When the organization is small, the

When the organization is small, the leadership personal and informal. The founders of the young business are generally actively involved at this stage. With their energetic and opportunistic leadership style, the creative potential can be channeled into growth. As the organization grows, production becomes more efficient and there comes a need for skills relating less to products and marketing issues and more to the co - organisation’s activitie. This is a crisis of leadership.

As the business expands, the organization becomes ‘structural’ with hierarchy of positions and jobs moving to greater specialism. This phase of growth exposes weakness in delegation. Management finds it more difficult to keep detailed control as there are too many activities and it is easy to lose a sense of the wider picture.

The response to the business problems of phase two is delegation. This has the advantage of decentralizing decision-making. The person at the top of the management tree gets further away from the bottom and relies more and more on systems and bureaucracy. The managers need to delegate, requiring less of a hands on approach and more of a people person and manipulator style of leadership.

During the fourth phase, the addition of internal systems and procedures helps to co-ordinate the activities and use the resource optimally. Management reward emphasizes profit share and stock options that focus on both short and long term growth. However, the increased complexity can lead to a crisis of red tape as the procedures inhibit useful action.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อองค์กรมีขนาดเล็ก เป็นผู้นำส่วนบุคคล และไม่เป็นทางการ ผู้ก่อตั้งสมาคมของหนุ่มมักจะเกี่ยวข้องอย่างแข็งขันในขั้นตอนนี้ สไตล์ของพวกเขาเป็นผู้นำกระตือรือร้น และยก ศักยภาพความคิดสร้างสรรค์สามารถคอนโทรลพร้อมในการเจริญเติบโต เป็นองค์กรที่เติบโต ผลิตจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น และมามีความจำเป็น สำหรับทักษะที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์น้อย และปัญหาการตลาด และเพิ่มเติม co - activitie ขององค์กร นี่คือวิกฤตของความเป็นผู้นำเป็นขยายธุรกิจ องค์กรกลายเป็น 'โครงสร้าง' กับลำดับชั้นของตำแหน่งงานและงานย้ายไป specialism มากขึ้น นี้ระยะของการเจริญเติบโตให้เห็นถึงจุดอ่อนในการมอบหมาย จัดการหายากเพื่อควบคุมรายละเอียดมีกิจกรรมมากเกินไป และง่ายต่อการสูญเสียความรู้สึกของภาพกว้างขึ้นการตอบสนองต่อปัญหาทางธุรกิจของเฟสสองเป็นการมอบหมาย นี้มีข้อดีของ decentralizing ตัดสินใจ คนที่ด้านบนของแผนภูมิบริหารได้รับเพิ่มเติมจากด้านล่าง และใช้มากในระบบราชการและระบบ ผู้จัดการได้มอบหมาย ต้องการน้อยในมือของคนบุคคลและ manipulator ลักษณะของผู้นำและวิธีการระยะที่สี่ นอกจากนี้ภายในระบบและกระบวนช่วยประสานกิจกรรม และใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม รางวัลการจัดการเน้นกำไรหุ้นและหุ้นที่ทั้งสั้นและยาวระยะการเจริญเติบโต อย่างไรก็ตาม ความซับซ้อนเพิ่มขึ้นอาจทำให้วิกฤตของเทปแดงเป็นกระบวนการยับยั้งการกระทำที่เป็นประโยชน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อองค์กรที่มีขนาดเล็กเป็นผู้นำส่วนบุคคลและเป็นกันเอง ผู้ก่อตั้งของธุรกิจหนุ่มสาวมักจะมีส่วนร่วมในขั้นตอนนี้ ด้วยรูปแบบการเป็นผู้นำมีความกระตือรือร้นและฉวยโอกาสของพวกเขาที่มีศักยภาพความคิดสร้างสรรค์สามารถจูนในการเจริญเติบโต ในฐานะที่เป็นองค์กรที่เติบโตขึ้นจะกลายเป็นการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีมาต้องใช้ทักษะน้อยที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และปัญหาการตลาดและอื่น ๆ เพื่อร่วม - activitie ขององค์กร นี้เป็นวิกฤตของการเป็นผู้นำ. เป็นธุรกิจที่ขยายองค์กรกลายเป็น 'โครงสร้าง' ที่มีลำดับชั้นของตำแหน่งและการจ้างงานที่จะย้ายไปเชี่ยวชาญมากขึ้น ขั้นตอนของการเจริญเติบโตนี้หมายความว่าอ่อนแอในคณะผู้แทน การบริหารจัดการพบว่ามันยากมากที่จะให้การควบคุมรายละเอียดที่มีกิจกรรมมากเกินไปและมันเป็นเรื่องง่ายที่จะสูญเสียความรู้สึกของภาพที่กว้างขึ้น. การตอบสนองต่อปัญหาทางธุรกิจของขั้นตอนที่สองคือคณะผู้แทน นี้มีความได้เปรียบของการกระจายอำนาจการตัดสินใจ คนที่ด้านบนของต้นไม้การจัดการได้รับการห่างไกลจากด้านล่างและอาศัยมากขึ้นในระบบและระบบราชการ ผู้จัดการต้องมอบหมายต้องน้อยของมือกับวิธีการและอื่น ๆ ของคนคนและรูปแบบของการเป็นผู้นำหุ่นยนต์. ในช่วงที่สี่นอกเหนือจากระบบภายในและวิธีการที่จะช่วยให้การประสานกิจกรรมและใช้ทรัพยากรได้อย่างดีที่สุด รางวัลการบริหารจัดการที่เน้นส่วนแบ่งผลกำไรและการเลือกหุ้นที่มุ่งเน้นทั้งในระยะสั้นและระยะยาวการเติบโตในระยะ แต่ซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นจะนำไปสู่วิกฤติของเทปสีแดงกับขั้นตอนการยับยั้งการกระทำที่มีประโยชน์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อองค์กรมีขนาดเล็ก ภาวะผู้นำส่วนบุคคล และไม่เป็นทางการ ผู้ก่อตั้งของธุรกิจหนุ่มมักจะมีส่วนร่วมในขั้นตอนนี้ ด้วยพลังและรูปแบบภาวะผู้นำ ฉวยโอกาส ศักยภาพสร้างสรรค์สามารถเป็นช่องทางในการเติบโต เป็นองค์กรที่เติบโตการผลิตจะกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีมาต้องใช้ทักษะที่เกี่ยวข้องน้อยกว่าผลิตภัณฑ์และการตลาดปัญหาและเพิ่มเติมเพื่อให้องค์กรของกิจกรรม . นี่เป็นวิกฤติภาวะผู้นำ

เป็นธุรกิจการขยายองค์กร กลายเป็น ' ' กับโครงสร้างลำดับชั้นของตำแหน่งและงานย้ายมากขึ้นพิเศษ . ระยะของการเจริญเติบโตนี้ตีแผ่จุดอ่อนในคณะผู้แทนการจัดการพบว่ามันยากมากที่จะรักษาควบคุมรายละเอียดมีกิจกรรมมากเกินไปและมันเป็นเรื่องง่ายที่จะสูญเสียความรู้สึกของความกว้างภาพ

เพื่อตอบสนองปัญหาทางธุรกิจของเฟส 2 คือ การมอบหมาย นี้มีความได้เปรียบของ decentralizing การตัดสินใจคนที่อยู่ด้านบนของแผนภูมิการจัดการได้รับการห่างไกลจากด้านล่างและอาศัยมากขึ้นในระบบ และระบบราชการ ผู้จัดการต้องมอบหมาย ให้น้อยลงของมือในแนวทาง และเพิ่มเติมของคนมีสไตล์แบบของภาวะผู้นำ

ในขั้นตอนที่สี่นอกเหนือจากระบบภายในและกระบวนการที่ช่วยประสานงานกิจกรรมและการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม รางวัลการจัดการเน้นการแบ่งปันกำไรและตัวเลือกหุ้นที่เน้นทั้งในระยะสั้นและระยะยาว การเติบโตระยะยาว อย่างไรก็ตาม ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นจะนำไปสู่วิกฤติของเทปสีแดงที่เป็นประโยชน์วิธีการยับยั้งการกระทำ