Sometimes it’s possible to predict

Sometimes it’s possible to predict a single outcome with reasonable certainty, as when a company has made similar decisions many times before. More often, decision makers can identify a range of possible outcomes, both for specific success factors and for the decision as a whole. Often they can also predict the probability of those outcomes. However, under conditions of uncertainty, it’s common for executives not to be able to specify the range of possible outcomes or their probability of occurring with any real precision (even in instances where they understand critical success factors and the model for success).
Ask Yourself: Can you define the range of outcomes that could result from your decision, both in the aggregate and for each critical success factor?
Can you gauge the probability of each outcome?
Choosing the Right Tools: Five Contexts
As the exhibit “Diagnosing Your Decision” suggests, the answers to the questions above will point you to the best decision-support tools. (For brief definitions of each, see “Decision Support Tools: A Glossary.”) In some cases you’ll need just one tool; in others you’ll need a combination. Many of these tools will be familiar. However, the tool we advocate using most, case-based decision analysis, is not yet widely used, partly because the more formal, rigorous versions of it are relatively new and partly because executives typically underestimate the degree of uncertainty they face. (For more on case-based analysis, see the sidebar “Developing Rigorous Analogies: An Underutilized Tool.”)
Diagnosing Your Decision
When choosing a decision support tool for a major investment, executives need to answer three questions:
• Do I know what it will take to succeed? (or, Do I have a full causal model?)
• Can I predict the range of possible outcomes?
• Do I need to aggregate information?
The answers will point to the best decision-support tools.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บางครั้งก็เป็นไปได้ที่จะทำนายผลที่เดียวด้วยความมั่นใจที่เหมาะสมเมื่อ บริษัท ได้ตัดสินใจที่คล้ายกันหลายครั้งก่อน บ่อยขึ้นผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถระบุช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ทั้งปัจจัยความสำเร็จที่เฉพาะเจาะจงและมีการตัดสินใจที่เป็นทั้ง พวกเขามักจะยังสามารถคาดการณ์ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์เหล่านั้น แต่ภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน. เป็นเรื่องปกติท​​ี่ผู้บริหารระดับสูงที่จะไม่สามารถที่จะระบุช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือความน่าจะเป็นของพวกเขาที่เกิดขึ้นกับความแม่นยำจริง (แม้ในกรณีที่พวกเขาเข้าใจปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและแบบจำลองสำหรับการประสบความสำเร็จ)
ถามตัวเองที่คุณสามารถกำหนดช่วง ของผลลัพธ์ที่อาจเป็นผลมาจากการตัดสินใจของคุณทั้งในการรวมและปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแต่ละ
คุณสามารถวัดความน่าจะเป็นของผลแต่ละ
การเลือกเครื่องมือที่เหมาะสม: ห้าบริบท
จัดแสดงเป็น "การวินิจฉัยการตัดสินใจของคุณ" แนะนำคำตอบของคำถามข้างต้นจะชี้ให้คุณที่ดีที่สุดเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ (สำหรับคำจำกัดความสั้น ๆ ของแต่ละโปรดดูที่ "เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ: คำศัพท์.") ในบางกรณีคุณจะต้องเพียงหนึ่งเครื่องมือ; ในผู้อื่นที่คุณจะต้องรวมกันหลายเครื่องมือเหล่านี้จะคุ้นเคย แต่เครื่องมือที่เราสนับสนุนการใช้มากที่สุดในกรณีที่ใช้การวิเคราะห์การตัดสินใจคือยังไม่ได้ใช้กันอย่างแพร่หลายส่วนหนึ่งเป็นเพราะเป็นทางการมากขึ้นรุ่นที่เข้มงวดของมันที่ค่อนข้างใหม่และส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้บริหารมักจะประมาทระดับของความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญ (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวการวิเคราะห์กรณีที่ใช้ให้ดูแถบด้านข้าง "การพัฒนาอย่างเข้มงวดเปรียบเทียบ:. เครื่องมือ underutilized ")
วินิจฉัยการตัดสินใจของคุณ
เมื่อเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจในการลงทุนที่สำคัญผู้บริหารต้องตอบคำถามสามข้อ:
i •ไม่ทราบว่ามันจะใช้เวลาที่จะประสบความสำเร็จ (หรือฉันจะมีรูปแบบเชิงสาเหตุเต็ม?)
•ฉันสามารถคาดการณ์ช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือไม่•
ฉันจะต้องรวมข้อมูล
คำตอบที่จะชี้ไปที่เครื่องมือที่ดีที่สุดสนับสนุนการตัดสินใจ.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บางครั้งจะสามารถทำนายผลลัพธ์เดียวกับความเชื่อมั่นเหมาะสม เป็นเมื่อบริษัทได้ตัดสินใจที่คล้ายคลึงกันหลายครั้งก่อน บ่อย ผู้ตัดสินใจสามารถระบุช่วงของผลได้ สำหรับปัจจัยความสำเร็จที่เฉพาะ และ สำหรับการตัดสินใจทั้งหมด มักจะพวกเขายังสามารถทำนายความเป็นไปได้ของผลนั้น ภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน อย่างไรก็ตาม มันเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับผู้บริหารไม่ให้ต้องระบุช่วงได้หรือความน่าเกิดขึ้นกับความแม่นยำใด ๆ จริง (ในกรณีที่พวกเขาเข้าใจปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จและรูปแบบความสำเร็จ) .
ถามเอง: สามารถคุณกำหนดช่วงของผลลัพธ์ที่อาจเกิดจากการตัดสินใจ ทั้งใน aggregate และ ความสำเร็จที่สำคัญแต่ละปัจจัย?
คุณสามารถวัดความน่าเป็นของแต่ละผลลัพธ์?
เลือกเครื่องมือขวา: บริบท 5
เป็นจัดแสดง "วินิจฉัยตัดสินของ" แนะนำ คำตอบของคำถามข้างต้นจะจุดเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจให้ดีที่สุด (สำหรับคำนิยามโดยย่อของแต่ละ "เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ: อภิธานศัพท์เป็น") ในบางกรณี คุณจะต้องเครื่องมือเดียว คนอื่น คุณจะต้องรวมกัน ของเครื่องมือเหล่านี้จะมีความคุ้นเคย อย่างไรก็ตาม เครื่องมือที่เราบอกใช้สุด วิเคราะห์กรณีตามการตัดสินใจ อยู่ยังไม่ ได้ ใช้ เนื่องจากรุ่นอย่างเป็นทางการมากขึ้น อย่างเข้มงวดของมันยังค่อนข้างใหม่ และเนื่อง จากผู้บริหารมักจะดูถูกดูแคลนระดับของพวกเขาเผชิญกับความไม่แน่นอน (เพิ่มเติมตามกรณีวิเคราะห์ ดูแถบด้านข้าง "พัฒนา Analogies อย่างเข้มงวด: เป็นเครื่อง Underutilized มือ ")
การตัดสินใจวินิจฉัย
เมื่อเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจลงทุนเป็นหลัก ผู้บริหารต้องตอบคำถามที่สาม:
•ฉันรู้สิ่งที่มันจะสำเร็จหรือไม่ (หรือ ไม่มีแบบจำลองเชิงสาเหตุแบบเต็ม)
•ฉันสามารถทำนายช่วงได้?
•ต้องการรวมข้อมูล?
คำตอบจะชี้ไปที่เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจดีที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในบางครั้งอาจเป็นไปได้ในการทำนายผลเดียวที่มีมั่นใจว่าเมื่อบริษัทได้ทำการตัดสินใจความเหมือนหลายครั้งก่อน มากกว่านี้ผู้มีหน้าที่ตัดสินใจจะสามารถระบุช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ทั้งที่เป็นปัจจัยความสำเร็จและการตัดสินใจที่เป็นทั้งที่ บ่อยครั้งที่พวกเขาสามารถทำนายโอกาสที่ผลลัพธ์ที่ได้ แต่ถึงอย่างไรก็ตามยังอยู่ ภายใต้ เงื่อนไขของความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้บริหารไม่สามารถระบุช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือจะมีโอกาสของพวกเขาเกิดขึ้นด้วยความแม่นยำจริงๆ(แม้จะอยู่ในกรณีที่พวกเขาทำความเข้าใจปัจจัยความสำเร็จที่มีความสำคัญและรุ่นสำหรับความสำเร็จ)..
ให้ถามตัวคุณเองคุณสามารถกำหนดช่วงของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจของคุณรวมทั้งในและสำหรับปัจจัยที่สำคัญแต่ละคนหรือไม่?
คุณจะสามารถวัดความเป็นไปได้ของผลแต่ละหรือไม่?
การเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมห้าบริบท
ซึ่งจะช่วยเป็นการแสดงที่"การวิเคราะห์การตัดสินใจของคุณ"ชี้ให้เห็นคำตอบสำหรับคำถามข้างต้นจะจุดคุณในเครื่องมือการตัดสินใจการรองรับที่ดีที่สุด (สำหรับคำอธิบายโดยย่อของแต่ละรายการโปรดดู"เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ. อภิธาน ศัพท์")ในบางกรณีคุณจะต้องการใช้เครื่องมือตัวใดตัวหนึ่งในผู้อื่นคุณจะต้องใช้การผสมผสานจำนวนมากของเครื่องมือเหล่านี้จะทำความคุ้นเคย อย่างไรก็ตามเครื่องมือที่เราสนับสนุนการตัดสินใจโดยใช้การวิเคราะห์กรณีที่ใช้มากที่สุดคือไม่ใช้กันอย่างแพร่หลายเพราะรุ่นที่เข้มงวดมากขึ้นอย่างเป็นทางการของมันยังเป็นเรื่องใหม่และบางส่วนเป็นเพราะผู้บริหารระดับสูงโดยปกติแล้วประเมินระดับของพวกเขาต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอน (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการวิเคราะห์กรณีใช้ดูที่แถบด้านข้างที่"การพัฒนา analogies อย่างเข้มงวดเสียไปโดยเปล่าประโยชน์เครื่องมือ")
ที่การวินิจฉัยการตัดสินใจของคุณ
ซึ่งจะช่วยในการเลือกเครื่องมือการสนับสนุนการตัดสินใจของการลงทุนที่สำคัญผู้บริหารต้องตอบคำถาม 3 คำถาม:
•ฉันจะทราบได้อย่างไรว่าจะต้องประสบความสำเร็จ (หรือไม่หรือมีรุ่นแบบสบายๆอย่างเต็มที่หรือไม่?)
•ฉันจะสามารถทำนายว่ากลุ่มของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือไม่?
•ฉันต้องทำอย่างไรเพื่อให้ข้อมูลรวมกันหรือไม่?
คำตอบที่จะชี้ไปที่เครื่องมือการตัดสินใจการรองรับที่ดีที่สุด.