในความสัมพันธ์น้อยมักจะทำได้ดีเพราะผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนบุคคลเพื่อวัตถุประสงค์ของทีมส่วนบุคคล ( บ้าน&ชามีร์ , 1993 ) เอนสลีย์ และคณะ ( 2003 ) กล่าวว่า ภาวะผู้นำร่วมกันช่วยให้ชนิดของการปฏิสัมพันธ์และการเรียนรู้ที่ปรากฏในการทำงานร่วมกัน . ในสาระสําคัญของลดจริง - ความขัดแย้งความสัมพันธ์เพิ่มการเชื่อมโยงกลุ่มและมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ เอนสลีย์ และคณะ พูดถึงความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ร่วมกันเสนอการพัฒนาทีม วิสัยทัศน์ เป็นโอกาสน้อยที่จะเกิดขึ้น ถ้าบังคับโดยผู้นำเดี่ยวมากกว่า ถ้ากำหนด โดยสมาชิกในทีมหลายคน AMD et al .( 2002 ) ชี้ให้เห็นว่าบุคคลที่เกี่ยวข้องในระบบมีมากกว่ายินดีที่จะแบ่งปันความเป็นผู้นำ ยึดมั่นในคุณค่าและจะมุ่งมั่นเพื่อทีมของพวกเขา และดังนั้นจึงแสดงให้เห็นถึงความขัดแย้งเชิงสัมพันธ์น้อย ดูเหมือนว่า ผู้นำกลุ่มร่วมกันช่วยให้ทีมแข็งแกร่ง ซึ่งหมายความว่า ความขัดแย้งน้อยลง เนื่องจากความสัมพันธ์ได้ออกมาเป็นธรรมชาติ มากกว่าจะกำหนดโดยผู้นำเดี่ยว ( M . EGioia &สีน้ำตาล , 2002 ) ดังนั้น ผู้นำที่ควรจะเกี่ยวข้องกับน้อยจริง - ความขัดแย้งระหว่างประเทศ .
สมมติฐานที่ 2 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะได้ลดความสัมพันธ์ความขัดแย้งสูงกว่าโดยไม่มีผู้นำร่วมกัน .
กระบวนการทางปัญญา : ระบบหน่วยความจำ transactive และร่วมกันเป็นผู้นำทีมการรู้เป็นส่วนสําคัญในการทํางานเป็นทีมพื้นฐานทีมที่ได้รับการเกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดเก็บและจัดการกับข้อมูลที่ใช้สำหรับวัตถุประสงค์ของการสร้างกลุ่มระดับสติปัญญา ( klimoski uct แยง - & Mohammed , 1994 ) ความคิด , - erally ต้องการทีมพัฒนาใช้แผนที่และรูปแบบข้อมูลที่เข้ามาจะช่วยลดทั้งความหมายและตีความข้อมูลมากเกินและความไม่แน่นอน ( klimoski & Mohammed , 1994 )นั่นคือ ทีมพัฒนาวิธีร่วมกันหรือทั่วไปของความคิดเกี่ยวกับตนเองและกิจกรรมของพวกเขา หน่วยความจำ transactive เป็นส่วนประกอบสำคัญของกระบวนการทางปัญญา ทีม เพราะมันหมายถึงการแบ่งปัน sys - เต็มสำหรับการเข้ารหัส , การจัดเก็บและการค้นคืนสารสนเทศ เป็น metaknowledge ใครรู้ว่าอยู่ทีม ( มอร์แลนด์ , 1999 ; เวกเนอร์ , 1987 ; ยู& kanawattanachai , 2001 )มันเป็นสิ่งที่สมาชิกในทีมอื่น ๆรู้ เป็น transac - หน่วยความจำระบบ tive มีอยู่ ถ้าสมาชิกในทีมรู้ว่าความรู้พิเศษหรือความเชี่ยวชาญของผู้อื่นในทีมงานมี สมาชิกแต่ละทีมรู้ " ที่ไป " เพื่อหาคำตอบ สาระสําคัญของฟังก์ชันหน่วยความจำ transactive คือการกำหนดความสามารถและความเข้าใจสิ่งที่เป็นไปได้ขึ้นอยู่กับใครรู้อะไรถึงแม้ว่าผู้นำเดี่ยวอาจจะสามารถช่วยให้ การพัฒนาทีมงานของหน่วยความจำ transactive ดูเหมือนว่ามีแนวโน้มว่ากว้างการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมจะช่วยให้ทีมงานมีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้นของพวกเขาที่มีศักยภาพและความเข้าใจของทีม capabili - ความสัมพันธ์ที่จะเสร็จงาน ( บรื้น& yetton , 1973 ) ดังนั้นผู้นำที่ใช้ร่วมกันอาจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการวินิจฉัยและการแก้ไขปัญหา ( zaccaro et al . , 2001 ) เพราะมีหลายคนเรียนเพื่อความรู้ความสามารถของทีมงานทีมผู้นำที่ใช้ร่วมกันอาจจะมากกว่ายินดีที่จะใช้ความคิดริเริ่มที่จะเข้าใจทักษะและความสามารถจะอยู่ผ่านระบบหน่วยความจำ transactive จึงทำอย่างชาญฉลาดและกับความรู้สึกของความเร่งด่วน ( AMD et al . , 2002 ) เอนสลีย์ และคณะ ( 2003 ) เสนอว่าทีมกับที่ผู้นำมีแนวโน้มที่จะเข้าใจมากขึ้นจึงแบ่งทีมหัวหน้ามีแนวโน้มที่จะมีความเข้าใจที่ดีขึ้นของสมาชิกทีม ทักษะและความสามารถ
สมมติฐาน 3 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำที่แบ่งปันจะสูงกว่า transactive ระบบหน่วยความจำสูงกว่า โดยผู้นำ
แบ่งปัน
เกิดขึ้นในตนเองจัดการทีม ( ยุคล , 1998 ) , ส่วนใหญ่เนื่องจากการปกครองของพวกเขาในกระบวนการพัฒนากลุ่ม บุคคลในตนเองจัดการทีมมากของอำนาจและความรับผิดชอบสำคัญต้องทำดังนั้น - sions เปิดผ่านพวกเขา ( แคตเซิ่นบัก&สมิ ธ , 1993 ; S . G . โคเฮน , 1991 )จัดการด้วยทีมงานจะได้รับอำนาจในการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน ห้ามปรามตารางเวลาของฉัน , และดังนั้นบน ยุคล , 1998 ) อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นของกระบวนการภาวะผู้นำไม่ได้หายไปเพราะทีมถูกจัดการด้วย . แบร์รี่ ( 1991 ) ในความเป็นจริงที่ถกเถียงกันอยู่ว่าตนเองต้องการผู้นำทีมทีมบริหารมากกว่าปกติเขาอ้างว่า " นอกจากใช้ภาษาภาวะผู้นำ ( เช่น ความหมาย โครงการจัดและรวบรวมทรัพยากร ) จัดการด้วยทีมต้องมีผู้นำรอบการพัฒนากลุ่มกระบวนการ opment ( พัฒนาเอกภาพ สร้างอุตสาหกรรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพรูปแบบและอื่น ๆ ) " ( หน้า 32 ) ไม่มีภาวะผู้นำสมาชิกในทีมจะยากที่จะระบุหรือจะ motivated โดยวัตถุประสงค์ของทีม ( sivasubramanian et al . , 2002 ) สมมติฐานปกติอย่างไรก็ตามมี indi - เดี่ยว vidual โผล่ออกมาโดยตรง และประสานงานกระบวนการทั้งงานและสังคม แต่ความเป็นผู้นำบุคคลเดียวมักไม่แสดงออก บางครั้งทีมจัดการพวกตัวใช้ร่วมกันหรือใช้กระบวนการภาวะผู้นำแบรดฟอร์ด ( 1976 ) แนะนำว่าทีมที่ใช้ฟังก์ชันการเป็นผู้นำจะต้องพอใจกับทีมของพวกเขา และแคตเซิ่นบักและ Smith ( 2536 ) พบว่า ทีมที่เข้าร่วมในการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมอื่น ๆ ทีมผู้นำ - ใช้กับเรือได้ประสานงานและความร่วมมือ ( yeatts & hyten , 1998 ) , และ เพียร์ซ เพอร์รี่ ,และ ซิมส์ ( 1999 ) แย้งว่าภาวะผู้นำร่วมกันเพิ่มทีมอินเตอร์ - pretation ของความต้องการ จากการทบทวนงานวิจัยล่าสุด เอนสลีย์ และคณะ ( 2546 ) พบว่า ภาวะผู้นำร่วมกัน ) สำคัญของทีม effec mixing bord - tiveness มากกว่าเพียงแค่ นำแสดงโดย หัวหน้าทีม " ( หน้า 333 ) นอกจากนี้ทีมที่เปลี่ยนการทำงานภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเรื่องการต่อ - formance ( แคตเซิ่นบัก , 1997 ) ในผลรวมที่ผู้นำ - เรือจึงเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการของทีม ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมี " หัว " และ " มือ " ( เช่นผู้นำ ) ที่จะเข้าร่วมกับทีมพัฒนา และ func - tioning ความต้องการ โดยสร้างแรงจูงใจทางสังคมและสติปัญญา กระบวนการต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของทีม ความสามารถและแรงจูงใจ :
กระบวนการร่วมแบ่งปันประสิทธิผลภาวะผู้นำเป็นแรงจูงใจในระยะนั้น หมายถึง บุคคลมีความเชื่อใน ของเขาหรือเธอ ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ มีทักษะในงาน ( เนื้อหา , 1987 ; spreitzer , 1995 ) ประสิทธิภาพมักจะใช้สลับกับ compe - tence ( spreitzer , 1995 )และความรู้สึกของความสามารถที่เชื่อว่าเพิ่มความคงอยู่ ( gecas , 1989 ) ประสิทธิภาพภายในทีมจะเรียกว่ากลุ่ม effi - cacy และสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของสมาชิกทีมที่ทีมเล่นได้ดี ( zaccaro แบลร์ก็& zazanis , 1995 ) zaccaro et al . ( 2001 ) ชี้ให้เห็นว่ามากกว่าความเชื่อมั่นของทีม , 2 - vated สมาชิกจะรวมประสิทธิภาพ ( มั่นใจประสิทธิภาพ ) โผล่ออกมาจากทีมมีอิทธิพลต่อกระบวนการ ( Bandura , 1982 ) , และ ( อาจจะสำคัญที่สุด motiva หัวหน้า - งานระหว่างประเทศ ( zaccaro et al . , 2001 ) แต่ เช่นรวมประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อสมาชิกทีมหลายจะทำมากกว่าจะเป็นบุคคลเดียว นั่นคือ เมื่อผู้นำถูกแบ่งปันสมาชิกทีมมีแรงจูงใจแต่ละอื่น ๆ สร้างบรรยากาศของทีมระหว่างเหล็กเสริมขึ้นอยู่กับ ( เอนสลีย์ et al . , 2003 ) .
สมมติฐาน 1 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำร่วมกันจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้นโดยรวมสูงกว่าโดยไม่มีผู้นำร่วมกัน กระบวนการทางสังคมและความสัมพันธ์ร่วมกัน
: ความขัดแย้งของความเป็นผู้นำ 2 มิติหลักความขัดแย้ง :ความขัดแย้งในงานและความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ( jehn , 1999 ) ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือ กระบวนการทางสังคม และ หมายถึง แรงที่สร้างขึ้นโดยการต่อสู้ทางอารมณ์ และระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือความขัดแย้งแตกแยก เพราะมันยับยั้งทีมจากการทํางาน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพงานผู้นำสำคัญคือ ลดความขัดแย้ง ความสัมพันธ์ของทีมและการสร้างทีม และอัตลักษณ์ ( ม. อี. บราวน์& Gioia , 2002 ) ผู้นำคือแชมป์และเก็บค่าของทีม และของทีมวอล - ใช้ให้แก่นของเอกลักษณ์ ความรู้สึกของ " เราเป็นใคร " ( sivasubramaniam et al . , 2002 )ทีมที่มีความสามัคคีมากขึ้นและความขัดแย้งในความสัมพันธ์น้อยมักจะทำได้ดีเพราะผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนบุคคลเพื่อวัตถุประสงค์ของทีมส่วนบุคคล ( บ้าน&ชามีร์ , 1993 ) เอนสลีย์ และคณะ ( 2003 ) กล่าวว่า ภาวะผู้นำร่วมกันช่วยให้ชนิดของการปฏิสัมพันธ์และการเรียนรู้ที่ปรากฏในการทำงานร่วมกัน . ในสาระสําคัญของลดจริง - ความขัดแย้งความสัมพันธ์เพิ่มการเชื่อมโยงกลุ่มและมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ เอนสลีย์ และคณะ พูดถึงความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ร่วมกันเสนอการพัฒนาทีม วิสัยทัศน์ เป็นโอกาสน้อยที่จะเกิดขึ้น ถ้าบังคับโดยผู้นำเดี่ยวมากกว่า ถ้ากำหนด โดยสมาชิกในทีมหลายคน AMD et al .( 2002 ) ชี้ให้เห็นว่าบุคคลที่เกี่ยวข้องในระบบมีมากกว่ายินดีที่จะแบ่งปันความเป็นผู้นำ ยึดมั่นในคุณค่าและจะมุ่งมั่นเพื่อทีมของพวกเขา และดังนั้นจึงแสดงให้เห็นถึงความขัดแย้งเชิงสัมพันธ์น้อย ดูเหมือนว่า ผู้นำกลุ่มร่วมกันช่วยให้ทีมแข็งแกร่ง ซึ่งหมายความว่า ความขัดแย้งน้อยลง เนื่องจากความสัมพันธ์ได้ออกมาเป็นธรรมชาติ มากกว่าจะกำหนดโดยผู้นำเดี่ยว ( M . EGioia &สีน้ำตาล , 2002 ) ดังนั้น ผู้นำที่ควรจะเกี่ยวข้องกับน้อยจริง - ความขัดแย้งระหว่างประเทศ .
สมมติฐานที่ 2 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะได้ลดความสัมพันธ์ความขัดแย้งสูงกว่าโดยไม่มีผู้นำร่วมกัน .
กระบวนการทางปัญญา : ระบบหน่วยความจำ transactive และร่วมกันเป็นผู้นำทีมการรู้เป็นส่วนสําคัญในการทํางานเป็นทีมพื้นฐานทีมที่ได้รับการเกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดเก็บและจัดการกับข้อมูลที่ใช้สำหรับวัตถุประสงค์ของการสร้างกลุ่มระดับสติปัญญา ( klimoski uct แยง - & Mohammed , 1994 ) ความคิด , - erally ต้องการทีมพัฒนาใช้แผนที่และรูปแบบข้อมูลที่เข้ามาจะช่วยลดทั้งความหมายและตีความข้อมูลมากเกินและความไม่แน่นอน ( klimoski & Mohammed , 1994 )นั่นคือ ทีมพัฒนาวิธีร่วมกันหรือทั่วไปของความคิดเกี่ยวกับตนเองและกิจกรรมของพวกเขา หน่วยความจำ transactive เป็นส่วนประกอบสำคัญของกระบวนการทางปัญญา ทีม เพราะมันหมายถึงการแบ่งปัน sys - เต็มสำหรับการเข้ารหัส , การจัดเก็บและการค้นคืนสารสนเทศ เป็น metaknowledge ใครรู้ว่าอยู่ทีม ( มอร์แลนด์ , 1999 ; เวกเนอร์ , 1987 ; ยู& kanawattanachai , 2001 )มันเป็นสิ่งที่สมาชิกในทีมอื่น ๆรู้ เป็น transac - หน่วยความจำระบบ tive มีอยู่ ถ้าสมาชิกในทีมรู้ว่าความรู้พิเศษหรือความเชี่ยวชาญของผู้อื่นในทีมงานมี สมาชิกแต่ละทีมรู้ " ที่ไป " เพื่อหาคำตอบ สาระสําคัญของฟังก์ชันหน่วยความจำ transactive คือการกำหนดความสามารถและความเข้าใจสิ่งที่เป็นไปได้ขึ้นอยู่กับใครรู้อะไรถึงแม้ว่าผู้นำเดี่ยวอาจจะสามารถช่วยให้ การพัฒนาทีมงานของหน่วยความจำ transactive ดูเหมือนว่ามีแนวโน้มว่ากว้างการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมจะช่วยให้ทีมงานมีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้นของพวกเขาที่มีศักยภาพและความเข้าใจของทีม capabili - ความสัมพันธ์ที่จะเสร็จงาน ( บรื้น& yetton , 1973 ) ดังนั้นผู้นำที่ใช้ร่วมกันอาจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการวินิจฉัยและการแก้ไขปัญหา ( zaccaro et al . , 2001 ) เพราะมีหลายคนเรียนเพื่อความรู้ความสามารถของทีมงานทีมผู้นำที่ใช้ร่วมกันอาจจะมากกว่ายินดีที่จะใช้ความคิดริเริ่มที่จะเข้าใจทักษะและความสามารถจะอยู่ผ่านระบบหน่วยความจำ transactive จึงทำอย่างชาญฉลาดและกับความรู้สึกของความเร่งด่วน ( AMD et al . , 2002 ) เอนสลีย์ และคณะ ( 2003 ) เสนอว่าทีมกับที่ผู้นำมีแนวโน้มที่จะเข้าใจมากขึ้นจึงแบ่งทีมหัวหน้ามีแนวโน้มที่จะมีความเข้าใจที่ดีขึ้นของสมาชิกทีม ทักษะและความสามารถ
สมมติฐาน 3 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำที่แบ่งปันจะสูงกว่า transactive ระบบหน่วยความจำสูงกว่า โดยผู้นำ
แบ่งปัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- I'll go to sleep again now
- a posture that seems to be grinding the
- ภาพของครอบครัววางอยู่บนโต๊ะทำงาน
- U are so sickI have no wifeU do it just
- sedentary
- ลูกๆทั้ง 3
- ทุกคนคงเคยได้ยิน
- U are so sickI have no wifeU do it just
- LED stands for light-emitting diode. Whe
- มันโอเคสําหรับคุณไหม?
- รายวัน
- Equipment
- ชุดแต่งงานสีชมพู
- ตลอดเวลา
- ส่วนผสมของผลิตภัณฑ์สปา "เทียนหอมสปา" - ส
- ฉันต้องการคุยกับคุณเรื่องอพาสเม้น ฉันไม่
- maintain
- clinically
- Gronn (2002) suggested that the explorat
- อย่ามายุ่ง
- their
- ลูกๆทั้ง 3 ได้มาเจอถังที่หมักเนื้อเข้า
- บริสุทธิ์
- ฉันชอบทานเนื้ออยู่แล้ว เพราะฉันเป็นอิสลา
