4.1 Planning vs. LearningMintzberg

4.1 Planning vs. Learning

Mintzberg (1978) first made a distinction between planning and learning. In his article “Patterns in Strategy Formation”, he identified two kinds of strategies: intended and realized. These can be combined in three ways as shown in the graphic below.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Firstly, intended strategies that get realized are called deliberate strategies. Secondly, intended strategies that do not get realized, due to e.g. unrealistic objective setting, wrong judgment about the markets, etc. are called unrealized strategies. Last but not least, realized strategies, which were never intended, perhaps because of unexpected changes in the environment, are calledemergent(Mintzberg, 1978). Alexander Berger - Global Corporate Strategy In this context, De Wit & Meyer (2004) emphasized that deliberateness refers to the quality to act intentionally. It refers to the motto “Think before you act”. Managers are first setting up a goal and then choosing a strategy to get there. The strategy is formulated in a plan, which contains all actions in order to reach the goal. Formulating a plan requires a lot of time including an extensive analysis of the situation. After the plan has been formulated, tasks are assigned, responsibilities are divided, budgets are allotted and targets are set up. A control system also allows to measure results in comparison to a plan, which gives a company a higher degree of control (De Wit & Meyer, 2004). In addition, strategic planning encourages long-term thinking and commitment.

In contrast, a realized strategy, which was never intended, is a result of an iterative process of “thinking” and “doing” (De Wit & Meyer, 2004). It is a pattern of actions developed in a company in the absence of a specific goal, plan, etc. It involves recognizing an opportunity and reacting quickly (Harrison, 2009). Furthermore, an emergent strategy implies that a company is learning what works in practice. Therefore, learning is an essential part in the strategy formation.

There has been many discussions about which approach is more successful. Andrews (1987) argues that that strategic analysis and formulation should be conducted consciously, explicitly and rationally. In addition, he argues that strategic reasoning is a logical activity (De wit & Meyer, 2004). In contrast, Ohmae (1982) argued that the mind of the strategist is not dominated by linear logical thoughts, but by creative and intuitive thinking. Furthermore, he stresses out that logic is insufficient for arriving at innovative strategies (De wit & Meyer, 2004).

Both argument clearly show the paradox of a deliberate and emergent strategy which has led to dichotomies of strategies. Nevertheless, Mintzberg & Waters (1985) created the term “deliberately emergent” in the sense “that the central leadership intentionally creates the Alexander Berger - Global Corporate Strategy - - 7 - conditions under which strategies can emerge” (Mintzberg & Waters, 1985, p. 263) (Please refer to appendix). In addition, Whittington as shown below has classified a deliberate strategy under the classical school of thought and an emergent strategy under the evolutionary school of thought, which share both the same outcome profit maximization.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

If you take a closer look at Honda, you can see that Honda successfully reconciled both dichotomies. Honda has for instance developed an innovative strategy for the planning of production. The automobile industry is often characterized by a large-lot mass production in which cost reduction is the main goal. However, the rigidity of mass production systems is a disadvantage, which makes any production change costly. Furthermore, the variety of the products that can be produced on the same system is limited comparing to batch production (Dolgui & Proth, 2010, pp. 197). Here, Honda combined the advantages of both (cost reduction and product variety) in developing a “small batch” production system. Through this system, Honda could reduce the production cost but also was able to offer a wide range of products and act flexible. Honda intentionally creates the conditions under which strategies can emerge. The deliberately planned “small batch” production system allows Honda to be flexible in the production forecast. Due to this, Honda can learn from the markets how it should forecast its production. In addition, Honda can react quickly to unforeseen difficulties Alexander Berger - Global Corporate Strategy - - 8 - in the production schedule. Here, strategy is partly deliberate, partly emergent (deliberately emergent).

In addition, on the one hand Honda's collective decision-making processes with a few clear responsibilities reflect a deliberate strategy. Here plans will be formulated. On the other hand, at the beginning Honda penetrated new markets such as the US with an emergent strategy. In context to this Mintzberg argued “if

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.1 การวางแผนเปรียบเทียบกับการเรียนรู้Mintzberg (1978) ก่อนทำการวางแผน และการเรียนรู้ความแตกต่าง ในบทความของเขา "รูปแบบในกลยุทธ์กำเนิด" เขาระบุกลยุทธ์สองชนิด: ไว้ และรับรู้ เหล่านี้สามารถรวมในสามวิธีดังแสดงในภาพด้านล่างAbbildung ใน dieser Leseprobe nicht enthaltenประการแรก กลยุทธ์ตามที่ได้รับรู้จะเรียกว่ากลยุทธ์เจตนา ประการที่สอง กลยุทธ์เป้าหมายที่ไม่ได้รับการตระหนัก เนื่องจากเช่นไม่สมจริงวัตถุประสงค์การตั้งค่า ผิดคำพิพากษาเกี่ยวกับการตลาด ฯลฯ จะเรียกว่ากลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริง สุดท้าย แต่ไม่ น้อย กลยุทธ์รับรู้ ซึ่งไม่มี อาจเป็น เพราะการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อม อยู่ calledemergent (Mintzberg, 1978) อเล็กซานเดอร์เบอร์เกอร์ - สากลองค์กรกลยุทธ์ในบริบทนี้ เดวิทย์ & Meyer (2004) เน้นว่า deliberateness หมายถึงคุณภาพการกระทำโดยเจตนา มันหมายถึงคำขวัญ "คิดก่อนที่คุณดำเนินการ" ผู้จัดการมีแรกตั้งเป้าหมายจากนั้นจึง เลือกกลยุทธ์ที่มี กลยุทธ์เป็นสูตรในการวางแผน ซึ่งประกอบด้วยการกระทำทั้งหมดเพื่อไปถึงเป้าหมาย กำหนดแผนการต้องใช้เวลารวมทั้งการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างละเอียดมาก หลังจากแผนการผลิต งานกำหนดให้ มีแบ่งความรับผิดชอบ มีการจัดสรรงบประมาณ แล้วตั้งเป้าหมาย ระบบการควบคุมยังช่วยให้การวัดผลเปรียบเทียบกับแผน ซึ่งช่วยให้บริษัทควบคุม (De Wit & Meyer, 2004) ในระดับสูง นอกจากนี้ การวางแผนกระตุ้นให้คิดระยะยาวและมุ่งมั่นตรงกันข้าม กลยุทธ์รับรู้ ซึ่งไม่เคยตั้งใจ เป็นผลจากกระบวนการซ้ำของการ "คิด" และ "ทำ" (De Wit & Meyer, 2004) มันเป็นรูปแบบของการดำเนินการพัฒนาในบริษัทในกรณีที่ไม่ระบุเป้าหมาย แผน ฯลฯ มันเกี่ยวข้องกับการรับรู้โอกาส และทำปฏิกิริยาอย่างรวดเร็ว (แฮร์ริสัน 2009) นอกจากนี้ กลยุทธ์การฉุกเฉินหมายถึงบริษัทได้เรียนรู้สิ่งที่ทำงานในทางปฏิบัติ ดังนั้น การเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญในการสร้างกลยุทธ์มีการสนทนามากมายเกี่ยวกับวิธีการประสบความสำเร็จมากขึ้น แอนดรูส์ (1987) ระบุว่า ว่า ควรดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการกำหนดมีสติ อย่างชัดเจน และ rationally นอกจากนี้ เขาแย้งว่า เหตุผลทางยุทธศาสตร์เป็นกิจกรรมแบบลอจิคัล (เดวิทย์ & Meyer, 2004) ตรงกันข้าม Ohmae (1982) โต้เถียงว่า ความคิดของยุทธศาสตร์ที่ถูกครอบงำ โดยความคิดเชิงตรรกะเชิงเส้น แต่ความคิดสร้างสรรค์ และใช้งานง่าย นอกจากนี้ เขาเครียดออกว่า ตรรกะไม่เพียงพอสำหรับการเดินทางมาถึงกลยุทธ์นวัตกรรม (เดวิทย์ & Meyer, 2004)อาร์กิวเมนต์ทั้งสองแสดง paradox ของการเจตนา และฉุกเฉินกลยุทธ์ซึ่งนำไปสู่ dichotomies กลยุทธ์อย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม Mintzberg & น้ำ (1985) สร้างคำ "จงใจฉุกเฉิน" ในแง่ "ว่า การนำกลางตั้งใจสร้างเบอร์เกอร์อเล็กซานเดอร์ - กลยุทธ์องค์กร-- 7 - เงื่อนไขภายใต้กลยุทธ์สามารถออก" (Mintzberg & น้ำ 1985, p. 263) (โปรดดูภาคผนวก) นอกจากนี้ Whittington ดังต่อไปนี้ได้จัดกลยุทธ์การกระทำภายใต้โรงเรียนคลาสสิกของความคิดและกลยุทธ์โผล่ออกมาภายใต้การวิวัฒนาการโรงเรียนของความคิด ซึ่งร่วมทั้งการเดียวกันผลกำไร maximizationAbbildung ใน dieser Leseprobe nicht enthaltenถ้าคุณใช้เวลามองใกล้ที่ฮอนด้า คุณสามารถดูว่า ฮอนด้ากระทบยอด dichotomies ทั้งสองเรียบร้อยแล้ว ฮอนด้าได้เช่นพัฒนากลยุทธ์เป็นนวัตกรรมใหม่สำหรับการวางแผนการผลิต อุตสาหกรรมรถยนต์มักจะเป็นลักษณะการผลิตมวลขนาดใหญ่มากซึ่งการลดต้นทุนมีเป้าหมายหลัก อย่างไรก็ตาม ความแข็งแกร่งของระบบการผลิตจะเป็นข้อเสีย ซึ่งทำให้การผลิตใด ๆ ที่เปลี่ยนแปลงค่าใช้จ่าย นอกจากนี้ ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ในระบบเดียวกันมีจำกัดเมื่อเทียบกับการผลิต (Dolgui & Proth, 2010, pp. 197) ที่นี่ ฮอนด้ารวมข้อดีของทั้ง (ลดต้นทุนและความหลากหลายของผลิตภัณฑ์) ในการพัฒนาระบบการผลิต "ชุดเล็ก" ผ่านระบบนี้ ฮอนด้าสามารถลดต้นทุนการผลิต แต่ยัง สามารถนำเสนอความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ และทำหน้าที่ยืดหยุ่น ฮอนด้าตั้งใจสร้างเงื่อนไขภายใต้กลยุทธ์สามารถโผล่ออกมา ระบบการผลิตตามแผนโดยเจตนา "ชุดเล็ก" ฮอนด้าให้มีความยืดหยุ่นในการผลิตที่คาดการณ์ได้ นี้ ฮอนด้าสามารถเรียนรู้จากการตลาดวิธีนี้ควรคาดการณ์การผลิต นอกจากนี้ ฮอนด้าสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อขจัดปัญหาอเล็กซานเดอร์เบอร์เกอร์ -สากลกลยุทธ์องค์กร - 8 - ในกำหนดการผลิต ที่นี่ กลยุทธ์คือเจตนาบางส่วน ฉุกเฉินบางส่วน (จงใจโผล่ออกมา)นอกจากนี้ ในด้านหนึ่งของฮอนด้ารวมกระบวนการตัดสินใจ ด้วยความรับผิดชอบชัดเจนกี่สะท้อนกลยุทธ์เจตนา ที่นี่จะสูตรแผน บนมืออื่น ๆ ที่จุดเริ่มต้น ฮอนด้าเจาะตลาดใหม่เช่นสหรัฐอเมริกาที่มีกลยุทธ์โผล่ออกมา ในบริบทนี้ Mintzberg โต้เถียง "ถ้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4.1 การวางแผนการเรียนรู้กับ

ดึงเอาบทบาท (1978) ครั้งแรกที่ทำแตกต่างระหว่างการวางแผนและการเรียนรู้ ในบทความของเขา "ในรูปแบบกลยุทธ์การพัฒนา" เขาระบุสองชนิดของกลยุทธ์: ตั้งใจและตระหนัก เหล่านี้สามารถนำมารวมกันในสามวิธีดังแสดงในภาพด้านล่าง.

Abbildung ใน Dieser Leseprobe nicht enthalten

ประการแรกตั้งใจกลยุทธ์ที่ได้รับการตระหนักถึงจะเรียกว่ากลยุทธ์โดยเจตนา ประการที่สองกลยุทธ์ตั้งใจว่าไม่ได้รับการตระหนักเนื่องจากการตั้งค่าเช่นวัตถุประสงค์สมจริงตัดสินผิดเกี่ยวกับตลาดอื่น ๆ จะเรียกว่ากลยุทธ์ยังไม่เกิดขึ้น อย่างน้อยที่ผ่านมา แต่ไม่ได้ตระหนักถึงกลยุทธ์ซึ่งไม่เคยตั้งใจบางทีอาจเป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมที่มี calledemergent (ดึงเอาบทบาท, 1978) อเล็กซานเดเบอร์เกอร์ - กลยุทธ์องค์กรระดับโลกในบริบทนี้ De วิทย์และเมเยอร์ (2004) เน้นย้ำว่าหมายถึงความสุขุมมีคุณภาพที่จะกระทำโดยเจตนา มันหมายถึงคำขวัญ "คิดก่อนที่จะทำหน้าที่" ผู้จัดการจะตั้งขึ้นเป็นครั้งแรกเป้าหมายและแล้วการเลือกกลยุทธ์ที่จะได้รับมี กลยุทธ์ที่เป็นสูตรในแผนซึ่งมีการดำเนินการทั้งหมดเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย การทำแผนต้องใช้เวลามากรวมทั้งการวิเคราะห์ที่กว้างขวางของสถานการณ์ หลังจากแผนได้รับการคิดค้นงานที่ได้รับมอบหมายความรับผิดชอบจะถูกแบ่งออกงบประมาณจะจัดสรรและเป้าหมายที่มีการตั้งค่า ระบบการควบคุมยังช่วยให้การวัดผลลัพธ์ในการเปรียบเทียบกับแผนซึ่งจะช่วยให้ บริษัท ที่ระดับที่สูงขึ้นของการควบคุม (เดวิทย์และเมเยอร์, 2004) นอกจากนี้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์กระตุ้นให้เกิดความคิดในระยะยาวและความมุ่งมั่น.

ในทางตรงกันข้ามกลยุทธ์ตระหนักซึ่งไม่เคยตั้งใจเป็นผลมาจากกระบวนการซ้ำของ "ความคิด" และ "ทำ" (De วิทย์และเมเยอร์, 2004) มันเป็นรูปแบบของการดำเนินการพัฒนาใน บริษัท ในกรณีที่ไม่มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงแผน ฯลฯ มันเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงโอกาสและการตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว (แฮร์ริสัน, 2009) นอกจากนี้กลยุทธ์ที่โผล่ออกมาแสดงให้เห็นว่า บริษัท คือการเรียนรู้สิ่งที่ทำงานในทางปฏิบัติ ดังนั้นการเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญในการสร้างกลยุทธ์ที่.

ได้มีการอภิปรายเกี่ยวกับการที่หลายวิธีการจะประสบความสำเร็จมากขึ้น แอนดรู (1987) ระบุว่าการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการกำหนดควรจะดำเนินการอย่างมีสติอย่างชัดเจนและมีเหตุผล นอกจากนี้เขายังระบุว่าการให้เหตุผลเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมลอจิคัล (เดวิทย์และเมเยอร์, 2004) ในทางตรงกันข้าม Ohmae (1982) แย้งว่าใจของยุทธศาสตร์ที่ไม่ได้ถูกครอบงำโดยความคิดเชิงตรรกะเชิงเส้น แต่ความคิดสร้างสรรค์และใช้งานง่าย นอกจากนี้เขาเน้นให้เห็นว่าตรรกะเป็นไม่เพียงพอสำหรับการเดินทางมาถึงกลยุทธ์นวัตกรรม (เดวิทย์และเมเยอร์, 2004).

การโต้แย้งทั้งสองแสดงให้เห็นชัดเจน Paradox ของกลยุทธ์โดยเจตนาและโผล่ออกมาซึ่งได้นำไปสู่การทุกอย่างของกลยุทธ์ แต่ดึงเอาบทบาทและน้ำ (1985) สร้างคำว่า "จงใจฉุกเฉิน" ในความรู้สึก "ที่ผู้นำกลางจงใจสร้างอเล็กซานเดเบอร์เกอร์ - กลยุทธ์องค์กรทั่วโลก - - 7 - ภายใต้เงื่อนไขที่กลยุทธ์สามารถโผล่ออกมา" (ดึงเอาบทบาทและน้ำปี 1985 พี. 263) (โปรดดูภาคผนวก) นอกจากนี้วิททิงที่แสดงด้านล่างได้จำแนกกลยุทธ์เจตนาภายใต้โรงเรียนคลาสสิกของความคิดและกลยุทธ์ฉุกเฉินภายใต้โรงเรียนวิวัฒนาการของความคิดที่ใช้ร่วมกันทั้งกำไรสูงสุดผลเดียวกัน.

Abbildung ใน Dieser Leseprobe nicht enthalten

ถ้าคุณใช้เวลามองใกล้ ที่ฮอนด้า, คุณจะเห็นว่าฮอนด้าประสบความสำเร็จทั้งสองคืนดีกันทุกอย่าง ฮอนด้าได้เช่นการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมใหม่สำหรับการวางแผนการผลิต อุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์มักจะโดดเด่นโดยการผลิตมวลขนาดใหญ่จำนวนมากซึ่งในการลดค่าใช้จ่ายเป็นเป้าหมายหลัก อย่างไรก็ตามความแข็งแกร่งของระบบการผลิตมวลเป็นข้อเสียซึ่งจะทำให้การเปลี่ยนแปลงการผลิตใด ๆ ค่าใช้จ่าย นอกจากความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้บนระบบเดียวกันจะถูก จำกัด เมื่อเทียบกับการผลิตชุด (Dolgui & Proth 2010, PP. 197) นี่ฮอนด้ารวมข้อดีของทั้งสอง (ลดค่าใช้จ่ายและความหลากหลายของผลิตภัณฑ์) ในการพัฒนา "ชุดเล็ก" ระบบการผลิต ผ่านระบบนี้ฮอนด้าสามารถลดต้นทุนการผลิต แต่ยังก็สามารถที่จะนำเสนอความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และการกระทำที่มีความยืดหยุ่น ฮอนด้าจงใจสร้างภายใต้เงื่อนไขที่กลยุทธ์สามารถโผล่ออกมา วางแผนจงใจ "ชุดเล็ก" ช่วยให้ระบบการผลิตฮอนด้าจะมีความยืดหยุ่นในการพยากรณ์การผลิต เนื่องจากนี้ฮอนด้าสามารถเรียนรู้จากตลาดว่ามันควรจะคาดการณ์การผลิต นอกจากนี้ฮอนด้าสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วต่อความยากลำบากที่ไม่คาดฝันเล็กซานเดอเบอร์เกอร์ - กลยุทธ์องค์กรทั่วโลก - - 8 - ในตารางการผลิต นี่คือส่วนหนึ่งกลยุทธ์โดยเจตนาส่วนหนึ่งฉุกเฉิน (ฉุกเฉินจงใจ).

นอกจากนี้บนมือข้างหนึ่งรวมกระบวนการตัดสินใจของฮอนด้าที่มีความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่กี่สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์โดยเจตนา นี่คือแผนการที่จะได้รับสูตร บนมืออื่น ๆ ที่จุดเริ่มต้นของฮอนด้าเจาะตลาดใหม่ ๆ เช่นสหรัฐอเมริกาที่มีกลยุทธ์การฉุกเฉิน ในบริบทที่จะดึงเอาบทบาทนี้เป็นที่ถกเถียงกัน "ถ้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4.1 การวางแผนและการเรียนรู้มินต์สเบิร์ก ( 1978 ) แรกที่ทำให้ความแตกต่างระหว่างการวางแผนและการเรียนรู้ ในรูปแบบบทความของเขา " ในการสร้าง " กลยุทธ์ เขาระบุสองชนิดของการตั้งใจ และเข้าใจ เหล่านี้สามารถรวมได้สามวิธีดังแสดงในกราฟด้านล่างรูปใน sequel นี้ leseprobe ลูกพี่ลูกน้อง enthaltenประการแรกวัตถุประสงค์กลยุทธ์ที่ได้รับรู้ว่าจะเรียกว่ากลยุทธ์ สุขุม ประการที่สอง วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ที่ไม่ได้ตระหนักว่า เนื่องจากมีการตั้งค่า เช่น สมจริง ผิด การตัดสินใจเกี่ยวกับ ตลาด ฯลฯ เรียกว่ากลยุทธ์สมจริง สุดท้าย แต่ไม่น้อยตระหนักกลยุทธ์ซึ่งไม่เคยตั้งใจ บางทีอาจเป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสิ่งแวดล้อม เป็น calledemergent ( มินต์สเบิร์ก , 1978 ) อเล็กซานเดอร์ เบอร์เกอร์ - กลยุทธ์ขององค์กรระดับโลกในบริบทนี้ เดอ ปัญญา & เมเยอร์ ( 2004 ) เน้นความรอบคอบ หมายถึง คุณภาพ แสดงเจตนา มันหมายถึงคติ " คิดก่อนทำ " ผู้จัดการเป็นครั้งแรกการตั้งค่าเป้าหมายและการเลือกกลยุทธ์ที่จะได้รับมี ยุทธศาสตร์คือยุทธศาสตร์ในแผน ซึ่งมีการกระทำทั้งหมดเพื่อให้ถึงเป้าหมาย การกำหนดแผนต้องใช้เวลารวมถึงการวิเคราะห์อย่างละเอียดของสถานการณ์ หลังจากที่แผนเป็นสูตรงานได้รับมอบหมาย ความรับผิดชอบ จะแบ่งงบประมาณจะจัดสรรให้ และเป้าหมายการตั้งค่า ระบบยังช่วยในการวัดผลลัพธ์ในการเปรียบเทียบกับแผนซึ่งจะช่วยให้ บริษัท ระดับสูงของการควบคุม ( เดอปัญญา & เมเยอร์ , 2004 ) นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระตุ้นให้เกิดการคิดระยะยาว และความมุ่งมั่นในทางตรงกันข้าม , ตระหนักกลยุทธ์ ซึ่งก็ไม่เคยตั้งใจ เป็นผลของกระบวนการซ้ำของ " คิด " และ " ทำ " ( เดอปัญญา & เมเยอร์ , 2004 ) มันคือรูปแบบของการพัฒนาใน บริษัท ในการขาดงานของเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง , วางแผน , ฯลฯ มันเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงโอกาสและตอบสนองอย่างรวดเร็ว ( Harrison , 2009 ) นอกจากนี้ กลยุทธ์ซึ่งหมายความว่า บริษัท คือการเรียนรู้สิ่งที่ทำงานในการปฏิบัติ ดังนั้น การเรียนรู้เป็นส่วนสำคัญในกลยุทธ์การสร้างมีการอภิปรายหลายเรื่อง ซึ่งวิธีการจะประสบความสำเร็จมากขึ้น แอนดรูส์ ( 1987 ) ระบุว่า กลยุทธ์ การวิเคราะห์ และการกำหนดควรศึกษา consciously อย่างชัดเจน และมีเหตุผล นอกจากนี้ เขาแย้งว่า เหตุผลทางยุทธศาสตร์เป็นกิจกรรมเชิงตรรกะ ( เดอปัญญา & เมเยอร์ , 2004 ) ในทางตรงกันข้าม ชิ โอมาเ ( 1982 ) แย้งว่าจิตใจของกุนซือจะไม่ถูกครอบงำโดยความคิดเชิงตรรกะและใช้งานง่าย แต่โดยการสร้างสรรค์ความคิด นอกจากนี้ เขากล่าวว่าเหตุผลไม่เพียงพอสำหรับมาถึงกลยุทธ์นวัตกรรม ( เดอปัญญา & เมเยอร์ , 2004 )ทั้งเหตุผลอย่างชัดเจนแสดงความขัดแย้งของเจตนาและกลยุทธ์ที่นำไปสู่ความ dichotomies ของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม มินต์สเบิร์ก & น้ำ ( 1985 ) สร้างคำว่า " จงใจ " ฉุกเฉิน " ในความรู้สึกที่จงใจสร้างกลางผู้นำ Alexander เบอร์เกอร์ระดับโลกกลยุทธ์องค์กร - 7 - ภายใต้เงื่อนไขที่กลยุทธ์สามารถอุบัติ " ( มินต์สเบิร์ก & น้ำ , 2528 , หน้า 263 ) ( โปรดดูภาคผนวก ) นอกจากนี้ วิททิงตันแสดงด้านล่างได้จำแนกกลยุทธ์โดยเจตนา สังกัดโรงเรียนคลาสสิกของความคิดและอารมณ์กลยุทธ์ภายใต้โรงเรียนวิวัฒนาการของความคิด ซึ่งร่วมกันทั้งเดียวกันผลกำไรสูงสุด .รูปใน sequel นี้ leseprobe ลูกพี่ลูกน้อง enthaltenถ้าคุณใช้เวลามองใกล้ที่ฮอนด้า , คุณสามารถดูว่า ฮอนด้าประสบความสำเร็จทั้ง dichotomies คืนดี . ฮอนด้าได้เช่นการพัฒนากลยุทธ์ใหม่สำหรับการวางแผนการผลิต อุตสาหกรรมรถยนต์มักจะมีขนาดใหญ่มากในการลดต้นทุนการผลิตมวลซึ่งเป็นเป้าหมายหลัก อย่างไรก็ตาม ความแข็งแกร่งของระบบการผลิตมวลเป็นข้อเสียที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงใด ๆในการผลิตบทเรียนราคาแพง นอกจากนี้ ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ในระบบเดียวกันจะถูก จำกัด เมื่อเทียบกับการผลิตชุด ( dolgui & proth , 2010 , pp . 197 ) ที่นี่ , ฮอนด้ารวมข้อดีของทั้งสอง ( ลดต้นทุน และความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ) ในการพัฒนาระบบผลิต " รุ่นเล็ก " ผ่านระบบนี้ ฮอนด้าสามารถลดต้นทุนการผลิต แต่ยังสามารถเสนอหลากหลายของผลิตภัณฑ์และการกระทำที่มีความยืดหยุ่น ฮอนด้าตั้งใจสร้างเงื่อนไขภายใต้กลยุทธ์สามารถโผล่ออกมา แผน " จงใจรุ่นเล็ก " ระบบการผลิตให้ฮอนด้าจะมีความยืดหยุ่นในการพยากรณ์การผลิต เนื่องจากนี้ ฮอนด้าได้เรียนรู้จากตลาดว่ามันควรพยากรณ์การผลิตของ นอกจากนี้ ฮอนด้าจะสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อจัดการกับเหตุการณ์ยากลำบาก อเล็กซานเดอร์ เบอร์เกอร์ - ทั่วโลกกลยุทธ์องค์กร - - 8 - ในการผลิตตาราง ที่นี่กลยุทธ์เป็นโดยเจตนา ส่วนฉุกเฉิน ( จงใจฉุกเฉิน )นอกจากนี้ ในกระบวนการตัดสินใจร่วมมือเดียว Honda กับความรับผิดชอบที่ชัดเจนสะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ที่ไม่รอบคอบ ที่นี่แผนจะถูกสร้างขึ้น บนมืออื่น ๆที่จุดเริ่มต้นของฮอนด้าเจาะตลาดใหม่ เช่น เรากับกลยุทธ์ฉุกเฉิน . ในบริบทนี้ mintzbe