Joseph O. Chan, Ph.D., Roosevelt University, Schaumburg, IL
ABSTRACT
Competitions in the new economy have caused major changes in business strategies from internal product
focus to value creation along the demand and supply chains. Companies are extending their operational and decision
structures to include those of their customers, suppliers, distributors, and alliance partners. Product-centric strategies
are replaced by customer-centric strategies that facilitate value creation. Focuses on transactional efficiency are
replaced by new requirements to integrate and optimize the value chains between the customer, the firm and its
extended enterprise. Disparate business processes and systems, compounded by the proliferation of customer contact
points and channels, have created incompatible and disconnected views of customers. The inability to synchronize
information and processes across various customer touch points may result in negative customer experience and lost
opportunities for the firm. Disconnections between CRM operations and CRM analytics can negatively impact
marketing effectiveness, customer retention and loyalty. Lessons learned from past CRM implementations have
provided guidance pointing to integrated strategies that not only include technologies, but also include business
processes, information and organizations. Forward looking CRM strategies can leverage customer intelligence
created by CRM analytics that enhances CRM operations, and conversely, CRM operations collect critical customer
data for CRM analytics. To attain optimization of CRM performance, metrics need to be defined across the
enterprise driven by customer-centric goals. For customer relationship management to take to the new level of value
creation, businesses require a strategy that creates a unified view of customers from the perspectives of operations,
analytics and collaboration along the entire customer relationship management value chain. This paper proposes an
integrated framework for CRM through the construct of the enterprise model.
o โจเซฟ chan, Ph.D. , Roosevelt มหาวิทยาลัย, ชอมเบิร์ก, il
นามธรรมการแข่งขันในระบบเศรษฐกิจใหม่ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกลยุทธ์ทางธุรกิจจากผลิตภัณฑ์ภายใน
โฟกัสไปที่การสร้างมูลค่าพร้อมโซ่อุปสงค์และอุปทาน บริษัท มีการขยายการดำเนินงานและการตัดสินใจของพวกเขาโครงสร้าง
จะรวมถึงบรรดาของลูกค้าซัพพลายเออร์ของพวกเขาจัดจำหน่ายและพันธมิตรคู่ค้ากลยุทธ์สินค้าเป็นศูนย์กลาง
จะถูกแทนที่ด้วยกลยุทธ์ลูกค้าเป็นศูนย์กลางที่อำนวยความสะดวกการสร้างมูลค่า มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการทำธุรกรรมจะถูกแทนที่ด้วย
ข้อกำหนดใหม่เพื่อบูรณาการและเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่มูลค่าระหว่างลูกค้าของ บริษัท และ
องค์กรขยาย กระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกันและระบบประกอบกับการแพร่กระจายของลูกค้าจุด
รายชื่อผู้ติดต่อและช่องทาง,ได้สร้างมุมมองที่เข้ากันไม่ได้และตัดการเชื่อมต่อของลูกค้า การไร้ความสามารถในการประสานข้อมูลและกระบวนการ
ข้ามจุดสัมผัสของลูกค้าที่แตกต่างกันอาจส่งผลในเชิงลบประสบการณ์ของลูกค้าและการสูญเสียโอกาสให้กับ บริษัท
disconnections ระหว่างการดำเนินงานและการวิเคราะห์ CRM CRM สามารถส่งผลกระทบในทางลบ
การตลาดที่มีประสิทธิภาพการรักษาลูกค้าและความจงรักภักดีบทเรียนที่ได้รับจากการใช้งาน CRM ผ่านมาได้ให้คำแนะนำ
ชี้ไปที่กลยุทธ์แบบบูรณาการที่ไม่เพียง แต่รวมถึงเทคโนโลยี แต่ยังรวมถึงกระบวนการ
ธุรกิจข้อมูลและองค์กร มองไปข้างหน้ากลยุทธ์ CRM สามารถ leverage ลูกค้าข่าวกรอง
ที่สร้างขึ้นโดยการวิเคราะห์ CRM ที่ช่วยเพิ่มการดำเนินงาน CRM และตรงกันข้ามการดำเนินงาน CRM เก็บลูกค้าที่สำคัญ
ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ CRM เพื่อบรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพของผลการดำเนินงาน CRM, ตัวชี้วัดที่จะต้องมีการกำหนดไว้ทั่วทั้งองค์กร
ขับเคลื่อนโดยเป้าหมายลูกค้าเป็นศูนย์กลาง สำหรับการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อนำไประดับใหม่ของค่า
สร้างกลยุทธ์ธุรกิจต้องการที่จะสร้างมุมมองแบบรวมของลูกค้าจากมุมมองของการดำเนินงาน
การวิเคราะห์และการทำงานร่วมกันตามความสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งการจัดการโซ่คุณค่า บทความนี้เสนอ
กรอบบูรณาการเพื่อ CRM ผ่านการสร้างรูปแบบขององค์กร
การแปล กรุณารอสักครู่..
![](//thimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)