The business platform of Xerox was

The business platform of Xerox was also undermined as a result of strong competition from
the Japanese copiers (stated above). The falling market share during the 1970s-1980s indicated
that Xerox’s business platform was eroded. Although Xerox had brand strength and the capabilities of PARC[3] that enabled it to enter new businesses (stated above), Xerox was slow to bring the new products to commercialisation. Thus Xerox could not fully exploit its business platform capabilities to subsequent advantage. The competition in the plain paper copier market increased in the 1990s as non-traditional competitors in the printer business like Hewlett-Packard took printed pages away from the copier business. The Japanese copiers, e.g. Canon, Ricoh,Konica also continued to take the share in the copier business. The situation became worse when Xerox’s attempt to reorganise its salesforce backfired. Xerox kept losing market share and was in a state of near collapse. The falling business platform is reflected in Xerox’s stock price plunge (Figure 9). Xerox’s market value was 8 times lower than that of Hewlett-Packard and not much larger than the Japanese competitors’ (Table X). The market to book value and operating profit of Xerox (Figure 10) were dwarfed by the major rivals like Hewlett-Packard and Canon. The market share of only 25.8 per cent in the late 1990s comparing to the share of 90 per cent-100 per cent in the 1970s indicates that Xerox is much less competitive than before and charts the erosion of its business platform. From the study, Xerox built a technology platform as well as business platform but could not maintain them to enjoy continued platform advantage. As the market is now moving towards the digital copier and networked solutions, there are many competitors who are ready to compete in the light of this new opportunity. Canon, a rival of Xerox, is a pioneer in digital and colour copiers. Hewlett-Packard also competes in the digital market with its high-speed digital electronic copier and printer. These are indications of increased competition in the copier market. Xerox strategy to rival Canon or Hewlett-Packard and rebuild its platform with its strategy of “document processing” has attracted little confidence in the market. Figure 11 gives an overview of the progress of plain paper copier innovation as a result of innovators’using strategies in managing innovation. The circle represents the total revenue pool of innovation in the plain paper copier market. Xerox had the dominant market share during the 1960s-1970s because its superior copier protected by the strong patent and the aggressive direct selling enabled Xerox to develop a new market. In other words, Xerox could get rid of competing copiers (alternative copiers with different technologies) with the launch of its
superior one-touch copier (copier model 914). Also, Xerox initiated the concept of leasing which not only allowed it to remove technology risk for customers but also gave it an extremely strong position in the marketplace. In the early 1970s, Xerox controlled the plain paper copier market
with 100 per cent market share. The largest market share could best be adjudged as the internal
benefits. Xerox was satisfied with its internal benefits and therefore did not see collaboration as
important.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เวทีธุรกิจของ Xerox ยังถูกทำลายจากการแข่งขันพริ้นญี่ปุ่น (กล่าว) ส่วนแบ่งการตลาดลดลงในช่วงทศวรรษ 1970 ไฟต์ที่ระบุthat Xerox’s business platform was eroded. Although Xerox had brand strength and the capabilities of PARC[3] that enabled it to enter new businesses (stated above), Xerox was slow to bring the new products to commercialisation. Thus Xerox could not fully exploit its business platform capabilities to subsequent advantage. The competition in the plain paper copier market increased in the 1990s as non-traditional competitors in the printer business like Hewlett-Packard took printed pages away from the copier business. The Japanese copiers, e.g. Canon, Ricoh,Konica also continued to take the share in the copier business. The situation became worse when Xerox’s attempt to reorganise its salesforce backfired. Xerox kept losing market share and was in a state of near collapse. The falling business platform is reflected in Xerox’s stock price plunge (Figure 9). Xerox’s market value was 8 times lower than that of Hewlett-Packard and not much larger than the Japanese competitors’ (Table X). The market to book value and operating profit of Xerox (Figure 10) were dwarfed by the major rivals like Hewlett-Packard and Canon. The market share of only 25.8 per cent in the late 1990s comparing to the share of 90 per cent-100 per cent in the 1970s indicates that Xerox is much less competitive than before and charts the erosion of its business platform. From the study, Xerox built a technology platform as well as business platform but could not maintain them to enjoy continued platform advantage. As the market is now moving towards the digital copier and networked solutions, there are many competitors who are ready to compete in the light of this new opportunity. Canon, a rival of Xerox, is a pioneer in digital and colour copiers. Hewlett-Packard also competes in the digital market with its high-speed digital electronic copier and printer. These are indications of increased competition in the copier market. Xerox strategy to rival Canon or Hewlett-Packard and rebuild its platform with its strategy of “document processing” has attracted little confidence in the market. Figure 11 gives an overview of the progress of plain paper copier innovation as a result of innovators’using strategies in managing innovation. The circle represents the total revenue pool of innovation in the plain paper copier market. Xerox had the dominant market share during the 1960s-1970s because its superior copier protected by the strong patent and the aggressive direct selling enabled Xerox to develop a new market. In other words, Xerox could get rid of competing copiers (alternative copiers with different technologies) with the launch of itsห้องซูพีเรียหนึ่งสัมผัสถ่ายเอกสาร (เครื่องถ่ายเอกสารรุ่น 914) ยัง Xerox เริ่มต้นแนวคิดของการเช่าซื้อซึ่งไม่เพียงแต่ให้เอาเทคโนโลยีความเสี่ยงสำหรับลูกค้า แต่ยัง ให้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งมากในตลาด ใน Xerox ควบคุมตลาดเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษธรรมดามีส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 100 ส่วนจะ adjudged ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดเป็นการภายในประโยชน์ Xerox ไม่พอใจกับประโยชน์ภายใน และดังนั้นจึง ไม่ได้เห็นความร่วมมือเป็นสำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แพลตฟอร์มธุรกิจของซีร็อกซ์ที่ถูกทำลายนอกจากนี้ยังเป็นผลมาจากการแข่งขันที่รุนแรงจาก
ญี่ปุ่นเครื่องถ่ายเอกสาร (ตามที่ระบุไว้ข้างต้น) ส่วนแบ่งการตลาดลดลงในช่วงปี 1970 ปี 1980 ที่ระบุ
ว่าแพลตฟอร์มธุรกิจซีร็อกซ์ได้รับการกัดเซาะ แม้ว่าซีร็อกซ์มีความแข็งแรงของแบรนด์และความสามารถของพีเอ [3] ที่เปิดใช้งานเพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่ (ตามที่ระบุไว้ข้างต้น), ซีร็อกซ์ได้ช้าที่จะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อการค้า ซีร็อกซ์จึงไม่สามารถใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ความสามารถของแพลตฟอร์มธุรกิจเพื่อประโยชน์ที่ตามมา การแข่งขันในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษธรรมดาที่เพิ่มขึ้นในปี 1990 เป็นคู่แข่งที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมในธุรกิจเครื่องพิมพ์เช่น Hewlett-Packard เอาพิมพ์หน้าออกไปจากธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร เครื่องถ่ายเอกสารญี่ปุ่นเช่น Canon, Ricoh, Konica ยังคงใช้เวลาส่วนแบ่งในธุรกิจเครื่องถ่ายเอกสาร สถานการณ์เลวร้ายยิ่งเมื่อกลายเป็นความพยายามที่ซีร็อกซ์ในการจัดระเบียบของ Salesforce ย้อน ซีร็อกซ์เก็บไว้สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดและอยู่ในสภาพใกล้ล่มสลาย แพลตฟอร์มธุรกิจที่ลดลงสะท้อนให้เห็นในราคาหุ้นของซีร็อกซ์น้ำ (รูปที่ 9) มูลค่าตลาดซีร็อกซ์เป็นครั้งที่ 8 ต่ำกว่าที่ของ Hewlett-Packard และไม่ได้มีขนาดใหญ่กว่าคู่แข่งญี่ปุ่น (ตารางที่ X) ตลาดมูลค่าตามบัญชีและกำไรจากการดำเนินงานของซีร็อกซ์ (รูปที่ 10) ถูกแคระโดยคู่แข่งที่สำคัญ ๆ เช่น Hewlett-Packard และแคนนอน ส่วนแบ่งการตลาดเพียงร้อยละ 25.8 ในปลายปี 1990 เมื่อเทียบกับส่วนแบ่งร้อยละ 90 ต่อร้อยละ 100 ในปี 1970 แสดงให้เห็นว่าซีร็อกซ์เป็นเรื่องที่มีการแข่งขันน้อยกว่าก่อนและแผนภูมิการพังทลายของแพลตฟอร์มธุรกิจของตน จากการศึกษาซีร็อกซ์สร้างแพลตฟอร์มเทคโนโลยีเช่นเดียวกับแพลตฟอร์มธุรกิจ แต่ไม่สามารถรักษาพวกเขาจะเพลิดเพลินไปกับประโยชน์แพลตฟอร์มอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ตลาดอยู่ในขณะนี้ย้ายไปถ่ายเอกสารดิจิตอลและโซลูชั่นเครือข่ายมีคู่แข่งจำนวนมากที่มีความพร้อมที่จะแข่งขันในแง่ของโอกาสใหม่นี้ Canon คู่แข่งของซีร็อกซ์เป็นผู้บุกเบิกในการถ่ายเอกสารดิจิตอลและสี Hewlett-Packard ยังแข่งขันในตลาดดิจิตอลที่มีความเร็วสูงของเครื่องถ่ายเอกสารดิจิตอลและเครื่องพิมพ์ เหล่านี้เป็นข้อบ่งชี้ของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดเครื่องถ่ายเอกสาร กลยุทธ์ซีร็อกซ์ให้คู่ต่อสู้ Canon หรือ Hewlett-Packard และสร้างแพลตฟอร์มกับกลยุทธ์ของ "การประมวลผลเอกสาร" ได้ดึงดูดความเชื่อมั่นในตลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ รูปที่ 11 ช่วยให้ภาพรวมของความคืบหน้าของนวัตกรรมเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษธรรมดาเป็นผลมาจาก innovators'using กลยุทธ์ในการจัดการนวัตกรรม วงกลมแสดงถึงสระว่ายน้ำรายได้รวมของนวัตกรรมในกระดาษธรรมดาตลาดเครื่องถ่ายเอกสาร ซีร็อกซ์มีส่วนแบ่งการตลาดที่โดดเด่นในช่วงปี 1960 ปี 1970 เพราะเครื่องถ่ายเอกสารที่เหนือกว่าการป้องกันโดยสิทธิบัตรที่แข็งแกร่งและการเปิดใช้งานการขายตรงก้าวร้าวซีร็อกซ์ในการพัฒนาตลาดใหม่ ในคำอื่น ๆ , ซีร็อกซ์ได้รับการกำจัดของการแข่งขันเครื่องถ่ายเอกสาร (ทางเลือกเครื่องถ่ายเอกสารที่มีเทคโนโลยีที่แตกต่างกัน) ด้วยการเปิดตัวของมัน
ที่เหนือกว่าเครื่องถ่ายเอกสารแบบ one-touch (เครื่องถ่ายเอกสารรุ่น 914) นอกจากนี้ซีร็อกซ์ริเริ่มแนวคิดของลีสซิ่งซึ่งไม่เพียง แต่ได้รับอนุญาตให้เอาเทคโนโลยีที่มีความเสี่ยงสำหรับลูกค้า แต่ยังให้สถานะที่แข็งแกร่งอย่างมากในตลาด ในต้นปี 1970 ซีร็อกซ์ควบคุมตลาดเครื่องถ่ายเอกสารกระดาษธรรมดา
ที่มีส่วนแบ่งการตลาดร้อยละ 100 ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดจะดีที่สุดจะตัดสินภายในเป็น
ประโยชน์ ซีร็อกซ์ได้รับความพึงพอใจกับผลประโยชน์ภายในและดังนั้นจึงไม่เห็นการทำงานร่วมกันเป็น
สิ่งที่สำคัญ