HBS Professor Nancy F. Koehn and in

HBS Professor Nancy F. Koehn and independent researchers Kelly McNamara, Nora Khan, and Elizabeth Legris prepared this case. It was
reviewed and approved before publication by a company designate. Funding for the development of this case was provided by Harvard
Business School and not by the company. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as
endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.
Copyright © 2014 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685,
write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to www.hbsp.harvard.edu. This publication may not be digitized,
photocopied, or otherwise reproduced, posted, or transmitted, without the permission of Harvard Business School— Howard Schultz1
On a gray morning in February 2007, Howard Schultz sat alone at his kitchen table in Seattle, Washington, thinking about Starbucks, the company he had done so much to build. As his thoughts crystallized, he wrote them down in an impromptu memo to the senior leadership team (Exhibit 1). It seemed clear to him that the company he and a group of local investors had bought in 1987 and he had led through almost two decades of rapid growth now faced large-scale threats from outside, and — even more concerning — looming problems inside the organization. The entrepreneur and then-Starbucks chairman of the board was troubled, and he wanted his senior colleagues to feel the rising anxiety that came with “knowing that Starbucks was under attack, mostly from within.”2
Schultz was an entrepreneur, fascinated, as he described it, by the magic of the merchant’s art. As a young boy growing up in Brooklyn, he had been entranced by the power of storeowners and other sellers to communicate a story about a particular product or experience. In 1982, Schultz moved to Seattle with his wife Sheri to head up marketing for a small coffee company called Starbucks, based at the historic Pike Place Market. On a 1983 buying trip to Milan, Schultz marveled at the skill of trained baristas in Italian coffee bars as they prepared espresso, cappuccino, and other beverages made from high-quality arabica beans.3 He took a keen interest in the coffee bars he visited that trip, appreciating that they were places where Italians came not only to drink coffee, but also to connect with friends and the local community.4 Once back in Seattle, Schultz kept turning over in his head what he had seen and experienced in Italy. He began to envision the expansion of Starbucks as a way

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เตรียมกรณีนี้ดังนั้นศาสตราจารย์ Nancy F. Koehn และนักวิจัยอิสระชายแม็กนามารา โนราห์คาน และเอลิซาเบธ Legris มันเป็นสอบทาน และอนุมัติก่อนตีพิมพ์ โดยบริษัทกำหนด เงินทุนสำหรับการพัฒนาของกรณีนี้ได้รับจากฮาร์วาร์ดโรงเรียนธุรกิจและบริษัทฯ โดยไม่ ดังนั้นกรณีที่มีพัฒนาเป็นพื้นฐานสำหรับการเรียนสนทนาแต่เพียงผู้เดียว กรณีไม่จำเป็นรับรอง แหล่งที่มาของข้อมูลหลัก หรือภาพประกอบของการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ หรือไม่ได้ผลลิขสิทธิ์ © 2014 ประธานและเพื่อนของมหาวิทยาลัย สำเนาใบสั่งซื้อ หรือขออนุญาตเพื่อสร้างวัสดุ โทร 1-800-545-7685เขียนฮาร์วาร์ดธุรกิจโรงเรียนเผยแพร่ Boston, MA 02163 หรือไปที่ www.hbsp.harvard.edu เอกสารนี้อาจไม่สามารถรูปดิจิทัลไฝ ดำ หรือมิฉะนั้นทำซ้ำ โพสต์ หรือ ส่ง โดยปราศจากการอนุญาตของ Harvard Business School — โฮเวิร์ด Schultz1เมื่อเช้าสีเทาใน 2550 กุมภาพันธ์ ข้อฮาเวิร์ดนั่งคนเดียวที่โต๊ะในครัวของเขาในซีแอตเทิล วอชิงตัน คิดเกี่ยวกับ Starbucks บริษัทที่เขาทำมากเพื่อสร้าง ตามความคิดของเขาตกผลึก เขาเขียนพวกเขาลงในการบันทึกแบบกะทันหันกับทีมอาวุโส (จัดแสดง 1) ดูเหมือนชัดเจนกับเขาที่บริษัทเขาและกลุ่มของนักลงทุนท้องถิ่นได้ซื้อในปี 1987 และเขาได้นำผ่าน เกือบสองทศวรรษของการเจริญเติบโตขณะนี้ต้องเผชิญกับภัยคุกคามขนาดใหญ่จากภายนอก และ — ยิ่งเกี่ยวกับ — ด้วยปัญหาภายในองค์กร ผู้ประกอบการและสตาร์บัคส์แล้วประธานคณะกรรมการแก้ไขปัญหา และเขาต้องการเพื่อนร่วมงานที่อาวุโสจะรู้สึกวิตกกังวลเพิ่มขึ้นที่มาพร้อมกับ "รู้ว่า สตาร์บัคส์เป็นภายใต้การโจมตี ส่วนใหญ่มาจากภายใน" 2ชูลท์ซได้เป็นผู้ประกอบการ หลง อธิบาย ด้วยความมหัศจรรย์ของศิลปะของร้านค้า เป็นเด็กหนุ่มที่เติบโตใน Brooklyn เขาได้รับขลัง โดยอำนาจของ storeowners และผู้ขายอื่น ๆ การสื่อสารเรื่องราวเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ หรือประสบการณ์ ในปี 1982 ข้อย้ายไปซีแอตเทิลกับภรรยาของเขาที่เรียกว่าเชหัวค่าการตลาดสำหรับบริษัทขนาดเล็กกาแฟสตาร์บัคส์ ตามที่ตลาดหอกโบราณ ปี 1983 ซื้อเดินทางไปมิลาน ข้อ marveled ที่ทักษะฝึกอบรมบาริสตาในบาร์กาแฟอิตาลี ตามที่พวกเขาเตรียมเอสเปรสโซ่ คาปูชิโน่ และเครื่องดื่มทำจากอาราบิก้าคุณภาพสูง beans.3 เขาเอาความสนใจในบาร์กาแฟที่เขาชมว่าการเดินทาง ชื่นชมว่า พวกเขาเป็นสถานที่ชาวอิตาลีมาไม่เพียงแต่ การดื่มกาแฟ แต่ยังเชื่อมต่อกับเพื่อน และ community.4 ท้องถิ่นกลับซีแอตเทิลครั้ง ข้อเก็บพลิกในหัวของเขาอะไรที่เขาได้เห็น และมีประสบการณ์ในอิตาลี เขาเริ่มมองเห็นการขยายตัวของสตาร์บัคส์เป็นวิธี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

HBS ศาสตราจารย์แนนซี่เอฟ Koehn และนักวิจัยอิสระเคลลี่นาราโนราห์ข่านและเอลิซาเบ Legris เตรียมกรณีนี้ มันได้รับการ
ตรวจสอบและอนุมัติก่อนที่จะตีพิมพ์โดย บริษัท กำหนด เงินทุนสำหรับการพัฒนาของกรณีนี้ถูกจัดให้โดยฮาร์วาร์
โรงเรียนธุรกิจและไม่ได้โดย บริษัท ฯ กรณี HBS มีการพัฒนา แต่เพียงผู้เดียวเป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายในชั้นเรียน กรณีที่ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็น
รับรองแหล่งที่มาของข้อมูลปฐมภูมิหรือภาพประกอบในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผล.
ลิขสิทธิ์© 2014 ประธานและคนของฮาร์วาร์วิทยาลัย ต้องการสั่งซื้อสำเนาหรือขออนุญาตในการทำซ้ำวัสดุโทร 1-800-545-7685,
เขียน Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 หรือไปที่ www.hbsp.harvard.edu เอกสารฉบับนี้อาจไม่ได้รับดิจิทัล
ถ่ายเอกสารหรือทำซ้ำโพสต์หรือส่งโดยไม่ได้รับอนุญาตจาก Harvard Business School-โฮเวิร์ด Schultz1
ในเช้าวันสีเทาในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2007 โฮเวิร์ดชูลท์ซนั่งอยู่คนเดียวที่โต๊ะในครัวของเขาในซีแอตเติล, วอชิงตันคิด เกี่ยวกับสตาร์บั บริษัท ที่เขาได้ทำมากเพื่อที่จะสร้าง ในฐานะที่เป็นความคิดของเขาตกผลึกเขาเขียนพวกเขาลงในบันทึกทันควันให้กับทีมงานผู้บริหารอาวุโส (Exhibit 1) มันลำบากที่ชัดเจนเพื่อให้เขารู้ว่า บริษัท ที่เขาและกลุ่มนักลงทุนท้องถิ่นได้ซื้อในปี 1987 และเขาได้นำผ่านเกือบสองทศวรรษที่ผ่านมาของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในขณะนี้ต้องเผชิญกับภัยคุกคามขนาดใหญ่จากภายนอกและ - เกี่ยวกับการมากยิ่งขึ้น - looming ปัญหาภายในองค์กร . ผู้ประกอบการและประธานแล้ว Starbucks ของคณะกรรมการก็มีความสุขและเขาต้องการเพื่อนร่วมงานอาวุโสของเขาที่จะรู้สึกวิตกกังวลที่เพิ่มขึ้นที่มาพร้อมกับ "รู้ว่าสตาร์บัอยู่ภายใต้การโจมตีส่วนใหญ่มาจากภายใน" 2.
ชูลทซ์เป็นผู้ประกอบการหลงใหลในขณะที่เขา เล่าว่าโดยความมหัศจรรย์ของศิลปะของร้านค้า เป็นเด็กหนุ่มที่เติบโตขึ้นมาใน Brooklyn, เขาได้รับการตะลึงกับพลังของเจ้าของร้านและผู้ขายอื่น ๆ ในการสื่อสารเรื่องราวเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือประสบการณ์ ในปี 1982 ชูลท์ซย้ายไปแอตเทิลกับภรรยาของเขา Sheri หัวการตลาดให้กับ บริษัท กาแฟเล็ก ๆ เรียกว่าสตาร์บัตามที่ตลาด Pike Place ประวัติศาสตร์ ในการเดินทาง 1,983 ซื้อไปมิลานหนาแน่นประหลาดใจที่ทักษะของบาริสต้าได้รับการฝึกฝนในบาร์กาแฟอิตาลีขณะที่พวกเขาเตรียมที่เอสเพรสโซคาปูชิโน่และเครื่องดื่มอื่น ๆ ที่ทำจากที่มีคุณภาพสูงอาราบิก้า beans.3 เขาเอาความสนใจในบาร์กาแฟที่เขาไปเยือน การเดินทางที่แข็งค่าขึ้นว่าพวกเขาเป็นสถานที่ที่ชาวอิตาเลียนมาไม่เพียง แต่จะดื่มกาแฟ แต่ยังเชื่อมต่อกับเพื่อนและ community.4 ท้องถิ่นเมื่อกลับเข้ามาในซีแอตชูลท์ซพลิกเก็บไว้ในหัวของเขาสิ่งที่เขาได้เห็นและมีประสบการณ์ในอิตาลี เขาเริ่มที่จะมองเห็นการขยายตัวของสตาร์บัเป็นวิธีการให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฮองบุคโซ ศาสตราจารย์และนักวิจัยอิสระ . Koehn แนนซี่เคลลี่ เบเดน โพเอลล์ นอร่า ข่าน และ อลิซาเบธ legris เตรียมคดีนี้ มันคือตรวจสอบและอนุมัติก่อนที่จะตีพิมพ์โดยบริษัทแต่งตั้ง กองทุนเพื่อการพัฒนาของคดีนี้ได้มาจากฮาร์วาร์ดโรงเรียนธุรกิจและไม่โดย บริษัท HBS กรณีมีการพัฒนาแต่เพียงผู้เดียวเป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายในชั้นเรียน . กรณีไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นโฆษณา , แหล่งข้อมูลปฐมภูมิ หรือภาพประกอบของการจัดการที่มีประสิทธิภาพหรือไม่สงวนลิขสิทธิ์สงวนลิขสิทธิ์ 2014 ประธานและเพื่อนของฮาร์วาร์ดวิทยาลัย สั่งซื้อสำเนา หรือขออนุญาตถอดแบบวัสดุ 1-800-545-7685 เรียก ,เขียนโรงเรียนธุรกิจสิ่งพิมพ์ , Boston , MA 02163 หรือไป www.hbsp.harvard.edu . สิ่งนี้ไม่อาจถูกแปลงเป็นข้อมูลดิจิตอลถ่ายเอกสาร หรือมิฉะนั้นทำซ้ำโพสต์หรือส่งโดยไม่ได้รับอนุญาตจากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด schultz1 Howardในตอนเช้าเป็นสีเทาในเดือนกุมภาพันธ์ 2007 , โฮเวิร์ด ชูลท์ซนั่งอยู่คนเดียวที่โต๊ะในครัวของเขาใน Seattle , Washington , คิดเกี่ยวกับ สตาร์บัคส์ บริษัทเขาทำหลายอย่างเพื่อสร้าง ขณะที่ความคิดตกผลึก เขาเขียนลงในบันทึกทันควันเพื่อทีมผู้บริหารอาวุโส ( มี 1 ) มันค่อนข้างชัดเจนว่า บริษัทเขา และกลุ่มของนักลงทุนท้องถิ่นได้ซื้อในปี 1987 และเขาได้นำผ่านเกือบสองทศวรรษของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในขณะนี้ต้องเผชิญกับภัยคุกคามขนาดใหญ่จากภายนอกและแม้แต่เพิ่มเติมเกี่ยวกับ - ปรากฏปัญหาภายในองค์กร ผู้ประกอบการ และสตาร์บัคส์ ประธานบอร์ดมีปัญหา และเขาต้องการเพื่อนร่วมงานอาวุโสของเขารู้สึกถึงความวิตกกังวลที่เพิ่มขึ้นมาด้วย " ทราบว่าสตาร์บัคส์กำลังถูกโจมตี ส่วนใหญ่มาจากภายใน . " 2ชูลท์ซเป็นผู้ประกอบการ หลงใหล เขาอธิบายมันด้วยมนต์วิเศษของพ่อค้าศิลปะ เป็นเด็กผู้ชายที่โตในบรู๊คลิน เขาได้รับ entranced โดยอำนาจของ storeowners และผู้ขายอื่น ๆเพื่อสื่อสารเรื่องราวเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ หรือประสบการณ์ ในปี 1982 Schultz ย้ายไปซีแอตเทิล กับภรรยาของเขา มีหัวขึ้นการตลาดกาแฟเล็ก ๆเรียกว่า บริษัท สตาร์บัคส์ ใช้หอกในสถานที่ตลาด ใน 1983 ซื้อทริปที่มิลาน ชูลท์ซ marveled ที่ทักษะการอบรมบาริสต้าในบาร์กาแฟอิตาลีขณะที่พวกเขาเตรียมเอสเพรสโซ่ คาปูชิโน่ และเครื่องดื่ม อื่นๆ ผลิตจากเมล็ดอาราบิก้าคุณภาพสูง เขาจึงสนใจในกาแฟบาร์ เขาไปเที่ยวที่จีน ที่พวกเขาเป็นสถานที่ที่ชาวอิตาเลียนมาไม่เพียง แต่จะดื่มกาแฟ แต่ยังสามารถเชื่อมต่อกับเพื่อนและชุมชนท้องถิ่น 4 เมื่อกลับมาในซีแอตเติล , ชูลท์ซเอาแต่หมุนอยู่ในหัวของเขา สิ่งที่เขาได้เห็นและมีประสบการณ์ในประเทศอิตาลี เขาเริ่มมองถึงการขยายตัวของสตาร์บัคส์เป็นวิธี