Evaluating the contribution of huma

Evaluating the contribution of human resource activities to organisational change
A final, and vital, part of the equation in using HR levers for change is demonstrating what they have delivered in relation to the organisation’s performance. The organisation must be able to measure these activities, evaluate the progress and contribution they have made to the organisation, and communicate the value that has been added as a result of the change efforts, and assess whether recalibration of the change levers is needed. Also, this process is an opportunity for reflection, re-analysis and reappraisal before fine tuning the course of change, as evaluation provides useful qualitative and quantitative data to review past performance and plan for future change management. This evaluation applies to human resource activities as much as to any other change endeavour, as we will see in more detail in chapter 9.
Evaluating a human resource program requires gathering data about organisational or individual outcomes related to its change strategies, interpreting the data, and reaching a conclusion about the quality or standard of the measured outcome. Tra¬ditional individual and team performance measures may include, individual or team output, absenteeism, turnover, resignations, lost time through injury, grievances, per-ceptions of managerial practices, employee attitudes on satisfaction, commitment etc. Organisational performance measures include labour productivity, product and service quality, unit cost ratios, revenue productivity, profits, market share and return on investment (ROI).170 But appropriate multiple measures rather than single indicators are necessary and should be used with caution to ensure meaningful data.
Other approaches use benchmarking, that is, measuring not only progress against the results of the change, but also the implementation of the HRM practices, through the use of metrics such as cost-benefit analysis, opinion surveys and any other procedure that checks outcomes against goals (such as the information gleaned in the performance management process). Using industry benchmarks across a range of workforce perfor¬mance productivity measures, for example, can help managers to understand how their workforce shapes up against other parts of the organisation, how it is doing in relation to its past performance, and against similar companies or industries. It can also indicate how they can target improvement efforts to become more financially and operationally competitive.
One of the newer tools available to ensure that the HR strategies and the efforts of the employees are aligned with specific, long-term business objectives is the ‘HR score- card’, which is based on Kaplan and Norton’s balanced scorecard.171 Becker et al. recommend that change leaders take a systematic approach in assessing the strengths and weaknesses of the current change process, and also measure its progress by using a 'change checklist’ approach. They recommend specific areas to measure. These are: leading change; creating a shared need; shaping a vision; mobilising commitment; building enabling systems; monitoring and demonstrating progress; and making it last. They also support this approach with guiding questions for change sponsors and guide¬lines for implementation. (See chapter 9 for a detailed description of this model.)
More recently, out there on the horizon, there has been a great deal of discussion regarding a different approach to measuring the impact of HR and change endeavours: human capital management (HCM). As we have stated earlier, human capital is the sum of the total workforce’s skills, knowledge and experience, values and attitudes, and motivation and commitment. It is formally defined by Bontis et al. as follows:172
Human capital represents the human factor in the organisation; the combined intelli¬gence, skills and expertise that gives the organisation its distinctive character. The human elements of the organisation are those that are capable of learning, changing, innovating and providing the creative thrust which if properly motivated can ensure the long-term survival of the organisation
Human Capital Management is a movement away from some of traditional methods of measuring HR activities towards assessing the value of the human contribution and allowing management to maximise that value by aligning employee’s skills and capa¬bilities to the strategic direction of the business.173 It looks at the direct links between outcomes of the initiatives (for example, specific change levers) and the profits, prod-uctivity, market share, share price etc. It requires breaking down the boundaries between the functional areas in the organisation — for example, between finance, knowledge management and all aspects of HR — and integrating reporting mechanisms. A great deal of controversy and debate still occurs on this approach and the specific metrics to be used — as these will be firm-specific and no one set of numbers or accounting formula is appropriate to all types of organisations.174 However, the approach is being taken seri¬ously in many quarters and is being proposed as an approach for organisational reporting in the United Kingdom.175 As part of a UK government task force, the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) has developed a draft framework to help UK firms to measure and communicate the value of their people policies. This framework is based on the principles that reporting on human capital requires multiple indicators: that the information should be of value to those receiving it; that it reports on factors relevant to the future performance of the company — including narrative and qualitative and quantitative information; and that it should contain information on barriers to the effective use of its human capital. The task force proposed five categories or activity areas of human capital management information that could be collected. These activity areas are: human capital strategy; acquisition and retention; learning and development; management; and performance.176 Table 6.2 (page 216) illustrates one of the activity areas (performance), and the primary and secondary indicators.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประเมินผลกิจกรรมทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนแปลง organisationalส่วนสุดท้าย และ ความสำคัญของสมการโดยใช้ชั่วโมงกลไกการเปลี่ยนแปลงจะเห็นสิ่งที่พวกเขาได้ส่งเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร องค์กรต้องสามารถวัดกิจกรรมเหล่านี้ ประเมินความคืบหน้าและสัดส่วนที่จะทำให้องค์กร และค่าที่ได้เพิ่มจากความพยายามเปลี่ยนแปลง การสื่อสาร และประเมินว่า recalibration ของกลไกการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น ยัง กระบวนการนี้คือ ข้อมูลเชิงคุณภาพ และเชิงปริมาณที่มีประโยชน์การตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานที่ผ่านมามีโอกาส re-วิเคราะห์ และ reappraisal ก่อนที่จะปรับปรับหลักสูตรของ ประเมิน และจัดการการเปลี่ยนแปลงแผนการในอนาคต การประเมินนี้ใช้กับกิจกรรมทรัพยากรมนุษย์เท่ากับใด ๆ อื่น ๆ เปลี่ยนแปลง endeavour เราจะเห็นรายละเอียดในบทที่ 9ประเมินโปรแกรมทรัพยากรมนุษย์ต้องรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง การตีความข้อมูล และถึงบทสรุปเกี่ยวกับคุณภาพหรือมาตรฐานของผลการวัดผล organisational หรือแต่ละ แต่ละ Tra¬ditional และทีมงานวัดอาจรวม บุคคล หรือทีมออก ขาด หมุนเวียน การ ลา การสูญเสียเวลาผ่านการบาดเจ็บ รักษา ต่อ ceptions แนวทางปฏิบัติจัดการ ทัศนคติของพนักงานกับความพึงพอใจ ความมุ่งมั่นเป็นต้น วัด organisational รวมผลิต คุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ อัตราส่วนต้นทุนต่อหน่วย ผลผลิตรายได้ ผลกำไร ส่วนแบ่งตลาด และกลับลงทุน (ROI) .170 แต่ที่เหมาะสมหลายมาตรการไม่ใช่ตัวบ่งชี้เดียวจำเป็น และควรใช้ ด้วยความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลที่มีความหมายวิธีอื่น ๆ การแข่งขัน นั่นคือ การวัดความคืบหน้าไม่เท่ากับผลของการเปลี่ยนแปลง แต่ยังนำแนวทาง HRM โดยใช้การวัดเช่นการวิเคราะห์ต้นทุนผลประโยชน์ การสำรวจความคิดเห็น และขั้นตอนอื่น ๆ ที่ตรวจสอบผลเทียบกับเป้าหมาย (เช่นข้อมูลคาดในการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน) โดยใช้เกณฑ์มาตรฐานอุตสาหกรรมข้ามช่วงวัดบุคลากร perfor¬mance ผล เช่น สามารถช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจว่าบุคลากรของรูปร่างขึ้นกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร การดำเนินสัมพันธ์ผลการดำเนินงานผ่านมา และเหมือนบริษัทหรืออุตสาหกรรมได้ มันยังสามารถระบุว่า พวกเขาสามารถกำหนดเป้าหมายความพยายามปรับปรุงให้กลายเป็นเงิน และ operationally ขึ้นแข่งขันหนึ่งในเครื่องมือใหม่ที่ว่างให้จัดว่า กลยุทธ์ HR และความพยายามของพนักงานกับเป้าหมายธุรกิจเฉพาะ ระยะยาวเป็น 'ชั่วโมงคะแนนบัตร' ซึ่งขึ้นอยู่กับ Kaplan และ Norton ของสมดุล scorecard.171 Becker et al. แนะนำว่า ผู้นำการเปลี่ยนแปลงใช้วิธีระบบในการประเมินจุดแข็ง และจุดอ่อนของปัจจุบันเปลี่ยนกระบวนการ และวัดความคืบหน้า โดยใช้วิธี 'ตรวจสอบเปลี่ยนแปลง' ยัง พวกเขาขอแนะนำวัดพื้นที่เฉพาะ เหล่านี้คือ: ผู้นำการเปลี่ยนแปลง สร้างความต้องการใช้ร่วมกัน วิสัยทัศน์ สร้างรูปร่าง แถลงมั่น อาคารที่เปิดใช้งานระบบ ตรวจสอบและเห็นความก้าวหน้า และทำให้สุดท้าย นอกจากนี้พวกเขายังสนับสนุนวิธีการนี้ มีแนวทางคำถามสำหรับผู้ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและ guide¬lines สำหรับใช้งาน (ดูบทที่ 9 สำหรับรายละเอียดของรุ่นนี้)เมื่อเร็ว ๆ นี้ ออกมีบนขอบฟ้า ได้มีการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการต่าง ๆ เพื่อวัดผลกระทบของทรัพยากรมนุษย์และการเปลี่ยนแปลงรายแรก ๆ มาก: จัดการทรัพยากรมนุษย์ (เด็ด ๆ เกี่ยวกับโรงแรม) ตามที่เราได้ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ทุนมนุษย์คือ ผลรวมของแรงรวมทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ ค่า และ ทัศนคติ และแรงจูงใจ และความมุ่งมั่น อย่างเป็นกิจจะลักษณะถูกกำหนดโดย Bontis et al. เป็นดังนี้: 172ทุนมนุษย์หมายถึงตัวบุคคลในองค์กร รวม intelli¬gence ทักษะ และความเชี่ยวชาญที่ช่วยให้องค์กรของอักขระพิเศษ องค์ประกอบมนุษย์ขององค์กรเป็นผู้ที่มีความสามารถในการเรียนรู้ การเปลี่ยน innovating และให้ความคิดสร้างสรรค์ที่กระตุกซึ่งถ้าแรงจูงใจอย่างถูกต้อง สามารถทำให้อยู่รอดระยะยาวขององค์กรจัดการทุนมนุษย์เป็นการเคลื่อนไหวของวิธีการแบบดั้งเดิมของวัดกิจกรรมชั่วโมงประเมินค่าของสัดส่วนมนุษย์ และช่วยให้จัดการเพิ่มค่าโดย capa¬bilities ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของ business.173 จะมีลักษณะที่เชื่อมโยงโดยตรงระหว่างผลลัพธ์ของโครงการ (ตัวอย่าง การเปลี่ยนแปลงกลไก) และกำไรและทักษะของพนักงาน ผลิตภัณฑ์ uctivity ตลาดหุ้น ราคาเป็นต้นที่ใช้ร่วมกัน ต้องการแบ่งขอบเขตพื้นที่ทำงานในองค์กรระหว่าง — เช่น ระหว่างทาง จัดการความรู้ทุกด้านของ HR — และรวมรายงานกลไกการ ถกเถียงและอภิปรายมากยังคงเกิดขึ้นในวิธีการนี้และเครื่องมือวัดเฉพาะที่จะใช้ซึ่งเหล่านี้จะเป็นเฉพาะของบริษัท และไม่มีใครตั้งตัวเลข หรือบัญชีสูตรเหมาะกับทุกประเภทของ organisations.174 อย่างไรก็ตาม วิธีการกำลังถูก seri¬ously ในหลายไตรมาส และจะถูกนำเสนอเป็นวิธีการสำหรับรายงาน organisational ในสห Kingdom.175 เป็นส่วนของแรงงานรัฐบาลสหราชอาณาจักร ดชาร์สถาบันบุคลากรและการพัฒนา (CIPD) ได้พัฒนากรอบร่างเพื่อช่วยบริษัทในสหราชอาณาจักร การวัดค่าของคนของพวกเขาสื่อสาร กรอบนี้ยึดหลักที่ว่า รายงานบุคลากรต้องใช้หลายตัวบ่งชี้: ว่าข้อมูลควรจะต้องผู้รับ ที่รายงานในปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานในอนาคตของบริษัท ซึ่งรวมถึงข้อมูลการบรรยาย และเชิงคุณภาพ และเชิงปริมาณ และที่ว่าควรประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับอุปสรรคกับการใช้ประสิทธิภาพของทุนมนุษย์ แรงงานการนำเสนอ 5 ประเภทหรือกิจกรรมต่าง ๆ ของข้อมูลการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถรวบรวม กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้คือ: กลยุทธ์ทุนมนุษย์ ซื้อและการเก็บรักษา เรียนรู้และพัฒนา จัดการ และ performance.176 6.2 ตาราง (หน้า 216) แสดงกิจกรรมต่าง ๆ (ประสิทธิภาพ), และตัวบ่งชี้หลัก และรอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การประเมินผลงานของกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร
สุดท้ายและที่สำคัญส่วนหนึ่งของสมการในการใช้คันโยกทรัพยากรบุคคลสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แสดงให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขามีการส่งมอบในความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะต้องสามารถวัดกิจกรรมเหล่านี้ประเมินความคืบหน้าและผลงานที่พวกเขาได้ทำเพื่อองค์กรและการสื่อสารค่าที่ได้รับการเพิ่มเป็นผลมาจากความพยายามในการเปลี่ยนแปลงและประเมินว่า recalibration คันโยกการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากนี้ขั้นตอนนี้เป็นโอกาสสำหรับการสะท้อนกลับมาวิเคราะห์และการประเมินราคาก่อนที่จะปรับแต่งแน่นอนของการเปลี่ยนแปลงในขณะที่การประเมินผลการให้ข้อมูลเชิงปริมาณและคุณภาพที่มีประโยชน์ในการตรวจสอบผลการดำเนินงานที่ผ่านมาและวางแผนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในอนาคต การประเมินผลนี้จะใช้กับกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มากที่สุดเท่าที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เราจะได้เห็นในรายละเอียดในบทที่ 9
การประเมินโครงการทรัพยากรมนุษย์ต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลขององค์กรหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของการตีความข้อมูล และถึงข้อสรุปเกี่ยวกับคุณภาพหรือมาตรฐานของผลการวัด Tra¬ditionalบุคคลและทีมงานวัดประสิทธิภาพอาจรวมถึงการส่งออกของแต่ละบุคคลหรือทีมงานขาดการหมุนเวียนลาออก, เวลาที่หายไปผ่านการบาดเจ็บร้องทุกข์ต่อ ceptions ของการปฏิบัติในการบริหารจัดการทัศนคติต่อความพึงพอใจของพนักงานมุ่งมั่น ฯลฯ วัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรรวมถึงผลิตภาพแรงงาน ผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพอัตราส่วนต้นทุนต่อหน่วยผลผลิตรายได้ผลกำไรส่วนแบ่งการตลาดและผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) 0.170 แต่หลายมาตรการที่เหมาะสมมากกว่าตัวชี้วัดเดียวที่มีความจำเป็นและควรใช้ด้วยความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าข้อมูลที่มีความหมาย.
วิธีใช้อื่น ๆ การเปรียบเทียบว่าเป็นวัดที่ไม่เพียง แต่ความคืบหน้ากับผลของการเปลี่ยนแปลง แต่ยังดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ผ่านการใช้งานของตัวชี้วัดเช่นการวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์การสำรวจความคิดและวิธีการอื่น ๆ ที่จะตรวจสอบผลกับเป้าหมาย (เช่น เป็นข้อมูลที่รวบรวมได้ในขั้นตอนการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน) การใช้มาตรฐานอุตสาหกรรมในช่วงของมาตรการการผลิตแรงงานperfor¬manceตัวอย่างเช่นสามารถช่วยให้ผู้จัดการที่จะเข้าใจว่าพนักงานของพวกเขารูปร่างขึ้นกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรวิธีการที่จะทำในความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานที่ผ่านมาของตนและกับ บริษัท ที่คล้ายกันหรือ อุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังสามารถแสดงให้เห็นว่าพวกเขาสามารถกำหนดเป้าหมายพยายามในการพัฒนาที่จะกลายเป็นทางการเงินและการดำเนินงานในการแข่งขันมากขึ้น.
หนึ่งในเครื่องมือใหม่ที่มีอยู่เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลและความพยายามของพนักงานมีความสอดคล้องกับที่ระบุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจในระยะยาวคือ 'ทรัพยากรบุคคล บัตร score- 'ซึ่งจะขึ้นอยู่กับแคปแลนและ scorecard.171 สมดุลของนอร์ตันเบกเกอร์, et al ขอแนะนำให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงใช้วิธีการที่เป็นระบบในการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของกระบวนการการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและยังวัดความก้าวหน้าโดยใช้วิธีการ 'เปลี่ยนการตรวจสอบ' พวกเขาแนะนำพื้นที่เฉพาะในการวัด เหล่านี้คือ: การเปลี่ยนแปลงชั้นนำ; การสร้างความต้องการที่ใช้ร่วมกัน การสร้างวิสัยทัศน์; การระดมความมุ่งมั่น; การสร้างระบบการเปิดใช้งาน; ตรวจสอบและแสดงให้เห็นถึงความคืบหน้า; และทำให้ที่ผ่านมา พวกเขายังสนับสนุนแนวทางนี้กับแนวทางคำถามสำหรับผู้ให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและguide¬linesสำหรับการดำเนินงาน (. ดูบทที่ 9 สำหรับคำอธิบายรายละเอียดของรุ่นนี้)
เมื่อเร็ว ๆ นี้ออกมีบนขอบฟ้าได้มีการจัดการที่ดีของการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการที่แตกต่างกันเพื่อวัดผลกระทบของความพยายามฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการเปลี่ยนแปลง: การจัดการทุนมนุษย์ (HCM) . ที่เราได้ระบุไว้ก่อนหน้าทุนมนุษย์คือผลรวมของทักษะพนักงานทั้งหมดของความรู้และประสบการณ์ค่านิยมและทัศนคติและแรงจูงใจและความมุ่งมั่น มันถูกกำหนดอย่างเป็นทางการโดย Bontis et al, ดังต่อไปนี้: 172
ทุนมนุษย์แสดงให้เห็นถึงปัจจัยมนุษย์ในองค์กร; intelli¬genceรวมทักษะและความเชี่ยวชาญที่จะช่วยให้องค์กรของตัวละครที่โดดเด่น องค์ประกอบของมนุษย์ขององค์กรเป็นผู้ที่มีความสามารถในการเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงการสร้างนวัตกรรมและการให้แรงผลักดันความคิดสร้างสรรค์ซึ่งหากมีแรงจูงใจอย่างถูกต้องสามารถมั่นใจได้ว่าการอยู่รอดในระยะยาวขององค์กร
การจัดการทุนมนุษย์มีการเคลื่อนไหวออกไปจากบางส่วนของวิธีการแบบเดิมในการวัด กิจกรรมทรัพยากรบุคคลที่มีต่อการประเมินมูลค่าของผลงานของมนุษย์และช่วยให้การบริหารจัดการเพื่อเพิ่มมูลค่าโดยจัดว่าทักษะของพนักงานและcapa¬bilitiesกับทิศทางกลยุทธ์ของ business.173 มันมีลักษณะที่เชื่อมโยงโดยตรงระหว่างผลของความคิดริเริ่ม (ตัวอย่างเช่นที่เฉพาะเจาะจง เปลี่ยนคัน) และผลกำไรแยง-uctivity, ส่วนแบ่งการตลาดราคาหุ้น ฯลฯ มันต้องทำลายลงรอยต่อระหว่างพื้นที่การทำงานในองค์กร - ตัวอย่างเช่นระหว่างทางการเงินและการจัดการความรู้ทุกแง่มุมของการบริหารทรัพยากรบุคคล - และการบูรณาการกลไกการรายงาน . การจัดการที่ดีของความขัดแย้งและการอภิปรายยังคงเกิดขึ้นในวิธีการนี้และตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงที่จะใช้ - ตามที่เหล่านี้จะเป็น บริษัท ที่เฉพาะเจาะจงและไม่มีใครชุดของตัวเลขหรือสูตรการบัญชีมีความเหมาะสมกับทุกประเภทของ organisations.174 แต่วิธีคือ ถูกนำseri¬ouslyในไตรมาสจำนวนมากและจะถูกเสนอให้เป็นแนวทางสำหรับการรายงานขององค์กรใน Kingdom.175 ประเทศในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกองกำลังรัฐบาลสหราชอาณาจักรงานสถาบันและพัฒนาบุคลากรของชาร์เตอร์ด (CIPD) ได้มีการพัฒนาร่างกรอบที่จะช่วยให้ สหราชอาณาจักร บริษัท ในการวัดและการสื่อสารนโยบายค่าของคนของพวกเขา กรอบนี้เป็นไปตามหลักการที่รายงานเกี่ยวกับทุนมนุษย์ต้องมีตัวชี้วัดหลายว่าข้อมูลที่ควรจะมีมูลค่าให้กับผู้ที่ได้รับมัน ที่จะรายงานเกี่ยวกับปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในอนาคตของ บริษัท ฯ - รวมทั้งการเล่าเรื่องและข้อมูลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ และว่ามันควรจะมีข้อมูลเกี่ยวกับอุปสรรคในการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของทุนมนุษย์ของตน กำลังงานที่นำเสนอห้าประเภทหรือพื้นที่การทำงานของข้อมูลการจัดการทุนมนุษย์ที่อาจจะเก็บรวบรวม พื้นที่กิจกรรมเหล่านี้คือ: กลยุทธ์ทุนมนุษย์; การเข้าซื้อกิจการและการเก็บรักษา; การเรียนรู้และการพัฒนา การจัดการ และ performance.176 ตารางที่ 6.2 (หน้า 216) แสดงให้เห็นถึงหนึ่งในพื้นที่กิจกรรม (ประสิทธิภาพ) และตัวชี้วัดหลักและรอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การประเมินการมีส่วนร่วมของกิจกรรมทรัพยากรมนุษย์การเปลี่ยนแปลงองค์กร
สุดท้าย และที่สําคัญส่วนหนึ่งของสมการที่ใช้คันโยกเพื่อเปลี่ยนระบบ HR สิ่งที่พวกเขาได้ในความสัมพันธ์กับการทำงานขององค์กร องค์กรต้องสามารถวัดกิจกรรมเหล่านี้ ประเมินความคืบหน้าและผลงานที่พวกเขาได้ทำเพื่อองค์กรและสื่อสารคุณค่าที่ได้รับการเพิ่มผลของการเปลี่ยนแปลง ความพยายาม และประเมินว่า recalibration ของเปลี่ยนก้านเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากนี้ กระบวนการนี้เป็นโอกาสสำหรับการสะท้อนการวิเคราะห์และพิจารณาใหม่อีกครั้ง ก่อนจะปรับหลักสูตรเปลี่ยน ประเมินผลให้ประโยชน์ข้อมูลเชิงปริมาณและข้อมูลเชิงคุณภาพ เพื่อทบทวนผลงานในอดีต และวางแผนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในอนาคตการประเมินนี้ใช้กับกิจกรรมทรัพยากรมนุษย์เท่าที่พยายามเปลี่ยนใด ๆอื่น ๆ ตามที่เราเห็นในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทที่ 9
การประเมินโปรแกรมทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรหรือบุคคล ผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง การตีความข้อมูลและการเข้าถึงข้อสรุปเกี่ยวกับคุณภาพหรือมาตรฐานของการวัดผล .