Times have changed. More and more c

Times have changed. More and more companies have decided to radically change (read “scrap” or “re-engineer”) their performance appraisal process.

Last week at our research conference we spoke with Adobe, Juniper, Kelly Services, and a variety of other companies who have decided to do away with traditional performance ratings and dramatically change the annual appraisal process.

Our research shows that this is a strong and positive trend.
Why H.R. Managers Need to Think like Economists Josh Bersin Josh Bersin Contributor

Why the process must change.

Why do companies have annual reviews in the first place? They are an artifact from traditional top-down organizations where we had to “weed out” the bottom performers every year. By forcing managers to rate people once per year we can have annual talent reviews and decide who gets more money, who to promote, and who to let go.

Coupled with the performance rating is the “potential” rating, which tries to capture an individual’s potential to move up two levels in the organization (the traditional definition).

This approach is based on a philosophy that “ we cant totally trust managers” so we’re going to force them to fit people into these rating scales. And in many companies (around 20%) there are forced distributions, which mandate that some percent of employees are rated at the bottom and only a limited percent can be rated at the top.

The well publicized problems with this process abound. These include:

Employees need and want regular feedback (daily, weekly), so a once-a-year review is not only too late but it’s often a surprise. Regular coaching is the key to alignment and performance.
Managers cannot typically “judge” an entire year of work from an individual at one time (imagine if your spouse gave you an annual review!), so the annual review is awkward and uncomfortable for both manager and employee.
Manager-employee relationships are not 1:1 like they used to be. We work with many leaders and peers during the year, so one person cannot adequately rate you without lots of peer input.
While some employees are a poor fit and likely are poor performers, these issues should be addressed immediately, not at the end of the year.
Some companies really do have a lot of high performers, so forced ranking eliminates great people and damages the culture.
People are inspired and motivated by positive, constructive feedback – and the “appraisal” process almost always works against this.
The most valuable part of an appraisal is the “development planning” conversation – what can one do to improve performance and engagement – and this is often left to a small box on the review form.

Companies are nervous about eliminating this process because:

We need a fair and validated way to distribute compensation increases (don’t we?)
We need a record of low performance when we let someone go
We need to capture performance data in an employee’s profile for future promotion and other talent reviews, development plans, and career migration
We need a way to make sure managers are doing their jobs well.

Well, I’ve probably discussed these issues with 100+ companies over the last five years and our research shows more and more that companies are ready to let this process go.

Organization structures have changed and companies need to be more agile. We have a shortage of key talent and the keys to success now focus on regular alignment, coaching, creating passion and engagement, and continuous employee development.

The new keys to success:

Develop a “feedback-rich” culture and set of tools (often online, sometimes formal, often informal) that encourages all employees to give each other feedback. Tools from companies like Achievers, Globoforce, and most HR software vendors now enable and make this easy.
Separate the discussions about performance from discussions about potential and future career plans. Yes we need to evaluate people when raise time comes, but that can be a totally different conversation from.
Talk about performance regularly and let employees create their own goals on a regular basis. Force managers to provide ongoing feedback and teach them how to have honest conversations.
Assume that employees already know something about their own performance, and force them to self-assess. People tend to have a good idea of their own strengths and weaknesses – give them an open and positive opportunity to share it. That starts the dialogue about expectations and the match between their self-assessment and that of the organization.
Enable managers to assess performance regularly. Software teams now use Agile tools which evaluate code on a weekly basis. Managers should be giving people feedback regularly. If they learn to do this on a regular basis it will get easier and employees will learn to appreciate it.
Focus managers on hiring the best, so they build a team which strives for 100% high performers. This is never possible of course, but rather than assuming that 20% of your employees will perform poorly, spend more time on assessment, culture, and fit to make sure very few low performers make it into the organization in the first place.
Remember that everyone wants to succeed. If they aren’t performing well it’s not necessarily their fault – the organization should take responsibility for helping them find a better fit if possible.
Set and reset goals frequently. Companies that set performance goals quarterly generate 31% greater returns from their performance process than those who do it annually, and those who do it monthly get even better results. This means employees get feedback on a continuous basis (most sales organizations work this way). Read our research for more details.
Beware of pay for performance plans. While many companies (particularly investment banking, sales) have large pay for performance plans, research shows that these can create perverse behavior. People focus on their own goals at the expense of the organization. In sales related roles this process works well – when you move to customer service, engineering, and other “builder” roles they can create problems.
Give your leaders a cultural framework and set of values to work from. Companies like Juniper and Deckers (Uggs shoes) focus very heavily on corporate values, forcing managers to hire and manage to these values. This makes selection easier and enables us to evaluate and coach people against higher level frameworks.
Invest in leadership development. Being a manager is a tough job. Managers at all levels struggle with selection, hiring, training, coaching, and evaluation. Give them time and tools to learn, a framework for feedback, and a continuous development process so they learn how to become better.
Reward talent “production” not talent “hoarding.” If you pay your managers to “produce output,” they will focus heavily on talent performance and evaluation. This may be a good thing, but ultimately companies thrive by building skills – so in addition to encouraging managers to produce good work, incent them to produce good talent as well.

I’ve had the opportunity to study HR and performance management for almost 15 years now, and this topic has been controversial for a long time. In today’s globalized,talent constrained workplace it’s clear to me that the traditional appraisal has to change.

Businesses thrive on agility, speed, passion, and alignment. The process of driving and measuring performance has to do the same.

You can follow me to stay up to date on trends, research, and news in all areas of HR, leadership, and talent management on twitter at @josh_bersin. For more information on Bersin by Deloitte, please visit http://www.bersin.com .

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เวลามีการเปลี่ยนแปลง บริษัท มากขึ้นได้ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง (อ่าน "เศษเหล็ก" หรือ "ใหม่วิศวกร") กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพวกเขา.

สัปดาห์ที่ผ่านมาในที่ประชุมการวิจัยของเราที่เราได้พูดคุยกับ Adob​​e สน Kelly Services และความหลากหลายของ บริษัท อื่น ๆ ที่ได้ตัดสินใจที่จะทำไปที่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบดั้งเดิมและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกระบวนการประเมินประจำปี.

การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่านี้เป็นแนวโน้มในทางบวก.
ทำไมชั่วโมง ผู้จัดการต้องคิดเหมือนนักเศรษฐศาสตร์ผู้มีส่วนร่วม josh josh Bersin Bersin

ทำไมกระบวนการต้องเปลี่ยน.

ทำไม บริษัท ที่มีความคิดเห็นประจำปีในสถานที่แรก? พวกเขาเป็นสิ่งประดิษฐ์จากองค์กรจากบนลงล่างแบบดั้งเดิมที่เราต้อง "คัดออก" นักแสดงที่ด้านล่างของทุกปีด้วยการบังคับให้ผู้จัดการคนอัตราปีละครั้งเราสามารถมีความคิดเห็นพรสวรรค์ประจำปีและตัดสินใจที่ได้รับเงินมากขึ้นที่จะส่งเสริมและผู้ที่จะปล่อยให้ไป.

ควบคู่ไปกับการจัดอันดับประสิทธิภาพคือระดับ "ศักยภาพ" ซึ่งพยายามที่จะจับภาพ ที่มีศักยภาพของแต่ละบุคคลที่จะเลื่อนขึ้นสองระดับในองค์กร (คำนิยามดั้งเดิม).

วิธีการนี​​้จะขึ้นอยู่กับปรัชญาที่ว่า "เราลาดเททั้งหมดไว้วางใจผู้จัดการ" ดังนั้นเราจะไปบังคับให้พวกเขาเพื่อให้พอดีกับคนเหล่านี้เป็นเครื่องชั่งที่คะแนน และในหลาย ๆ บริษัท (ประมาณ 20%) มีการบังคับให้กระจายซึ่งอาณัติว่าเปอร์เซ็นต์ของพนักงานบางส่วนได้รับการประเมินที่ด้านล่างและเพียงร้อยละจำนวน จำกัด สามารถจัดอันดับที่ด้านบน.

ปัญหาประชาสัมพันธ์ได้ดีกับกระบวนการนี​​้มากเหล่านี้รวมถึง:

พนักงานต้องการและต้องการการตอบรับอย่างสม่ำเสมอ (รายวันรายสัปดาห์) ดังนั้นรีวิวครั้งหนึ่งปีไม่ได้เป็นเพียงสายเกินไป แต่ก็มักจะแปลกใจ การสอนปกติคือกุญแจสำคัญในการจัดตำแหน่งและประสิทธิภาพการทำงาน.
ผู้จัดการไม่สามารถมักจะ "พิพากษา" ตลอดทั้งปีของการทำงานจากบุคคลที่หนึ่งครั้ง (คิดว่าคู่สมรสของคุณให้คุณทบทวนประจำปี!)เพื่อทบทวนประจำปีเป็นที่น่าอึดอัดใจและอึดอัดสำหรับผู้จัดการและพนักงาน.
ความสัมพันธ์ผู้จัดการพนักงานไม่ได้ 1:01 เหมือนพวกเขาเคยเป็น เราทำงานร่วมกับผู้นำจำนวนมากและเพื่อนร่วมงานในระหว่างปีเพื่อให้คนคนหนึ่งไม่สามารถเพียงพอที่คุณจะให้คะแนนไม่มากมายของท่านเพียร์.
ในขณะที่พนักงานบางส่วนเป็นแบบที่น่าสงสารและน่าจะเป็นนักแสดงที่ดีปัญหาเหล​​่านี้ควรได้รับการแก้ไขทันที. ไม่ได้ในช่วงปลายปี บริษัท
บางทำจริงๆมีจำนวนมากของนักแสดงสูงการจัดอันดับบังคับเพื่อกำจัดคนที่ดีและความเสียหายวัฒนธรรม
คนมีแรงบันดาลใจและแรงจูงใจจากการบวกข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ -. และ "ประเมิน" กระบวนการเกือบ เคยทำงานกับนี้.
ส่วนหนึ่งที่มีค่าที่สุดของการประเมินคือ "การวางแผนพัฒนา" การสนทนา - สิ่งหนึ่งสามารถทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและการมีส่วนร่วม - และนี่คือสิ่งที่เหลือมักจะกล่องขนาดเล็กในแบบฟอร์มการทบทวน

บริษัท มีประสาทเกี่ยวกับการขจัดขั้นตอนนี้เพราะ.

เราต้องเป็นวิธีที่ยุติธรรมและการตรวจสอบการจำหน่ายที่เพิ่มขึ้นค่าตอบแทน (ทำไม่ได้เรา?)
เราต้องบันทึกผลการดำเนินงานต่ำเมื่อเราปล่อยให้คนไป
เราจำเป็นต้องเก็บข้อมูลผลการดำเนินงานในรายละเอียดของพนักงานสำหรับการส่งเสริมการขายในอนาคตและความคิดเห็นจากความสามารถอื่น ๆ ที่มีแผนพัฒนาและการย้ายถิ่นอาชีพ
เราต้องการวิธีที่จะทำให้ผู้จัดการแน่ใจว่ากำลังทำงานของพวกเขา ดี.

ดีผมได้กล่าวถึงปัญหาเหล​​่านี้อาจจะมี 100 บริษัท ในช่วงห้าปีที่ผ่านมาและการวิจัยของเราแสดงให้เห็นมากขึ้นว่า บริษัท มีความพร้อมที่จะให้กระบวนการนี​​้ไป.

โครงสร้างองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงและ บริษัท จะต้องมีการคล่องตัวมากขึ้น เรามีความขาดแคลนของความสามารถที่สำคัญและกุญแจสู่ความสำเร็จในขณะนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดตำแหน่งปกติการฝึกการสร้างความรักและความผูกพัน,การพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องและ

คีย์ใหม่จะประสบความสำเร็จ.

พัฒนา "ข้อเสนอแนะที่อุดมด้วย" วัฒนธรรมและชุดเครื่องมือ (มักจะออนไลน์อย่างเป็นทางการในบางครั้งมักจะไม่เป็นทางการ) ที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนที่จะให้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน เครื่องมือจาก บริษัท ที่ประสบความสำเร็จอย่างเช่น, globoforce และส่วนใหญ่ HR ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ในขณะนี้เปิดใช้งานและทำให้ง่ายนี้.
แยกการอภิปรายเกี่ยวกับผลการดำเนินงานจากการอภิปรายเกี่ยวกับศักยภาพและในอนาคตมีแผนอาชีพ ใช่เราต้องประเมินคนเมื่อถึงเวลาขึ้นมา แต่ที่อาจจะเป็นบทสนทนาที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจาก.
พูดคุยเกี่ยวกับประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอและให้พนักงานสร้างเป้าหมายของพวกเขาเป็นประจำ ผู้จัดการบังคับให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องและสอนให้วิธีการสนทนาที่มีความซื่อสัตย์.
สมมติว่าพนักงานรู้อยู่แล้วว่าสิ่งที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของตัวเองและบังคับให้พวกเขาประเมินตนเอง ผู้คนมักจะมีความคิดที่ดีของจุดแข็งของตนเองและจุดอ่อน - ให้พวกเขามีโอกาสที่เปิดกว้างและในเชิงบวกที่จะแบ่งปันมัน ที่จะเริ่มต้นการสนทนาเกี่ยวกับความคาดหวังและการแข่งขันระหว่างการประเมินตนเองของพวกเขาและที่ขององค์กร.
ช่วยให้ผู้บริหารในการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ ทีมซอฟแวตอนนี้ใช้เครื่องมือที่คล่องตัวทำให้การประเมินรหัสเป็นประจำทุกสัปดาห์ ผู้จัดการควรจะให้คนตอบรับอย่างสม่ำเสมอ ถ้าพวกเขาเรียนรู้ที่จะทำเช่นนี้เป็นประจำจะได้รับง่ายขึ้นและพนักงานจะได้เรียนรู้ที่จะชื่นชมมัน.
ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การจ้างงานที่ดีที่สุดเพื่อให้พวกเขาสร้างทีมที่มุ่งมั่นเพื่อการแสดงสูง 100%นี้จะไม่เป็นไปได้แน่นอน แต่แทนที่จะสมมติว่า 20% ของพนักงานของคุณจะทำงานได้ไม่ดี, ใช้เวลามากขึ้นในการประเมินวัฒนธรรมและเหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่านักแสดงน้อยมากต่ำทำให้มันกลายเป็นองค์กรในสถานที่แรก.
จำ ที่ทุกคนต้องการจะประสบความสำเร็จถ้าพวกเขาจะทำงานได้ไม่ดีมันไม่จำเป็นต้องเป็นความผิดของพวกเขา - องค์กรควรจะมีความรับผิดชอบในการช่วยให้พวกเขาพบเหมาะสมดีถ้าเป็นไปได้ชุด
และตั้งค่าเป้าหมายบ่อย. บริษัท ที่กำหนดเป้​​าหมายผลการดำเนินงานรายไตรมาสสร้างผลตอบแทนที่มากขึ้น 31% จากกระบวนการประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขามากกว่าคนที่ทำมันเป็นประจำทุกปีและผู้ที่ทำมันรายเดือนได้รับผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นนี้หมายถึงการที่พนักงานได้รับความคิดเห็นอย่างต่อเนื่อง (ส่วนใหญ่หน่วยงานขายที่ทำงานด้วยวิธีนี้) อ่านงานวิจัยของเราสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม.
ระวังของการจ่ายเงินสำหรับแผนการดำเนินงาน ในขณะที่หลาย บริษัท (ธนาคารเพื่อการลงทุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งการขาย) มีการจ่ายเงินขนาดใหญ่สำหรับแผนการดำเนินงานวิจัยแสดงให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้สามารถสร้างพฤติกรรมขี้อ้อน คนมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของตัวเองที่ค่าใช้จ่ายขององค์กรในบทบาทที่เกี่ยวข้องกับการขายกระบวนการนี​​้ทำงานได้ดี - เมื่อคุณย้ายไปยังบริการลูกค้าวิศวกรรมและอื่น ๆ บทบาท "ผู้สร้าง" พวกเขาสามารถสร้างปัญหาให้
ผู้นำของคุณกรอบวัฒนธรรมและชุดของค่าในการทำงานจาก. บริษัท เช่นสนและเคอร์ (รองเท้า uggs) เน้นหนักมากเมื่อค่านิยมขององค์กรบังคับให้ผู้จัดการการจ้างและจัดการกับค่าเหล่านี้นี้จะทำให้เลือกได้ง่ายขึ้นและช่วยให้เราสามารถประเมินและโค้ชคนกับระดับที่สูงกว่ากรอบ.
ลงทุนในการพัฒนาความเป็นผู้นำ เป็นผู้จัดการเป็นงานที่ยาก ผู้จัดการทุกระดับการต่อสู้กับการเลือกจ้างงานและการฝึกอบรมการสอนและการประเมินผล ให้พวกเขามีเวลาและเครื่องมือในการเรียนรู้กรอบสำหรับข้อมูลและกระบวนการในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พวกเขาเรียนรู้วิธีที่จะกลายเป็นดี.
ความสามารถที่ได้รับรางวัล "การผลิต" ไม่ได้มีพรสวรรค์ "กักตุน." ถ้าคุณจ่ายผู้จัดการของคุณ "ผลิตออก" พวกเขาจะเน้นหนักในการปฏิบัติงานและการประเมินผลความสามารถ นี้อาจเป็นสิ่งที่ดี แต่ในที่สุด บริษัท เจริญเติบโตโดยสร้างทักษะ -. ดังนั้นนอกจากการส่งเสริมให้ผู้จัดการเพื่อผลิตงานที่ดี incent พวกเขามีความสามารถในการผลิตที่ดีเช่นกัน

ผมเคยมีโอกาสที่จะศึกษาทรัพยากรบุคคลและการจัดการประสิทธิภาพการทำงานสำหรับเกือบ 15 ปีในขณะนี้และหัวข้อนี้ได้รับการถกเถียงกันมาเป็นเวลานาน ในวันนี้ทั่วโลกที่ทำงานเค้นความสามารถเป็นที่ชัดเจนกับผมว่าการประเมินแบบดั้งเดิมมีการเปลี่ยนแปลง.

ธุรกิจเจริญเติบโตในความคล่องตัว, ความเร็ว, ความรักและการจัดแนว กระบวนการของการขับรถและการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่มีการทำเช่นเดียวกัน.

ที่คุณสามารถปฏิบัติตามฉันจะอยู่ถึงวันที่เกี่ยวกับแนวโน้มการวิจัยและข่าวในทุกพื้นที่ของชั่วโมงเป็นผู้นำและการจัดการความสามารถบนทวิตเตอร์ได้ที่ @ josh_bersin สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Bersin โดย Deloitte กรุณาเยี่ยมชม http://www.bersin.com

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เวลามีการเปลี่ยนแปลง มาก ขึ้นบริษัทได้ตัดสินใจก็เปลี่ยน (อ่าน "ของเสีย" หรือ "ใหม่วิศวกร") ของประสิทธิภาพการทำงานเพื่อประเมินผลกระบวนการ

สัปดาห์ที่ประชุมงานวิจัยของเราที่เราพูด ด้วย Adobe จูนิเปอร์ เคลลี่ และบริการของบริษัทอื่นที่ได้ตัดสินใจทำไปกับการจัดอันดับประสิทธิภาพการทำงานแบบดั้งเดิม และการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในกระบวนการประเมินประจำปี ด้วย

วิจัยของเราแสดงว่า อยู่แข็งแกร่ง และบวกแนวโน้ม
ทำไม H.R. ผู้จัดการต้องคิดเช่น Bersin นักเศรษฐศาสตร์จอชจอช Bersin ผู้สนับสนุน

ทำไมต้องการเปลี่ยนแปลง

ทำไมบริษัทมีรีวิวปีแรก พวกเขาจะเป็นสิ่งประดิษฐ์จากบนลงล่างแบบองค์กรที่เรามี "บางกลุ่ม" คือล่างทุกปี โดยบังคับให้ผู้จัดการการจัดอันดับคนต่อปี เราสามารถได้เห็นความสามารถพิเศษประจำปี และตัดสินใจที่ได้รับเงินมากขึ้น ผู้สนับสนุน และที่ให้ไป

ควบคู่กับการจัดอันดับประสิทธิภาพการทำงานเป็น "ศักยภาพ" จัดอันดับ ที่พยายามที่จับภาพบุคคลอาจเลื่อนขึ้นสองระดับในองค์กร (นิยามดั้งเดิม) .

วิธีการนี้จะขึ้นอยู่กับปรัชญาว่า "เราต้อนทั้งหมดแทนผู้จัดการ" ดังนั้นเราจะบังคับให้เหมาะสมกับคนในระดับการจัดอันดับเหล่านี้ ในหลายบริษัท (ประมาณ 20%) มีการกระจายที่บังคับ ซึ่ง mandate ที่บางเปอร์เซ็นต์ของพนักงานเป็นอันดับที่ด้านล่าง และสามารถจัดการจำกัดเปอร์เซ็นต์เท่าที่ด้านบน

ดี publicized ปัญหานี้กระบวนการ abound เหล่านี้รวมถึง:

พนักงานจำเป็น และต้องการผลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ (ทุกวัน ทุกสัปดาห์), รีวิวครั้งต่อปีไม่สายเกินไปเท่านั้น แต่มันเป็นความประหลาดใจ ปกติฝึกเป็นคีย์การจัดตำแหน่งและประสิทธิภาพ
ผู้จัดการไม่สามารถจะ "ตัดสิน" ปีทั้งปีของการทำงานจากบุคคลหนึ่ง (สมมติถ้าคู่สมรสของคุณให้คุณตรวจทานเป็นปี), เพื่อตรวจสอบประจำปีจะตกใจ และไม่สบายทั้งผู้จัดการและพนักงาน
ไม่มีพนักงานผู้จัดการความสัมพันธ์ 1:1 เหมือนที่เคย เราทำงานกับผู้นำหลาย และเพื่อนเพื่อนระหว่างปี ดังนั้นคนไม่เพียงพออัตราคุณไม่ป้อนข้อมูล.
ขณะพนักงานบางคนพอดี และอาจมีนักแสดงที่ดี ปัญหาเหล่านี้ควรได้รับทันที ไม่ที่สิ้นสุดของปี
บริษัทจริง ๆ มีนักแสดงสูงมาก จัดอันดับเพื่อบังคับให้กำจัดคนดี และความเสียหายวัฒนธรรม.
คนมีแรงบันดาลใจ และแรงจูงใจจากคำติชมเป็นบวก สร้างสรรค์ – และกระบวนการ "ประเมิน" เกือบตลอดเวลาทำงานทำ
ส่วนคุณค่าของการประเมินคือ สนทนา "วางแผนพัฒนา" – สิ่งที่สามารถทำหนึ่งเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความผูกพัน- และนี้มักจะทิ้งกล่องเล็กแบบฟอร์มตรวจสอบการ

บริษัทมีประสาทเกี่ยวกับการกำจัดเนื่องจากกระบวนการนี้:

เราต้องเป็นธรรม และวิธีการตรวจการกระจายค่าตอบแทนเพิ่ม (ไม่เรา)
เราต้องบันทึกของประสิทธิภาพต่ำเมื่อเราให้คนไป
เราจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานในโพรไฟล์ของพนักงานสำหรับโปรโมชั่นในอนาคต และเห็นพรสวรรค์ แผนพัฒนา และอื่น ๆ งานโยกย้าย
เราต้องมีวิธีให้แน่ใจว่า ผู้จัดการกำลังทำดีงานของพวกเขา

ดี ฉันคงได้อธิบายปัญหาเหล่านี้กับบริษัท 100 ห้าปี และการวิจัยของเราแสดงขึ้นว่า บริษัทจะไปกระบวนการนี้

มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร และบริษัทจำเป็นต้องคล่องตัวมากขึ้น เรามีขาดพรสวรรค์คีย์และคีย์เพื่อความสำเร็จตอนนี้ เน้นการจัดตำแหน่งทั่วไป การฝึก การสร้างความรักและความผูกพัน และพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง

คีย์ใหม่ไปสู่ความสำเร็จ:

พัฒนาวัฒนธรรม "คำติชมรวย" และชุดของเครื่องมือ (มักจะออนไลน์ บางอย่าง มักจะเป็น) ที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนสามารถติชมกัน เครื่องมือจากบริษัทเช่น Achievers, Globoforce และผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์ HR ส่วนใหญ่ตอนนี้เปิดใช้งาน และให้ง่าย
แยกการสนทนาเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานจากการอภิปรายเกี่ยวกับแผนอาชีพในอนาคต และมีศักยภาพ ใช่เราต้องประเมินคนเมื่อเพิ่มนึก แต่ที่สามารถจะสนทนาที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจากการ
พูดคุยเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานอย่างสม่ำเสมอและให้พนักงานสร้างเป้าหมายของตนเองเป็นประจำ บังคับการให้ผลป้อนกลับอย่างต่อเนื่อง และสอนให้เขารู้จักวิธีการใช้สนทนาซื่อสัตย์.
สมมติว่า พนักงานแล้วรู้เรื่องประสิทธิภาพการทำงานของตนเอง และบังคับให้ประเมินตนเอง คนมักจะ มีความคิดที่ดีของจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง – ให้โอกาสเปิด ทางบวกร่วม ที่เริ่มพูดคุยเกี่ยวกับความคาดหวังและการจับคู่ระหว่างการประเมินตนเองและขององค์กร
การประเมินประสิทธิภาพการทำงานประจำกัน ซอฟต์แวร์ทีมตอนนี้ใช้คล่องตัวมือซึ่งประเมินรหัสตามรายสัปดาห์ ผู้จัดการควรจะให้คนผลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ ถ้าจะเรียนทำประจำได้ง่ายขึ้น และพนักงานจะเรียนรู้ที่จะชื่นชมมัน
เน้นจัดการจ้างดีที่สุด ดังนั้นพวกเขาสร้างทีมงานซึ่งสำหรับคนสูง 100% นี้เป็นไปไม่ได้แน่นอน แต่แทนที่จะสมมติว่า 20% ของพนักงานจะทำงาน ใช้เวลาในการประเมินผล วัฒนธรรม และเหมาะสมเพื่อให้แน่ใจ นักแสดงต่ำน้อยมากให้มันเป็นองค์กรในแรก
จำที่ทุกคนอยากประสบความสำเร็จ ถ้าพวกเขาไม่ได้ทำ ดีไม่จำเป็นต้องเป็นข้อบกพร่องของพวกเขา – องค์กรควรรับผิดชอบช่วยให้พวกเขาค้นหาถ้าพอดีดีกว่าไป
ตั้ง และตั้งค่าเป้าหมายบ่อย บริษัทที่ตั้งเป้าหมายประสิทธิภาพรายไตรมาสสร้างคืน 31% มากขึ้นจากกระบวนการประสิทธิภาพการทำงานมากกว่าคนที่ทำเป็นประจำทุกปี และผู้ที่ทำรายเดือนได้ผลยิ่งขึ้น ซึ่งหมายความว่า พนักงานได้รับผลป้อนกลับบนพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง (องค์กรขายส่วนใหญ่ทำงานแบบนี้) อ่านงานวิจัยของเราสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม
Beware ของค่าจ้างสำหรับแผนประสิทธิภาพการ ขณะที่หลายบริษัท (โดยเฉพาะอย่างยิ่งวาณิชธนกิจ ขาย) มีขนาดใหญ่ค่าจ้างสำหรับแผนการปฏิบัติงาน จากการวิจัยพบว่า เหล่านี้สามารถสร้างพฤติกรรม perverse คนเน้นเป้าหมายของตนเองค่าใช้จ่ายขององค์กร ในการขายที่เกี่ยวข้องบทบาทกระบวนการนี้ทำงานได้ดีเมื่อคุณย้ายการบริการลูกค้า วิศวกรรม และบทบาทอื่น ๆ "สร้าง" ที่พวกเขาสามารถสร้างปัญหา
ให้ผู้นำของคุณกรอบวัฒนธรรมและตั้งค่าการทำงานจากการ บริษัทเช่นจูนิเปอร์ และสนองความ Deckers (รองเท้า Uggs) เน้นหนักมากค่าองค์กร บังคับการจ้างงาน และจัดการกับค่าเหล่านี้ นี้ทำให้เลือกง่ายขึ้น และช่วยให้เราสามารถประเมิน และอบรมคนกับสูงระดับกรอบ.
ลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำ การจัดการเป็นงานยาก ผู้จัดการระดับต่อสู้กับการเลือก การว่าจ้าง ฝึกอบรม ฝึก และการประเมินผลทั้งหมด ให้เวลา และเครื่องมือในการเรียนรู้ กรอบงานสำหรับข้อคิดเห็น และกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พวกเขาเรียนรู้ดีขึ้น
รางวัลความสามารถ "ผลิต" พรสวรรค์ไม่ "hoarding " ถ้าคุณจ่ายผู้บริหาร "ผลผลิต", พวกเขาจะเน้นหนักความสามารถประสิทธิภาพและประเมินผล อาจเป็นสิ่งที่ดี แต่ในที่สุด บริษัทเจริญ โดยสร้างทักษะ – ดังนั้นนอกจากการส่งเสริมการผลิตทำงานที่ดี incent เหล่านั้นเพื่อสร้างความสามารถพิเศษที่ดีเช่น

ผมได้มีโอกาสในการศึกษาการจัดการทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิภาพเกือบ 15 ปีขณะนี้ และหัวข้อนี้ได้ถูกแย้งมาเป็นเวลานาน ในวันนี้ของ globalized จำกัดความสามารถทำมันได้ชัดผมว่าประเมินดั้งเดิมมีการเปลี่ยนแปลง

ธุรกิจเจริญเติบโตบนความว่องไว ความเร็ว ความรัก และการจัดตำแหน่ง มีกระบวนการขับขี่ และวัดประสิทธิภาพการทำงานทำอย่างเดียวกัน

คุณสามารถทำตามฉันตลอดเวลาในแนวโน้ม วิจัย และข่าวสารในพื้นที่ทั้งหมดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ผู้นำ และความสามารถบน twitter ที่ @josh_bersin สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Bersin โดย Deloitte กรุณาเยี่ยมชม http://www.bersin.com

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เวลามีการเปลี่ยนแปลง มากขึ้นและมากขึ้นบริษัทจึงตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างถึงรากเปลี่ยน(อ่าน"เศษ"หรือ"วิศวกร")ของการประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยดำเนินการ.

เมื่อสัปดาห์ที่ของเราการค้นคว้า,ประชุมเราพูดด้วยโปรแกรม Adobe ,ซาก,เคลลีบริการและความหลากหลายของบริษัทอื่นๆที่ได้มีมติในการดำเนินการอยู่ห่างออกไปในแบบดั้งเดิมพร้อมด้วย ประสิทธิภาพ และการจัดอันดับประจำปีอย่างมากการเปลี่ยนแปลงที่ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยดำเนินการ.

การวิจัยของเรานี้จะแสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มว่าเข้มแข็งและเป็นบวก.
ทำไมผู้จัดการบรมราชชนกทรงต้องคิดว่าเหมือนกับนักเศรษฐศาสตร์โดย Josh bersin Josh bersin ผู้ให้ความ ช่วยเหลือ

ทำไมกระบวนการนี้จะต้องเปลี่ยน.

ทำไมจึงไม่มีการตรวจสอบบริษัทที่เป็นครั้งแรกในปีนี้ ห้องพักได้รับผลพวงที่จากองค์กรด้านบนลงแบบดั้งเดิมที่ซึ่งเราได้เป็น"วัชพืช"นักแสดงด้านล่างที่ทุกปีโดยการใช้กำลังบังคับผู้จัดการในอัตราคนละหนึ่งครั้งต่อปีเราสามารถมีความสามารถในด้านการตรวจสอบประจำปีและตัดสินใจที่จะได้รับเงินมากกว่าที่จะให้การส่งเสริมและผู้ที่จะปล่อยให้ไป.

ประกอบกับการอยู่ในระดับที่" ศักยภาพ "การจัดอันดับความน่าเชื่อถือซึ่งจะพยายามที่จะถ่าย ภาพ ของแต่ละบุคคลที่อาจเกิดขึ้นในการย้ายไปได้สองระดับในองค์กร(ที่ความละเอียดแบบดั้งเดิม)

วิธีนี้จะใช้ปรัชญาที่ว่า"เราจะไม่ได้ความน่าเชื่อถือผู้จัดการ"ดังนั้นเราจะมีผลใช้บังคับให้พอดีกับผู้คนเข้าไปในเครื่องชั่งนี้การจัดอันดับความน่าเชื่อถือ และในบริษัทจำนวนมาก(ประมาณ 20% )จะถูกบังคับให้การกระจายอำนาจซึ่งบางอย่างที่คิดเป็นร้อยละของพนักงานได้รับการจัดระดับที่อยู่ด้านล่างและเท่านั้นที่จำกัด(มหาชน)ร้อยละสามารถกำหนดพิกัดที่ด้านบน.

ปัญหารวมทั้งเผยแพร่ด้วยกระบวนการนี้มีอยู่อย่างมากมายเหล่านี้รวมถึงพนักงาน:

ต้องการและจำเป็นต้องใช้ความคิดเห็นทั่วไป(ทุกวันทุกสัปดาห์)ดังนั้นการตรวจสอบเมื่อ - - ปีที่ไม่ใช่เฉพาะสายเกินไปแต่ก็เป็นที่น่าประหลาดใจ ฝึกซ้อมอย่างสม่ำเสมอเป็นกุญแจสำคัญที่ให้ ประสิทธิภาพ การทำงานและการจัดแนว.
ผู้จัดการไม่สามารถจะ"ตัดสิน"ทั้งปีของการทำงานจากบุคคลที่หนึ่งครั้ง(คิดว่าหากคู่สมรสของคุณให้คุณตรวจสอบประจำปีที่!)ดังนั้นปีนี้จะเป็นการตรวจสอบและทำให้ไม่สบายใจสำหรับความสัมพันธ์ทั้งสองผู้จัดการและพนักงาน.
ผู้จัดการของพนักงานไม่ได้ 1 : 1 ว่าเขาถูกใช้เป็น เราทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและผู้นำจำนวนมากในช่วงปีที่แล้วคนหนึ่งไม่สามารถเพียงพออัตราคุณไม่มีของอินพุต peer .
ในขณะที่พนักงานบางคนมีความยากจนและมีแนวโน้มที่จะดีปัญหาเหล่านี้ควรที่จะถูกนำมาพูดในทันทีไม่สามารถใช้ได้ในสิ้นปี.
บางบริษัทอย่างแท้จริงไม่ได้เป็นจำนวนมากของนักแสดงที่ทำให้การจัดอันดับจะช่วยขจัดปัญหาเรื่องที่ผู้คนและความเสียหายที่วัฒนธรรม.
มีคนได้รับแรงบันดาลใจและสร้างแรงจูงใจโดยในเชิงบวกและเชิงสร้างสรรค์ความคิดเห็น - และ"ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย"กระบวนการเกือบจะทุกครั้งจะทำงานกับ.
ที่มีคุณค่ามากที่สุดเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยคือ"การพัฒนาการวางแผน"การสนทนา - สามารถทำได้เพื่อช่วยปรับปรุง ประสิทธิภาพ การทำงานและการจ้างงาน - และในส่วนนี้คือซ้ายไปที่กล่องกาเครื่องหมายในขนาดเล็กที่ตรวจดูแบบฟอร์ม.

บริษัทมีประหม่าเกี่ยวกับการลดขั้นตอนนี้เพราะ:

เราจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบที่ดีและทางในการเผยแพร่การจ่ายค่าชดเชยเพิ่มขึ้น(ไม่ได้เราหรือไม่?)
เราจำเป็นต้องบันทึกข้อมูลของ ประสิทธิภาพ การทำงานต่ำเมื่อเราปล่อยให้ใครบางคนไป
ตามมาตรฐานเราจำเป็นต้องเก็บข้อมูล ประสิทธิภาพ การทำงานในการตรวจสอบโปรไฟล์มีความสามารถพิเศษสำหรับการส่งเสริมการขายในอนาคตและอื่นๆของพนักงานที่การปรับเปลี่ยนระบบอาชีพและการวางแผนการพัฒนา
ตามมาตรฐานเราต้องมีวิธีการที่จะทำให้แน่ใจว่าผู้จัดการมีการทำงานของตนเป็นอย่างดี.

เป็นอย่างดีผมมีประเด็นเหล่านี้พร้อมด้วย 100 บริษัทมากกว่าห้าปีที่ผ่านมาอาจจะทำการวิจัยและของเราจะแสดงมากขึ้นและมากกว่านั้นที่บริษัทพร้อมที่จะปล่อยให้กระบวนการนี้ไป.โครงสร้าง

องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงและบริษัทจำเป็นต้องมีความคล่องตัวมากขึ้น เรามีการขาดแคลนบุคลากรความสามารถสูงปุ่มและปุ่มที่จะประสบความสำเร็จในขณะนี้เน้นไปที่เป็นการจัดอย่างสม่ำเสมอการสร้างความผูกพันและความปรารถนาการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและพนักงาน.

ที่ใหม่เพื่อความสำเร็จ:

พัฒนาที่"ความคิดเห็นที่หลากหลาย"วัฒนธรรมและตั้งค่าของเครื่องมือ(มักแบบออนไลน์,บางครั้งอย่างเป็นทางการ,บ่อยครั้งในแบบไม่เป็นทางการ)ที่พนักงานทุกคนให้กันและกันความคิดเห็น. เครื่องมือจากบริษัทต่างๆเช่นรายแรกประจำ globoforce และผู้จำหน่ายซอฟท์แวร์เฉพาะรุ่น HR มากที่สุดในขณะนี้เปิดใช้งานและทำให้โรงแรมแห่งนี้ได้อย่างง่ายดาย.
แยกออกจากกันการพูดคุยเกี่ยวกับ ประสิทธิภาพ การทำงานจากการประชุมเกี่ยวกับแผนอาชีพที่อาจเกิดขึ้นและในอนาคต. ใช่เราจะต้องประเมินคนเมื่อเวลายกมาแต่ที่สามารถสนทนาแตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิงจาก.
พูดคุยเกี่ยวกับ ประสิทธิภาพ การทำงานอย่างสม่ำเสมอและช่วยให้พนักงานสามารถสร้างเป้าหมายของตนเป็นประจำ ผู้จัดการฝ่ายไอทีมีผลใช้บังคับในการแสดงความคิดเห็นอย่างต่อเนื่องและสอนให้เขาได้อย่างไรจะมีการสนทนาความซื่อสัตย์สุจริต.
คาดว่าพนักงานอยู่แล้วว่าบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับ ประสิทธิภาพ ของตนเองและมีผลใช้บังคับให้ประเมินตนเอง คนมีแนวโน้มที่จะมีความคิดที่ดีของจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง - ทำให้พวกเขามีโอกาสเปิดให้บริการและในเชิงบวกที่จะแบ่งปัน ที่กล่องโต้ตอบจะเริ่มที่เกี่ยวกับความคาดหวังและตรงกับที่อยู่ระหว่างการประเมินผลของพวกเขาและว่าขององค์กรที่.
เปิดใช้งานผู้จัดการเพื่อประเมิน ประสิทธิภาพ การทำงานอย่างสม่ำเสมอ ทีมงานซอฟต์แวร์ในขณะนี้ใช้เครื่องมือช่วยเพิ่มความคล่องตัวซึ่งการประเมินในทุกสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะช่วยให้ผู้คนความคิดเห็นอย่างสม่ำเสมอ หากจะเรียนที่จะทำอย่างนี้อยู่เป็นประจำก็จะได้รับความสะดวกและพนักงานจะได้เรียนรู้เพื่อเพลิดเพลินใจไปกับมัน.ผู้จัดการ
เน้นไปที่การจ้างงานที่ดีที่สุดดังนั้นพวกเขาจึงสร้างทีมซึ่งการพยายามสร้างนักแสดงสูง 100%โรงแรมแห่งนี้คือไม่เคยมีความเป็นไปได้ของหลักสูตรแต่มากกว่าการสันนิษฐานว่า 20% ของพนักงานของคุณจะทำได้ไม่ดีนักต้องใช้เวลามากขึ้นในวัฒนธรรมและการประเมินความเหมาะสมเพื่อทำให้แน่ใจว่าเป็นอย่างมากนักแสดงระดับต่ำเพียงไม่กี่ทำให้เป็นองค์กรที่เป็นครั้งแรกที่.
จำได้ว่าทุกคนต้องการที่จะประสบความสำเร็จหากพวกเขาไม่ได้ทำมันเป็นความผิดปกติของพวกเขาไม่จำเป็นต้อง - องค์กรควรจะมีความรับผิดชอบในการช่วยให้เขาได้พบกับความกระชับมากขึ้นหากเป็นไปได้.
ตั้งค่าและการรีเซ็ตเป้าหมายที่พบ บริษัทที่ตั้งเป้าหมายของ ประสิทธิภาพ รายไตรมาสสร้างผลตอบแทน 31% มากยิ่งขึ้นจากขั้นตอนการทำงานของตนมากกว่าผู้ที่ทำได้ในแต่ละปีและผู้ที่ทำได้ทุกเดือนจะได้รับผลดียิ่งขึ้นซึ่งหมายความว่าพนักงานได้รับความคิดเห็นอย่างต่อเนื่อง(องค์กรมากที่สุดการขายทำงานในลักษณะนี้) อ่านการวิจัยของเราสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม
ระวังแบบเสียค่าบริการเมื่อรับชมสำหรับการวางแผน ประสิทธิภาพ การทำงาน ในขณะที่บริษัทจำนวนมาก(โดยเฉพาะการธนาคารการลงทุนการขาย)มีเงินขนาดใหญ่สำหรับการวางแผน ประสิทธิภาพ การวิจัยพบว่าเหล่านี้สามารถสร้างพฤติกรรมการดื้อรั้นเอาแต่ใจตัวเอง ผู้คนให้ความสำคัญกับเป้าหมายของตนที่ต้องชำระค่าใช้จ่ายขององค์กรได้ในการขายที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของกระบวนการนี้ทำงานได้ดีเมื่อคุณย้ายไปยังบริการลูกค้า,วิศวกรรม,และอื่นๆ"ผู้สร้าง"บทบาทของเขาสามารถสร้างปัญหา.
ให้ของคุณผู้นำที่ทางวัฒนธรรมและกรอบงานตั้งค่าของค่าในการทำงานจาก. บริษัทต่างๆเช่นซากและจัดให้บริการรถสองชั้น(รองเท้า uggs )เป็นอย่างมากอย่างหนักในคุณค่าของบริษัททำให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีในการจ้างและการจัดการให้มีค่าเหล่านี้โรงแรมแห่งนี้จะทำให้การเลือกได้ง่ายขึ้นและช่วยให้เราในการประเมินผลและรถโค้ชผู้คนกับระดับที่สูงกว่าเฟรมเวิร์ก.
ลงทุนในการพัฒนาความเป็นผู้นำ การเป็นผู้จัดการให้เป็นงานที่ยาก ผู้จัดการฝ่ายไอทีในทุกระดับการต่อสู้พร้อมด้วยทางเลือกการว่าจ้างการฝึกอบรมและแนะแนวการประเมินผล ให้เครื่องมือและเวลาเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับกรอบสำหรับความคิดเห็นและมีความต่อเนื่องพัฒนากระบวนการดังนั้นพวกเขาจึงได้เรียนรู้ถึงวิธีการกลายเป็นดีขึ้น.
ให้รางวัลแก่ผู้มีความสามารถ"การผลิต"ไม่ได้มีความสามารถพิเศษ"กักตุน"หากคุณจ่ายเงินของคุณผู้จัดการเพื่อ"ทำให้เกิดเอาต์พุต,"พวกเขาจะเน้นมากในความสามารถและ ประสิทธิภาพ การทำงานการประเมินผล. โรงแรมแห่งนี้อาจเป็นสิ่งที่ดีแต่ในท้ายที่สุดบริษัทประสบความสำเร็จด้วยการสร้างความรู้ความชำนาญ - ดังนั้นนอกจากจะสนับสนุนให้ผู้จัดการเพื่อสร้างงานที่ดี incent ให้ผลิตผู้มีพรสวรรค์เป็นอย่างดี.

ผมมีโอกาสได้ศึกษาการจัดการ ประสิทธิภาพ การทำงานและชม.สำหรับเกือบจะ 15 ปีแล้วและเรื่องนี้ได้รับการถกเถียงกันมาเป็นเวลานาน ในโลกโลกา ภิวัตน์ ในปัจจุบันมีความสามารถทำงานเป็นที่ชัดเจนว่าประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยแบบดั้งเดิมที่มีการเปลี่ยนแปลง.

ธุรกิจประสบความสำเร็จในความเร็วความคล่องตัวความรักและการจัดวาง กระบวนการของการขับขี่และการวัด ประสิทธิภาพ การทำงานได้ให้ทำอย่างเดียวกัน.

คุณสามารถทำให้การเข้าพักได้ถึงวันที่แนวโน้มการวิจัยและข้อมูลในพื้นที่ทั้งหมดของ HR และความเป็นผู้นำด้านการบริหารจัดการมีความสามารถพิเศษบน Twitter ที่@ josh_bersin สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ bersin โดย Deloitte โปรดเยี่ยมชม http://www.bersin.com